华为内部资料：战略管理跟企业家精神
华为企业文化及企业战略分析.论文
华为企业文化及企业战略分析.论文导读：就爱阅读网友为您分享以下“华为企业文化及企业战略分析.论文”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!了这个‘圣者’，只管自己流。
这个‘圣者’是谁？就是企业家。
”“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。
所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。
同时，牢记客户永远是企业之魂。
”三、《华为基本法》的形成《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。
其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。
”细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。
面列举的是《华为基本法》中的一些有这种特色的条款。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。
我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
战略管理案例分析(华为内部创业)
内部创业
将一部分老员工分流出去，一方面， 提升企业内部的活力；另一方面，为 下一代领导人铺路。
加强执行力，通过内部创业来发展 多元业务，整合市场，想通过强强 联合来做大蛋糕。
华为内部创业提升竞争优势
降低成本
分离非核心的技术业务和服 务业务，降低了成本；
做大市场
全国相对稳定的分销网初步建 立，开始实现一体化战略；
应对弊端的战略手段浅见
提倡内部创业，但应在内部创业前分析业务，划分优势业务、 非优势业务和不涉及业务，区别对待。
华为控股对内部创业 企业实施控股，股 权交易限制年限、 限制条件。
创业员工不完全脱离 华为，成立内部创 新事业部或研发项 目组，研发的产品 独立核算，按照市 场定价，可成为华 为的供应商也可在 市场竞争销售。
降低风险
降低了研发新产品、进入新市 场的风险；
内部创业
创新文化
引入了积极有益的文化体系。为 创业员工提供更好的创新契机， 同时也客观激发了留守员工的 创新热情。
华为内部创业的弊端
结果离初衷有多远?
通过内部创业培养战略合作伙伴的同时，本身就 存在“为他人做嫁衣”，为自己培养竞争对手的风 险。 内部创业制度建立之初，未充分考虑华为自身的 企业文化，后期核心人物的纷纷离去创业，华为 出现内忧。 外部环境的变化，国外投行纷纷加入到中国的竞 争中，第三者的加入让任始料不及，华为出现外 患。
让华为的创业员工在市场上开出一片新天地以弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的差距华为内部创业提升竞争优势降低成本降低风险做大市场创新文化降低了研发新产品进入新市场的风险引入了积极有益的文化体系
内部创业提升竞争优势
华为内部创业案例分析
版权所有，违者必究 LOGO
企业家精神与战略管理
企业家精神与战略管理自古以来，商业就是人类最为重要的经济活动之一。
尤其是在现代社会，企业的作用越来越重要。
企业家作为企业的最重要的元素之一，其创新能力、责任感和社会影响力也不断得到了提升。
但是企业家只有靠一腔热血是远远不够的，也需要有效的战略管理来使企业持续成长。
这就需要企业家拥有好的战略管理思想和技能。
企业家精神对于发展壮大企业非常重要。
企业家精神具有创新性、开拓性、坚韧性等特点。
在企业的成长过程中，应该不断推崇企业家精神的价值，进一步培养和激发企业家的精神。
同时，在企业家创业的时候，也应该对其进行必要的教育指导，使其更好地发挥企业家精神，把事业做大做强。
企业家们必须具备厚积薄发的能力，这是企业家精神的表现。
创业者是在持续的学习和实践中，积累经验，锻炼自己，等待机遇的到来。
而企业家精神的开发不仅能够使企业家获得能力，更能够让企业实现持续的良性发展。
而战略管理则是企业家引领企业不断前进的重要工具。
战略是企业成功的关键，决定一个企业未来的发展路径和成败。
战略管理就是企业高层管理人员制定、实施和监督全面战略规划的综合管理体系。
其目标是为企业创造增长和持续发展的机会。
企业家可以通过战略管理来把握竞争，进行客观分析和明智决策。
通过市场调查、目标客户的分析、产品的推广等方式，企业家可以更好地把握企业的核心利益点。
同时，企业家也需要在战略管理中学会如何把握市场的变化，提前预测变化的趋势并做好应对准备。
战略管理也是企业社会责任的重要体现。
对于大多数企业家来说，企业责任感和社会责任感都非常重要。
在战略规划过程中需要考虑企业的社会价值以及经济利益。
这样可以更好地塑造企业的口碑，同时也可以提高企业在社会中的地位和认可度，从而让企业走向更全面的发展。
总之，企业家精神和战略管理都是构建企业成功的重要因素，它们相互关联相互影响。
良好的企业文化和管理思想，有助于企业家在市场中赢得优势，同时也能让公司不断成长壮大。
企业家精神和战略管理是企业成功的重要保障，是保证创业设计最终成功的重要基础。
华为企业战略领导者的核心价值观
华为企业战略领导者的核心价值观在当今全球化竞争之下，企业的战略领导者拥有着极其重要的地位。
华为作为中国最具国际竞争力的企业之一，其核心价值观的制定与执行成为了其发展的重要保障。
本文将为大家分步骤阐述华为企业战略领导者的核心价值观。
第一步：顾客至上华为的经营理念是“顾客至上，持续创新”。
作为企业的战略领导者，华为的技术研发、产品制造、市场推广以及服务保障等各方面的工作都围绕着顾客服务展开。
华为为每一位顾客提供全方位、卓越的产品和服务，为顾客创造价值，并通过持续的技术进步不断地为顾客提供更优质、更具竞争力的产品和服务。
第二步：创新引领华为将创新作为企业最核心的竞争优势。
作为企业的战略领导者，华为始终将创新置于核心位置，不断投入科技研发领域，引领技术发展潮流。
在全球业务拓展的过程中，华为创造并导入了许多全球领先的技术，成为许多国家的战略合作伙伴，从而提升企业竞争力。
第三步：开放合作华为鼓励内部开放合作，同时推动与各行各业的合作，以实现互利共赢。
作为企业的战略领导者，华为坚信，团结合作是企业持续发展的重要保障。
华为坚持以开放和合作的方式对核心技术进行共享，同时与各国企业进行深入合作，共同探索市场与技术的前沿领域。
第四步：投资进取作为全球IT领域的龙头企业，华为在公司发展过程中投入了大量的资金和人力，同时积极扩大公司规模。
作为企业的战略领导者，华为长期致力于使公司做到可持续的增长。
华为将不断投资于研发、生产、营销以及服务领域，不断向更加广泛的市场、技术以及服务领域拓展。
总的来说，华为企业战略领导者的核心价值观，将创新、合作、投资、以及客户利益至上等主要理念融入了企业发展的各个环节和各个领域。
不断发掘和培养更多的分享焦点、承担权力者，建立人与人之间的应该关系，构建一个具备创造力、没有边界、自我驱动的优秀企业团队，是华为实现其核心价值观的关键之一。
相信在企业的战略领导者及全体员工的共同努力下，华为将会取得更加成功的成就。
华为的企业文化
华为的企业文化市营12-2四组成员：杨义涛、欧秀琨、宋顺、刘敏、胡洁、侯婵娟华为的企业文化1 引言华为公司目前是全球领先的网络及通讯设备供应商之一。
华为在以客户需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通过有效的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下，创造出通讯领域的尖端科技成果，使华为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。
2 华为的企业文化一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。
在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。
自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。
四、核心价值观1 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
2艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
3自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
4至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
5团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
2.2 华为企业文化的特点一、远大的追求,求实的作风一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。
华为的治理结构：大平台管理和三权分立
华为的治理结构:大平台管理和三权分立改革开放30年,30年盛世,涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄.中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前,任总的讲话,大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学,如何治人,经验更是汗牛充栋.要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业,在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身,一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役,扩展了一片片疆土.历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折,被迫隐退,如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力,企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花,交织在一起,以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字,而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿,花了3年时间;从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里,困顿不前,因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构.其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域.子公司将母公司拖垮的案例比比皆是，这有体制的原因，也有企业家的格局观的原因；如三九制药。
华为技术有限公司的企业文化研究
Tianjin University of Technology and Education毕业论文专业：人力资源管理班级学号：人力0801学生姓名：郗祥雨指导教师：董磷茜讲师二○一二年五月天津职业技术师范大学本科生毕业论文华为技术有限公司的企业文化研究Huawei Technologies, research on enterprise culture专业班级：人力0801学生姓名：郗祥雨指导教师：董磷茜讲师学院：经济与管理学院2012年5月摘要知识经济已敲开了21世纪的大门，并将以迅猛之势，给人类的思维方式、工作方式和生活方式带来一场深刻的革命。
知识经济的巨大威力只有在既有优秀企业文化，又能够与社会融为一体的企业中才能够得到充分的发挥。
企业文化较量的实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企业用人环境。
一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展，同样离不开这个企业的文化。
建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围和优良的企业环境, 使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
本文就是要以华为为例，研究探讨一下类似知名企业的文化建设过程中所暗藏的弊端，并尝试提出一些有效的解决方案。
关键词：华为；企业文化；机遇；发展ABSTRACTKnowledge economy has opened doors to the 21st century, and to the rapid trend, to the human way of thinking, ways of working and way of life brought about a profound revolution. Excellent enterprise culture in power only in the knowledge economy, and can be integrated with the social enterprise can be fully in play. Enterprise cultural entity is of high-quality staff, high quality employee team from perfecting the mechanism of enterprise and good corporate employment environment. A country's development is inseparable from the culture of the country, development of an enterprise, cannot be separated from the culture of the enterprise. Establishment of enterprise culture in the new century, is to create a harmonious business atmosphere and excellent business environment, so that enterprises in the face of opportunities and challenges of the new century the stable and healthy development of the fundamental guarantee. This article is a case of Huawei, research similar to the well-known Enterprise cultural construction in the process of hidden defects, and attempt to come up with effective solutions.Key Words：Enterprise culture；opportunity ；development目录引言 (2)第一章华为企业文化的研究背景，意义及企业文化相关理论 (3)1.1研究背景和意义 ...................................................................... 错误!未定义书签。
四大中国著名企业文化核心理念有哪些
四大中国著名企业文化核心理念有哪些企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念与历史传统。
下面跟着一起来看看四大中国著名企业文化核心理念。
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。
华为的奉献精神分三个层次：为华为奉献自己的价值;为客户奉献自己的价值;为整个社会、整个社区奉献华为的价值。
学习型组织：要求员工必须具备良好的学习能力，养成好的学习习惯。
华为人认为，不创新是华为最大的风险。
在创新的方式上主张团队作战，不赞成个人英雄主义。
“获益”与“公平”是华为企业文化的核心。
华为企业文化建立的一个前提，是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
企业文化是政治文化、经济文化、民族文化与企业文化的融合。
华为坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
《华为基本法》总结、提升了该公司成功的管理经验;《华为公司基本法》分别从华为的核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司的成长、成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为的发展方向。
华为坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。
“企业家精神”、“创新精神”、“敬业精神”与“团结合作精神”是华为企业文化的精髓。
四大中国著名企业文化核心理念：海尔海尔精神包括：敬业报国、追求卓越。
海尔人认为，优秀的产品是优秀的人干出来的;人人是人才、赛马不相马。
其企业文化精髓包括：只有淡季思想、没有淡季市场;只有疲软的思想、没有疲软的市场;您的满意就是我们的工作标准;不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源。
海尔在其企业发展的不同战略阶段实施不同的企业文化，创业之初，海尔实行专业化创名牌的战略;在多元化战略阶段，注重文化的整合与传播，并建设服务文化;在国际化战略阶段，海尔突出的是敬业报国的理念，提出“海尔中国造”的口号。
企业战略管理课后1-3章作业——华为
企业战略管理作业第一章作业1、公司历史的简要说明，追踪这家公司的战略演变,确定这种战略演变是意图的战略产物还是突发的战略产物，或者是两者的结合体（1）历史简要说明与战略演变：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1988年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案.华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活.目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
回顾华为公司的发展历程，按时间顺序,华为的战略演变大致可以分为三阶段：第一个阶段：1987一1995年是华为发展的第一阶段战略时期.在这一时期,华为在产品开发战略上主要采取了从跟随逐渐转变为自主开发的集中化战略；在市场竞争战略上采取低成本数量扩大与目标集中战略，公司整体聚焦于单一产品的持续开发与生产上，销售上集中于大型跨国通信设备制造公司未有关注的农村市场，大批量生产,低成本销售，迅速抢占市场，扩大市场占有率.第二个阶段：1996一2000年是华为发展第二阶段战略时期。
在这一时期，华为在产品开发战略上，采取横向一体化战略，由单一产品电信设备提供商向提供全面通信解决方案的电信设备提供商转型；在市场竞争战略上，采取地域扩散的国际化战略，由单一聚焦国内市场向同时面向国内国际市场，国际市场优先转变.第三个阶段：2001年后是华为发展第三阶段战略时期。
这个阶段的华为，在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴"共赢的战略.公司由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转变。
华为高薪是一种企业家精神
华为：高薪是一种企业家精神一名在华为工作6年4个月的员工所写的《走出华为》一书，使人们有机会看到真正华为人眼中的“华为精神”。
4月底，作者汤圣平和本书主编——北京宝利嘉营销管理顾问公司总经理杨东龙接受了《财经时报》采访。
从华为前基层员工以及企业咨询顾问的角度，揭示了鲜为人知的华为用人理念。
高薪是一种企业家精神在华为工作标志着“高额收入”，在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。
近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。
在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。
高薪本质上体现了总裁任正非的企业家精神。
汤圣平在华为做了4年人力资源工作，在他看来：“今天的社会，太多的有钱企业，太多的有钱企业家，在中国财富百强的企业名单前十位企业中，有的连员工社会保险的钱都不肯交，这说明什么呢？任正非在华为股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。
”这体现了一种亲情观，同时这也使员工愿意为任正非、为华为“卖命”。
高薪另一方面体现了华为高效率用人之道。
杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。
”这正是任正非聪明所在。
工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。
给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%.华为让人全身心全力地投入到工作中去，这样产生了极大的生产力。
而从员工成本上分析，除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。
高薪成为挖掘潜力的最好方式。
高薪背后是一种机制高薪并不是华为用人之道的本质。
华为通过一部基本法，为自己建立一种文化和理念。
华为企业精神
1、任正非牛在军人出身：拥有浓浓的毛泽东情结，深刻领会了毛泽东思想的精髓，把军队的红色管理灵活的运用在了华为。
2、艰苦奋斗是华为创业之魂：2万元的创业资金，相当艰难，任正非说：“我们要塑造艰苦奋斗、吃苦耐劳的灵魂，我们要做烧不死的火鸟，要成为凤凰。
”“垫子文化”就是华为创业之初的真实写照。
3、价值观管理：如何凝聚人心，为谁当兵？为谁打仗？毛泽东就成功的解决了这一世界难题。
全心全意为中国人民服务，就是共产党领导的军队唯一宗旨。
任正非认为，价值观比能力、经验更重要，价值观不一致，能力越大，破坏力就越大。
创业初期，任正非每次从外面回来，都要把员工叫到了一起讲战争故事，统一价值观，让员工热血沸腾，就想跟着他干。
4、建立人力资源管理体系：“三大纪律八项注意”是毛泽东为红军规定的纪律，新中国成立后，毛泽东开始将正规化列为军队建设的重要目标之一。
华为在1990年只有20多人，为奖金分配就遇到意见不合的困难，到1996年，公司发展到2000多人，问题就越来越多，公司就开始请香港专业公司设计人力资源架构、建立薪酬管理体系，后来又制定了完善的《华为基本法》。
5、支部建在连队上：“党的组织，现分连支部、营委、团委、军委四级。
连有支部，班有小组。
红军所以艰难奋战而不溃散，‘支部建在连上’是一个重要原因。
”华为完全借鉴了毛泽东的做法，成立了“人力资源委员会”，共分四级，总部为一级，研发体系为二级，项目部为三级，办事处为四级。
所有分配、评定由各级委员会集体讨论通过决定，个人说了不算，形成了一种独特的文化。
6、狼性文化：电视剧《亮剑》里的李云龙，不管是带新一团还是带独立团，他都能使一群绵羊变成一群嗷嗷叫的狼！“狼性生存”就是华为前期人力资源管理的思想精髓。
适者生存、良性竞争、胜者为王！7、重金吸引、培训人才：李云龙是擅用人才的高手，你看魏和尚、段鹏、张大彪、孙得胜等，不管是用机枪换还是用心留，想尽一切办法吸引能人。
华为的重金招聘和培训，连跨国企业都望洋兴叹。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
华为内部控制手册
华为内部控制手册（全文）本手册编制说明深圳市华为技术有限公司（以下简称“本公司”）成立于一九八八年，公司目前主要产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH(同步数字系列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。
为适应本公司高速发展的需要、提高经营管理水平，先后引入与运用了MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）的管理模式和ISO900质量管理与质量保证体系。
随着本公司内、外部环境的不断变化，内部会计控制在管理中的作用更显重要。
以保护公司财产、检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针为目标的内部会计控制制度（以下简称“本制度”）的制定也就成为了必然。
1制定内部会计控制制度的原理为了使控制工作发挥有效的作用，在制定本制度时遵循了以下一些基本的原理。
1-1 组织适宜性原理组织适宜性原理：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。
控制反映组织结构的类型。
组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，也是明确执行计划和纠正偏差职责的依据。
1-2 控制关键点原理控制关键点原理：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的因素（关键点）。
我们要求一个主管人员将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上，而不应随时注意计划执行情况的每一个细节。
因为控制住了关键点，也就控制住了全局。
1-3 例外原理例外原理：主管人员应注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，从而实现高效率的控制。
例外原理必须与控制关键点原理相结合，即应把注意力集中在关键点的例外情况上。
1-4 控制趋势原理控制趋势原理：控制全局的主管人员应着重注意现状所预示的趋势，而不是现状本身。
华为的管理原则
华为的管理原则华为可以说是一家世界级企业，任正非也是一位世界级企业家。
那么任正非取得这么大的成功，他是如何管理华为的呢？他的管理原则是什么呢？下面我们来探究一下。
1 灵活机动战略方向是坚定不移的，但是服务于战略方向的战略战术要灵活机动，所谓生生之谓易，易是指变化，强弱之间，胜败之间，优劣之间是随时随地随机变化的，所以既要有坚定不移的战略方向，又要有灵活机动的战略战术，当长则长，当短则短，长短结合，相得益彰。
2 乌龟的坚定精神乌龟精神是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不投机不取巧，不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步的坚定爬行，聚焦业务，简化管理，只有这样才能在战略方向上成为世界领先。
3 抓主要矛盾和矛盾的主要方面这主要是对领导人的要求，领袖一定是要战略方向清晰，善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，明确主攻方向，这是领导的主要工作。
工作就要找准方向，谋定而后动，想清楚再干，否则就是鲁莽，浪费精力和资源，伤害员工。
这其实就是战略思维，有所为有所不为，领导人的为一定是要抓住事物的主要矛盾和矛盾的主要方面，把握方向，制定策略，让员工去执行。
能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标。
真正战争的时候，就是看谁能抓住主要矛盾，谁能抓住主要矛盾中的主要问题，然后就攻其一点，注意迂回。
这一点我觉得是无论对于领导者还是有志向的员工都是需要学习的，因为工作处理中也是需要抓住主要矛盾问题以及主要问题的主要方面，这样就相当于找到了牛鼻子，牵住了牛鼻子，也就相当于利用杠杆原理控制了这个复杂问题，从而使问题迎刃而解。
作为领导一定要纲举目张，不是自己多干活，累的像孙子，下面的人没事干，关键是抓住主要矛盾的矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。
也就是说不要什么事都要管，抓住主要流程，加强对共性化东西的归纳和规范，个性化的东西可以用行政文件来规范。
4 耗散结构：乱中求治治中求乱公司长期坚持耗散的管理结构，总是在稳定与不稳定，平衡与不平衡的时候，交替进行变革，打破平衡，从而使公司反熵增，保持活力。
华为的管理思想
华为的管理思想任正非，孤独的行者任正非分享思想的起源。
1.他是长子，不能不与六兄妹分享；2.他的童年与青年是在饥饿和贫穷中度过的；3.他的军旅生涯——军队是个分享组织；4.他出身于知识分子家庭，对知识拥有者的敬重；5.他被人骗过，鄙视掠夺。
任正非的企业家精神：1.理想主义、英雄主义、乐观主义；2.组织激情；3.忧患意识；4.在商不言政；5.人性管理大师。
领导力无绝招。
任正非走访世界大多数国家的案例再次表明，领导力提升其实没有太多绝招，三点至关重要：读万卷书，行万里路，与万人谈。
再加一句话：干一件事——管理华为。
致年轻人。
任正非送给年轻人的人生格言：视野，意志，品格。
这三句话的解读是：高瞻的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格。
不迷信。
1.深圳龙岗坂田基地当年是一片乱坟岗，南京软件园不远处则是雨花台烈士陵园；2.手机和座机不带“8”或“6”；3.工卡中没有“8”或“6”；4.汽车牌照没有“8”或“6”；5.没有英文名字；6.华为基地开工典礼、搬移和启用不选带“8”或“6”的时间。
任正非很文艺。
理想主义者=英雄主义÷浪漫主义。
孤独的行者。
市场部颁奖会，轻歌曼舞，歌舞升平，豪杰云集，把酒言欢。
独不见任总出席，印象中，自2005年，他就不出席年会了。
人总是孤独的，任比他人更孤独。
孤独的行者。
如何成为好公司造梦易，践梦难。
伟大的梦想只是牵引公司的未来动力，但梦想的落地需要伟大的管理。
中国企业从来都不缺梦，缺少的是实现梦想的机制、文化、管理和企业家。
靠谱的文化。
核心价值观是企业文化的内核，企业文化是一种假设（哈佛大学沙因教授），假设源自管理哲学。
所谓“靠谱的文化”，不是对流行的时髦的管理语言的引入和宣扬，是基于对商业本质的深刻理解基础之上的常识，因为其朴素，因为其可靠，因为其可信赖，因为其可验证，故“靠谱”。
作为企业领袖。
企业家应该成为慈善的主体，企业不应该更多地关注慈善，企业更不能把慈善作为事业。
对于企业来讲，发展企业，多缴税，多吸纳就业，就是最大的慈善；作为企业的领袖，在“云端”无可厚非，关键是要把“思想云”，变为“思想雨”，来滋润企业的土壤。
华为公司组织管理与企业文化
华为公司企业管理调研报告第一部分公司发展市华为技术是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业。
1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商，并且在世界通信设备行业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。
一、产品及市场（一）市场概况华为公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等主要通信领域。
GSM系统已大规模应用于、、、、、、、、、、、等十多个省、自治区；研制的接入服务器已成为、、等地Internet建设的主导设备，形成了核心网络的领先优势；开发的移动智能网，是全球第一家采用ETSI最新颁布的CAMEL PhaseII 规的系统，以该设备装备的中国移动智能网骨干网，已覆盖了、、等12个大城市，并成功开通“神州行”预付费业务；华为在国交换机市场的占有率第一。
（二）销售收入1998年公司的交换机、接入网设备累计运行共850万线，实现销售额89.3亿元，利润16亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第2名。
1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线，实现销售额120亿元，利润总额17亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第1名，销售利润比例达17%，远高于电子百强的其他企业。
截止4月底，2000年已完成合同销售额50亿，计划2000年的销售额达200亿。
2001计划销售额为300亿。
目前，华为除了总部，在、、设有研究所，在、等地设立了分公司，在全为共建立了33个办事处和35个用户服务中心。
为了拓宽发展空间，华为准备于年底将总部搬到坂田，华为坂田基地一期已完工，是目前世界集中生产通信设备最大的基地（工程分为四期完工，总投资60亿元人民币）。
同时，为了拓展海外市场，华为在美国、等30多个国家、地区设立了分支机构，产品已广泛进入美国、、俄罗斯、立宛、保加利亚等11个国家和地区，在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业，并在印度和美国建立研发中心。
《华为战略管理》
四、土狼躁动
• “冬天是一定会到来的”，华为当家人 任正非早在著名的《华为的冬天》一文 中就发出过敏感者的预言。股权梳理不 顺，华为的冬天果然在2003这个“非典” 型的春天里提前降临了。
• 2001年2月，新年刚过，华为与爱默生电
气签下秘密协议，将其发展不错的非核
心业务华为电气以65亿元人民币的天价
二、华为模式
• 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。 04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工 3400人），其中85%具有大学本科以上学历。 从事产品研发的科研人员超过10000人。
• 截止2004年，华为累计申请专利、商标总量 4000多件，专利申请连年高于100％增长，年度 专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请 PCT国际专利最多的公司之一。
• SmartAX MA5100系列宽带接入产品获2002年 度深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步 二等奖
• STM-64 MADM光传输系统荣获2003年国家科 技进步二等奖 。
精选课件
二、华为模式
• 华为推出的“iNET综合网络平台”称为世界 少数几家能提供下一代交换系统的厂家；
• 华为“10G SDH”是世界少数能生产这种设备 的厂家；
精选课件
三、华为精神
华为的成功靠什么？ • 多年在华为工作的元老和一些关注华为
发展的专家有着共识： 华为的成功至少包含了两个最重要的因 素：
企业管理方式 全员持股机制
精选课件
三、华为精神
1、企业管理方式 • 华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非
却很有名。军人出身的任正非以对中国国情的 深刻了解以及个人杰出的演讲与管理才能，在 华为营造出一种近乎于神灵崇拜的氛围。 • 任正非制造了一系列具有“哲理、煽情、危机 感、使命感”的文章和演讲：《华为基本法》、 《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能 打多久》、《华为的冬天》、《北国之春》。
华为的治理结构：大平台管理和三权分立
华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。
中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。
要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。
历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。
其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略管理与企业家精神
高级行政管理干部培训中心
目录
第一章战略管理
1、竞争战略的概念 (1)
2、战略分析的要点——SWOT (2)
3、产业竞争结构分析 (3)
4、价值链分析 (5)
5、确认成功的关键因素 (8)
6、竞争战略的基本类型 (9)
7、资源分配原则 (12)
第二章服务战略管理
1、服务的类型 (14)
2、服务的性质 (15)
3、服务战略管理的难点和要点 (16)
4、服务利润链的运作机制 (18)
5、服务利润链的审计 (22)
第三章企业家精神与创新
1、企业家理论的演进 (24)
2、创新机会的七个主要来源 (28)
第一章战略管理
1、竞争战略的概念
竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。
竞争战略的目的是如何实现竞争优势。
竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺
孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。
……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。
是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
”
《孙子兵法形篇第四》
孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。
”
《孙子兵法谋攻篇第三》
2、战略分析的要点——SWOT
优势（Strength）
劣势（Weakness）
机会（Opportunity）
威胁（Threat）
3
产业竞争结构的组成因素
3.1决定产业内部竞争激烈程度的因素产业增长率
产业集中度
产品差异
商标知名度
转产成本
3.2决定买方地位的因素
客户的购买量
价格弹性
供求关系
3.3决定供应商地位的因素
供应商的集中度或专有性
采购量的大小
供求关系
3.4进入障碍
规模经济
商标知名度
销售渠道
专利保护
政府政策
3.5替代威胁
技术进步
性能价格化
转换成本
4、价值链分析
不同的价值链位置，是竞争优势的一个重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线——微笑曲线。
个人电脑产业附加价值曲线
附加价值
依产品线区隔依国家区隔
全球性的竞争地区性的竞争
微笑曲线
球的竞争依竞争依应用
功能区隔区隔
二十一世纪软件产品的附加价值曲线
企业内部的价值链
通用价值链
例：华为公司的价值链
抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。
5、确认成功的关键因素
为什么在同一个市场上，不同的公司之间差异如此悬殊？一个重要的原因是，是不是将企业有限的资源集中使用在成功的关键因素上。
5.1确定成功关键因素的方法
（1）比较法
（2）列举法
5.2核心技能理论
核心技能的概念：
（1）核心技能提供了进入多样化市场的可能性
（2）核心技能是向最终产品附加巨大价值的技能
（3）核心技能应当是竞争对手难以模仿的技能。