家电行业的渠道变革(doc 9页)

家电行业的渠道变革(doc 9页)
家电渠道变革
面临新经济大潮的冲击、面对中国加入WTO，中国家电业迎来了又一次的变革，与以往不同的是，此次变革不再是厂家自身的资源的整合，而是联动了包括经销商、零售商在内的整个流通体系的资源整合，其目的就在提高效率，降低成本。

于是，家电渠道变革的呼声也就越来越高，垂直营销、自建网络、直面终端……各具特色的家电行业渠道变革在轰轰烈烈的演绎着，许多知名企业也纷纷付诸于行动，进行自身渠道系统的变革。

然而，我们看到随着变革的进行，新的矛盾也层出不穷。

l 在这场变革中，仍然起着主导作用的以经销商和大型商场为主的零售商应该如何进行变革。

l 以苏宁为代表的新型业态和传统业态之争从未停止，它们之间的矛盾到底应该如何解决。

l 许多厂家自建销售网络和终端，与之而来的是成本的飙升和经销商关系的恶化。

l 新型业态尽管锋芒毕露，但是也面临着国际强势商业资本进入和自身市场占有率不高的棘手问题……
家电渠道变革又到了一个欲进不能的瓶颈之地。

在这样的背景下，杭州却传来一个令人振奋的消息――美菱集团主办的“首届中国家电业渠道论坛”在杭州胜利召开。

来自全国各地近千名经销商、分销商、零售商和营销界的渠道专家汇集杭州，就家电渠道变革过程中的种种问题展开了“厂家、商家、专家”面对面的深度探讨。

与会成员从不同角度、不同层面分析了家电流通业变革的趋势及存在的问题，并积极寻求问题的解决办法。

短暂的论坛会成果丰硕，与会很多经销商表示，“此次的论坛，给自己指明了一个方向，我们将不再被动的面对市场环境的改变，而是要积极行动起来，主动迎接挑战”。

论坛会达成的《杭州宣言――超越竞争，共享未来》也被誉为是“中国家电渠道变革史上光辉的一章”。

尤其值得人们关注的是，被誉为中国家电连锁业三大巨头之一的苏宁在此次的论坛会上，一改往日咄咄逼人的做法，非
有自己不断提升才是最有竞争力的、最可持续的竞争。

美菱表示，处在市场经济大环境中，竞争是必然的，但是只要新型、传统业态对于竞争有了更深层次的认识，未来的竞争也就会朝服务、品牌等良性的方向发展。

美菱提供这样一个机会，只是大家改变观念的一个开始。

在以后的合作中，美菱将会把学习作为给合作伙伴提供的增值服务，不断地帮助他们进行自我提升。

一方面通过美菱的内部刊物《赢者》和合作伙伴进行系统管理、营销知识和最新行业动态方面的交流。

另一方面，美菱还将定期举办经销商培训班，通过专业培训帮助经销商建立学习型组织。

看来，美菱真的是下定决心要将学习的变革在整个流通体系内推
行到底。

实效变革是关键
面对家电渠道的变革，每个企业、每个商家都不能盲目跟进，要结合企业自身，结合目前渠道存在的问题，有针对性的变革，实现变革的最大化收益。

对于渠道的变革，美菱有自己的理解。

变革毕竟会有阵痛，甚至会带来血的教训，因此，美菱的变革并没有从模式上进
行改变，而是从点滴做起。

张巨声董事长指出，家电行业的流通和渠道问题非常之多，只要改变一点，只要这一点改变成功，那么这一点实际上就是一种变革。

其实美菱集团早在2000年已经启动了变革的工程，这次变革仍然秉执美菱集团一贯稳健的作风――用系统的眼光来看待这次革命，先从美菱集团企业内部和对原有流通网络和渠道的整合开始，有计划、有步骤的进行。

美菱认为提高流通体系的效率，无疑就是更有意义的降低成本。

他们首先从企业营销组织的变革开始。

把原来庞大的组织系统整合成为6大职能中心，使整个组织结构扁平化，让组织内每个环节都能够面对市场，提高运作效率，提高对市场的反应能力，信息化建设也是美菱集团变革的一个重要环节，他们应用由美国甲骨文公司提供的ERP软件，极大的提高了整个信息系统的效率。

与众多家电企业不同的是，美菱集团并没有大刀阔斧进行渠道模式的全面变革，而是对自身的网络渠道进行系统的改造，进行市场区域的再次划分、疏理渠道环节，协调渠道成员之间的关系，严厉打击妨害整个渠道系统利益的成员，是
美菱2000－2001年渠道变革的主要内容。

单单这一项变革，就使美菱集团2001年的销售得到大幅度提升，销售成本也得到有效的控制。

2001年上半年美菱以34%的市场增长率居于家电行业增长第一位……种种迹象表明，到目前为止，美菱的改革是成功的。

传承变革是特色
美菱变革是对现有流通体系潜力的深度挖掘，变革的核心进一步加强和流通体系成员的合作，实现厂商双赢。

因此，美菱的变革具有坚实的市场基础，那就是广大经销商和零售商的大力支持。

当记者问到，许多家电品牌都在自建终端，美菱未来会不会这么做时，李士军总经理表示，美菱的变革将仍然立足于进一步加强和流通体系成员的合作。

他说，市场经济要求社会分工越来越明晰，商业资本最终一定要发挥其应有的职能，美菱的变革一定会遵循市场经济规律。

自建终端有其显著的优势，但是也会导致销售成本和管理成本的飞速上升，而且在一定程度上会损害厂家和商家之间的关系，现阶段家电渠道的变革如果不重视商家的利益和
感受的话，变革的风险也就会大大提高。

和其它家电厂家不同的是，美菱走的是冰箱专业化道路，自建终端对美菱而言也是不经济的。

相比之下，在现有的网络模式中，通过提升网络伙伴的经营能力提高运营效率，实现经济效益的提高是最佳的方式。

当然，在条件成熟的时候，美菱也会考虑改革目前这种契约式、松散式的合作关系，尝试采取其它更为扁平、更为紧密的合作方式与网络成员共同成长。

2002年，美菱将继续推进渠道的变革，遵循“超越竞争，共赢未来”的原则，美菱会进一步缩短信息链条，进行通路结构扁平化改革，放权市场，让厂家和商家能够对市场的变化做出同步的反应，提高市场应变能力。

同时，加强销售终端个性化建设，和经销商一道为消费者提供更具特色的服务，是美菱集团2002年流通变革的又一大特色。

变革的过程实际上是原有矛盾解决和新矛盾产生的过程，企业只有在解决问题的过程中得到发展和进步。

对于目前家电变革中出现的各种问题美菱认为是一种必然性，面对这个多变的市场，美菱将继续保持忧患意识、警惕性和学习能力，以系统和战略的高度去面对和解决整个流通体系的种种矛
盾，充分发挥厂家应有的作用，积极地推进这场变革。

后记：
在众多家电厂家从上游力推渠道变革的时候，美菱集团却选择了先打基础，从下游做起的道路，在家电渠道行业的动荡期，美菱这种平实的做法，无疑给众多正在摸索徘徊的网络成员注入一剂强心针。

从来自全国各地近千名的渠道成员代表的满意的笑容中，我们感受到了大家心向合力的无穷力量。

在他们的笑容中，我们看到了中国家电渠道变革后更加美好的明天。

我们同样感受到了美菱集团务实背后的智慧。