绩效考核指标设定方案讲课教案

绩效考核指标设定方案绩效考核指标设定方案目录一、指标分类 (1)1.1按层级划分 (1)1.2按可量化程度 (1)1.3按考核周期划分 (1)二、设定原则 (2)2.1目标导向原则 (2)2.2主管设定、充分沟通原则 (2)2.3指标的可达成 (2)2.4重点性与覆盖性原则 (2)2.5指标来源可记录 (2)2.6期限性 (3)三、绩效考核指标设定方法 (3)3.1整体思路 (3)3.2目标分解法 (3)3.3指标标准的设定 (3)3.4通用指标 (5)四、实施过程 (8)4.1绩效考核指标的设定 (8)4.2绩效考核指标的筛选 (8)4.3考核指标权重的设定 (9)4.4绩效考核指标标准的设定 (12)4.5系统录入 (12)五、例表及最终结果计算方法 (13)六、绩效考核流程 (15)七、考核结果的适用 (16)为进一步强化绩效考核的激励作用，将绩效考核作为一项重要的管理工具，确保考核结果的客观、公正，避免考核的形式化及主观随意性，特制定本办法。

一、指标分类1.1按层级划分根据公司组织架构、公司经营指标，以整体达成为方向，将指标层层分解，确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标，原则上，下级考核指标应优于上级考核指标，从而确保上级考核指标的达成。

1.2按可量化程度根据指标的可量化程度，分为定性指标、定量指标。

定性指标根据正（反）向激励的原则，采用出现即加（减）分的模式；定量指标根据设定的指标标准，确定考核得分。

1.3按考核周期划分针对常规性每个周期考核的内容，设定的即为周期性指标，根据岗位工作内容设定，以月度、季度、半年度、年度为考核周期，一般不超过一年；随机性发生则按照发生即考核的原则，建议采用一票否决制和倒扣分模式。

二、设定原则2.1目标导向原则所有绩效考核指标的设定，必须以公司战略目标为导向；考核指标的设定，必须是促进目标的达成，不设对公司战略无意义的考核指标。

2.2主管设定、充分沟通原则绩效考核，作为主管一项有效的管理工具，应由主管最终确定，并与被考核人员充分沟通，从而明确绩效考核的指引、规范作用。

2.3指标的可达成设定绩效考核指标，原则上应充分考虑内部（软硬件设备、设施、技术、人员等）、外部环境（经济形势、市场行情），参照往年同期水平，合理设定，既避免设定的指标轻而易举实现，又避免指标难以企及失去考核的意义，应合理设置同一指标的各个档次，不断改进、优化，促进促进管理提升。

2.4重点性与覆盖性原则绩效考核指标应针对该岗位工作的重点和主要方面设定，以4-8个关键绩效指标（KPI）为宜（定性类行为约束指标与临时性指标不包括在内），避免指标过多导致员工失去工作重点；但同时，指标应能覆盖该员工80%以上的工作。

2.5指标来源可记录所有绩效考核指标必须有准确的数据（记录）来源，为结果的判定提供依据，且数据最终形成不应由被考核人员提供或具备篡改记录的能力（原则上尽量以系统数据判定，由主管审核或其他流程相关人员提供）。

2.6期限性所有绩效考核指标必须设定考核期限，以方便数据统计，界定每个周期的考核结果。

三、绩效考核指标设定方法3.1整体思路从投入—过程—产出三个过程，从财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度，根据岗位职责以及公司相关规章制度，鼓励员工发展，设置绩效考核目标。

3.2目标分解法确定部门关键成功因素，关键流程，确定实现流程的关键因素或节点，将因素转化为可实现的指标。

应明确一点，即便是同一个岗位，因受内、外部环境影响，其关键成功因素也有可能不同，所以设定KPI一定要充分考虑岗位实际情况，合理设置（如操作工，应充分考虑设备因素；业务员销量与增量的权重设置等）。

3.3指标标准的设定（1）设置三个节点，即基于合格的下限、一般人能达到的点、实现优秀的点，可根据三个节点划分四个区间，若以百分制换算，得分在四个区间优（90—100分）、良（75—89）、中（60—74）、差（0—59）。

指标节点的设定，必须有充分的数据依据。

（2）对于方便用数字计算的，直接设定计算公式；对于不方便用公式计算的，应用时间和程度来衡量。

举例说明（仅为说明操作过程，不确保准确性）：a、假设A机台一般情况下产品检测合格率98%，达到98.5%即为优秀；97%为设定的合格率下限。

设置产品检测合格率为KPI指标，本指标设定的目的是鼓励员工不断提高产品合格率。

假设当月产品检测合格率为B%，当月得分为X：当B≧98.5，X=90+(B-98.5)*[11/(100-98.5)]；当98.5>B≧97，时，X=60+(B-97)*[30/(98.5-97)；当97>B≧0时，X=60-(97-B)*(59/97)。

b、以人力资源薪资专员为例，设定薪资应在每月22日之前提交财务，假设无其他岗位因素影响，有两套设计方案。

方案一：设置该绩效考核指标的目的为促进薪资专员及早提交工资。

以每月22日为节点，初始分值为80分，每提前半天加5分，每延误半天减15分，最终得分不能超100分或为负数。

方案二：设置该绩效考核指标的目的是为了确保薪资专员准时提交工资。

以每月22日为节点，初始分值为100分，每延后半天减20分，最终得分不能为负数。

（3）对于设定加减项指标时，应参考权重分值的设定、根据定性分级（轻微、中度、重要、非常重要等），合理设定分值，避免设定分值偏高或偏低，影响考核的效果。

（4）强制分等法（可选）。

可根据绩效考核结果，结合人员数量，设定优秀、良、中、差的比例，将人员考核成绩根据前后顺序，调整成标准分值（即第一名是100分，第二名是99分类似顺序排列得标准分）。

3.4通用指标a、普遍指标（不适应公司高层）（1）员工出勤相关指标的设定<1>满勤率指标：方案一：指标设定的目的是为了确保员工能够全勤工作，避免非正常出勤耽误工作。

以百分制计算，设定出勤时长为A，满勤时长为B，每缺勤1%，扣C分；则本指标最终得分X=100-(100-A/B*100)*C 方案二：指标设定的目的是为了鼓励员工超过满勤时长加班。

以百分制计算，设定出勤时长为A，满勤时长为B，每超过1%，加D分，每缺勤1%，扣C分，满勤的分数为80分，则当A≧B时，本指标得分X=80+(A/B*100-100)*D；当A<B时，X=80-(100-A/B*100)*C，本指标得分100≧X≧0。

<2>迟到/早退、旷工考核指标目的：避免员工违反考勤纪律，确保正常出勤时长。

本规定属于定性指标中的反向激励指标，可不设定权重，出现即从加权后总成绩中减分。

（2）成本类指标对于涉及到费用（投入）的岗位，出于降低成本的目的，应设定成本考核指标，例如操作岗位成品率、机台维修费用、销售收入与费用、采购支出与采购费用、人员招聘费用等；本项指标的周期根据岗位特点设定，但最长不能超过一年。

并且，对某一岗位设置成本考核指标时，应确保该岗位员工对该项费用支出具有决定性作用。

（3）协作类指标当业务跨岗位（尤其是跨部门）时，对于流程各岗位，都应设定带有时限的指标，可以根据实际情况设置权重指标或减项指标。

（4）减项类指标各部门根据公司制度、部门规章、科室规定、岗位细则，设定违纪类指标，该类指标应分类罗列具体事项（包含上述迟到/早退、旷工事项），采用出现即处罚的方式。

（5）加项类指标该类指标设定出于鼓励员工积极向上，提高自身能力素养，营造良好的工作氛围，在公司没有强制要求的情况下，员工自发实现了有益于公司的举动。

如公司提倡的事项，员工不断进修等事宜。

设定该类指标，应考虑考核周期（如员工进修获得学历、职称，在年度考核里加分；合理化建议，在可在月度中加分）和分值及总限（不超过KPI权重），在鼓励的同时，确保考核重点方向不发生偏差。

（6）临时性指标该指标的设定，是针对临时性或多变性工作，而临时添加的指标，假设 X月份有临时任务，可将其纳入临时性考核指标，指标应设定为在某月某日前完成某项任务的多少进度；可以采用减分模式（简单易操作），也可以按照KPI设定，最后加权（需要有数据支撑，较为复杂）。

公司公告类、内联单等事项，可根据具体情况，设置临时性指标，对相关负责人进行考核，从而确保公司制度的推行力度。

b、管理职指标的制定管理职应根据各部门的具体情况，设置KPI，但考虑到管理岗位的共性因素，应包括以下指标：（1）因管理下属而产生的指标<1>员工离职率：设置本指标的目的是为了使管理人员能够提高管理水平，会选人、用人，避免因管理不善造成的员工流失损失。

本项指标应由人力资源部门提供数据，将离职人员分为试用期（0-3个月）、新员工（3-12个月）、老员工或关键人才（12个月以上）（根据各岗位培训成本，即从入职到完全胜任阶段划分，可适当调整上述定义），将各阶段设置一个较为合理的指标，设定不同的分值，得出该项分值。

对于人数较少的部门，可以采用年度考核或不设置该项指标。

<2>员工违纪责任指标：设置本指标的目的，是为了明确管理人员对下属的监督责任，强化管理人员的监管意识。

根据部门人数和以往违纪次数，采用加权法或直接减项。

<3>培养类指标：设置本指标的目的，是为了完善公司人力资源储备，提高员工素质，确保关键岗位替代，不会因人事异动导致工作的被动。

主要涵盖培训计划完成率、关键岗位替代计划、新员工培训完成率（如生产操作工类，从新人到具备主操技能）。

建议可将本项指标设定为年度指标。

（2）费用指标<1>人力成本涨幅指标：设置本指标的目的是为了控制人力资源成本，在限制总成本的前提下，允许对部门主管对员工的薪资进行适度调节，激发员工工作积极性。

本指标数据来源为人力资源部或财务部门，建议设定为年度考核指标。

<2>费用指标：设置本指标的目的是为了促进降低不必要的费用开支。

本指标数据来源为财务部门，建议设定为年度考核指标。

四、实施过程4.1绩效考核指标的设定在该阶段，通过与主管交谈、现场观察、岗位访谈、工作流程上下相关岗位人员访谈等方式，确定员工的主要工作内容，并采用鱼骨图法，设定绩效考核指标。

4.2绩效考核指标的筛选在该阶段，通过与主管沟通、该岗位工作人员沟通，对上阶段设定的绩效考核指标进行筛选，根据指标设定的原则，筛选出加权指标和其他加减项指标，并且带入历史数据，验证指标的合理性。

4.3考核指标权重的设定非加减项指标，涉及到权重问题。

合理的权重设置，将促进员工合理安排工作重点，强化绩效考核的指引作用。

a、权重设置的一般原则（1）数量控制在4~8个为宜，过多的指标会分散员工工作注意力，且考核指标容易重叠。

（2）单个指标的权重最低为5%，过低容易被忽略，则没有设置的必要性。

（3）单个指标的权重一般不高于30%，过高会导致考核片面，不能全面衡量员工绩效。