1-不良原因分析及对策制定方法
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品质是什么？好，还要更好！ 完美、无暇、高贵、至尊…… 由于个人认知的主观差异，我们对品质的认识不尽相同。 你认为顾客满意了，我可能认为还相差很远。 品质真相二：品质一定要谈标准，符合顾客要求的标准，
就是有品质的产品或服务。
24
第一讲:为什么要解决问题
品质谬误三：孰能无过？品管也不例外
任何管理的工作，都要靠人去执行，但只要有人的因素牵扯 在内，就不可能达到完美。 许多人都有以下两种心态： 反正没有人不会犯错，出现问题，大家都要负责。 将过失计算在成本里面。AQL 品管的允收水准。
主动预测
A 预测 Anticipation
创新
发掘机会/ 预防问题
维持
R 反应
Reaction
被动反应
8
引 言:关于问题的讨论
问题的分类
一般性的问题
某个业务代表业绩突然下降,生产线输送机不运转了
重复性的问题
每三周,产品不良率上升,持续一周又恢复正常
起始的问题
新买的设备,无法达到规格之功能
救火类问题
问题解决的八大能力
1. 创意思考能力 2. 目标设定能力 3. 数据分析能力 4. 现状把握能力 5. 问题评估能力 6. 决策判断能力 7. 整合资源能力 8. 团队运作能力
15
问题改善的基本原则
1. 建立系统化程序 2. 运用系统化思考精神 3. 同时考虑潜在与隐性的问题 4. 团队全员参与并激发创意 5. 长期问题不可用短期对策 6. 强化问题分析及改善的能力 7. 塑造企业的改善文化
10.2
10.2
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10.3
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进气管泄漏
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筒体装配漏
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出现不良品;有人受伤
发现类问题
改善这类问题,成本更降低,效率更高 这是因为对现状不满足,问题才浮现出来,换言之,「现在状态」已知道,但对「应有状态」应去追究 或去思考.当然,为发现「应有状态」应有强烈的「问题意识」
预测类问题(新创的问题、未来应该如何的问题)
如果这个技术员工辞职的话,谁能接他的班?
4
引 言:关于问题的讨论
已经发生的
非技术性
❖ 管理方面
训练出席率太低 操作人员不遵守SOP做 早会迟到 周报不准时交
❖ 个人方面
某某人工作效率低 某操作员常请病假
❖ 环境方面
常常突然停水停电
❖ 其他方面 ...........
Problem 问题 困难
5ห้องสมุดไป่ตู้
技术性(产品相关)
❖ 品保方面
为何 IQC通过的材料会有很多不良 品在生产线发生 为何生产线文件版本不对
❖ 工程方面
某某产品为何不良PPM那么高 为何焊接长度短了2mm
❖ 生产方面
为何贴错Barcode 为何顾客发现混料
❖ 其检测方面
为何100%Q1测试不良 为何测试OK之产品重测
引 言:关于问题的讨论
我们有哪些问题?
每组例举出一个问题: 每组指派一名代表发言: 现有问题的解决思路:
6
引 言:关于问题的讨论
品质真相三：预防甚与治疗，任何过失都可事先避免。 追求品质，最重要的投资是决心而非金钱。 必须彻底革除“马马虎虎”，“得过且过”的心态
25
第一讲:为什么要解决问题
品质谬误四：品管钱花得愈多，品质愈高。
品质是检验出来的？ 品质是生产出来的！
品质真相四：从问题的源头入手，花费最少，品质最高。
一般而言，我们为品质管理付出的成本有三种：预防成本，鉴定成本与失败成本。 如果重视预防成本，则不须付出或很少付出鉴定成本和失败成本。
27
第二讲: 发现和解决问题的工具和方法
目录
1. 5M1E 2. 三现两原主义 3. 5W2H分析法 4. 标杆法 5. 头脑风暴法 6. 5WHY分析法 7. 老七种工具
METHOD 1. 查检表 METHOD 2. 柏拉图 METHOD 3. 特性要因图(鱼骨图) METHOD 4. 直方图 METHOD 5. 管制图 METHOD 6. 散布图 METHOD 7. 层别法
把鱼头和鱼尾切下来另外煎.
12
引 言:关于问题的讨论
员工常见对待问题的态度 认为问题就是麻烦
---" Not Me " 心态 ---推诿和扯皮 -先找责任人、想方
设法将责任人推到除了我以外的
任何人! Either Hide or Kick! 要么藏起来,要么踢皮球 !
人文因素的影响
罚的文化 斗争的文化
3
引 言:关于问题的讨论
每天可能面对的 面对错综复杂的各类情况,不知如何理出头绪,采取对策; 平时运作良好的制度,机器等突然发生异常状况造成重大影响,如何迅速、
正确找出原因; 如何在众多方案或人选中,选出最适合的一个,而不致产生负面影响; 面对未来,有哪些潜在的危机,必须事先考虑预防,以免措手不及;
9
引 言:关于问题的讨论
问题的特性 问题的大小 (Magnitude) 问题的严重性 (Severity) 发生频率 (Occurrence) 探测性 (Delectability) 重复性 (Repeatability) 地域性或系统性 (Local or System)
10
引 言:关于问题的讨论
➢ 这应包括来自监视和测量的结果以及其他有关来源的数据。
改善效果： 10% 5%
改善前
改善后
改善前抛光
不良
1000
800
600
一体焊抛光不良走势
改善后抛光 不良
不良数
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第一讲:为什么要解决问题
★ TS16949 关联条款:8.3.2(返工产品的控制) ➢ 返工指导书，包括重新检验的要求，应易于被适当的人员得到并使用。
★ 8.4 DATA分析
➢ 组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，并评价 在何处可以持续改进质量管理体系的有效性。
18
第一讲:为什么要解决问题
8.5.2.1 解决问题 ➢ 组织应有一个确定的过程用于解决问题，使根本原因得到认别并消除。 ➢ 若有顾客规定的解决问题的方式，则组织应采用此方式。 8.5.2.2 防错[Error- proofing] ➢ 组织应在纠正措施的过程中采用防错方法。
8.5.2.3 纠正措施影响 ➢ 组织应将纠正措施和实施的控制应用于其他类似的过程和产品，以消除不合格原因。
第一讲:为什么要解决问题
▣ ISO/TS16949(2009)关联
▣ 0.5本技术规范目标 本标准的目标是在供应链中建立持续改进，强调缺陷预防，减少变差和浪费的质量管理体系. 本标准与适用的顾客特殊要求相结合，规定了签署本文件顾客的基本质量管理体系要求. 本标准旨在避免多重的认证审核，并为汽车生产件和相关维修零件组织建立质量管理体系 提供一个通用的方法.
8.5.2.4不合格品实验/分析 ➢ 组织应对顾客的制造厂、工程部门及经销商拒收的零件进行分析。组织应尽可能缩短
该过程的周期。应 保存分析的记录，而且在要求时可以提供。组织应进行分析，并采 取纠正措施，以防止再发生。 注：与拒收产品分析有关的周期应与确定根本原因、纠正措施和实施有效性监视相一致。
19
问题的思考架构
检验
质量保证
废品
退货
返工 (可(可见见的的))
过长的加工周期
现场更改 更多的加工准备
(不可见的)
(不可见的)
增长的成本 客户生产率的下降
问题冰山
销售下降 客户满意度下降
超时 滞后的发运
过量的库存 过长的安装时间
工程更改
员工操守, 生产率, 和轮岗
降低客户忠诚度
显现的 隐藏的
现象
why
why真因
why
真因 why 真因
why
真因 真因
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问题
紧急对策
一次因 （近因）
治标对策 （暂时）
改善行动 防呆/防错设计
n次因 （远因）
治本对策 （永久）
引 言:关于问题的讨论
小故事 有一个聪明的男孩,有一天他看着妈妈在做饭,好奇的问妈妈:"为什么你每次煎鱼
都要把鱼头和鱼尾切下来,另外煎?" 妈妈问呆了,回答说:"因为从小看见外婆都这样做." 于是她打电话问她的母亲: 原来过去家里的锅太小,无法放下一整条鱼,所以只好
问题的定义 当某件事、设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果或
绩效与"应该" 或 "预期" 的水准有差异时,定义为: "问题"(Problem)
不符合理想状态的事件、情况都叫做"问题". 三个要素: 理想状况(目标) 现实的差距/差异/障碍 无现成的解
7
引 言:关于问题的讨论
我们有哪些问题 解决问题
不能满足规定要求/使用要求的事项。 满足要求事项。 脱离实行前产品原规定要求事项，对此许可。 允许使用不符合要求事项的产品或让步接收。 使不符合要求的产品无法使用采取的一项措施。 去除发现的不适合的一种行为。 找出发生不适合及有问题的现况的原因，并根本去除。 找出潜在的不适合或其他有问题的状况，并根本去除。
第一讲:为什么要解决问题
8.5.3 预防措施 组织应确定措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格的发生。预防措施应与 潜在问题的影响程度相适应。应编制形成文件的程序，以规定以下方面的要求：
a)确定潜在不合格及其原因； b) 评价防止不合格发生的措施的需求； c) 确定和实施所需的措施； d) 记录所采取措施的结果（见4.2.4）； e) 评审所采取的预防措施的有效性。
13
引 言:关于问题的讨论
理性分析 一套合乎逻辑的思考方法,帮助我们: 情景分析:在错综复杂情境中,理出头绪,设定优先顺序; 问题分析:面对 " 问题 " ,找出原因,采取行动,恢复正常状况; 决策分析:选择最佳方案/人选; 潜在问题分析:预防潜在问题发生.
14
引 言:关于问题的讨论
问题改善的能力和原则
22
第一讲:为什么要解决问题
品质谬误一：出什么价，有什么品质
抱这种心态经营的企业，永远不会给顾客希望. ---希望以更高价格获得更高品质的产品或服务。最终 陷入低价格和低品质的恶性循环之中。 品质真相一：品质必须超过顾客的期望，就是物超所值
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第一讲:为什么要解决问题
品质谬误二：品质无标准，只是空洞理想
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0
主体本身泄漏
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日期
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第一讲:为什么要解决问题
★ SQ-MARK认证要求
共同 事项
行业 要求
不良原因分析方法及对策书制定方法
盐城德林希教育咨询有限公司
YANCHENG DREAMHILL CO.,Ltd
目录
引 言: 关于问题的讨论 第一讲:为什么要解决问题 第二讲: 解决问题的品质工具 第三讲: 8D解决问题步骤 第四讲: 案例分析与练习
2
课程大纲
引 言:关于问题的讨论
常见的现象 案列一 有人经过冲压车间摔倒,车间主任到现场,发现 地上有油.请问应如何处理? 案列二 班长向你反映,近期工作很忙,希望增加人员. 请问应如何处理?
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第一讲:为什么要解决问题
品质谬误五：大部分问题错在第一线人员。
第一线的作业人员最接近产品； 第一线的业务人员最接近顾客；因此，第一线人员的品质责任似乎更重大。 但比重和程度是多少呢？
品质真相五：85%的品质不良是管理决策或组织制度造成的。
------质量管理专家 戴明
工程设计、原料、设备的制造能力、工作环境、薪资奖励制度，对作业人员的 训练与指导等做的怎么样？
▣ TS程序文件化6项必须要求
1、文件管理(4.2.3)
2、记录管理 (4.2.4)
3、内部审查(8.2.2)
4、不合格品控制(8.3)
5、纠正措施(8.5.2)
6、预防措施(8.5.3)
16
第一讲:为什么要解决问题
8 . 测定,分析和改进
■ 用语和定义
缺陷 适合 脱离基准许可 特采 废弃 纠正 纠正措施 预防措施
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第一讲:为什么要解决问题
8.5.2 纠正措施
组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生; 纠正措施应与所 遇到不合格的影响程度相适应; 应编制形成文件的程序，以规定以下方面的要求：
a)评审不合格（包括顾客抱怨）； b)确定不合格的原因； c)评价确保不合格不再发生的措施的需求； d)确定和实施所需的措施； e)记录所采取措施的结果（见4.2.4）； f)评审所采取的纠正措施的有效性。
就是有品质的产品或服务。
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第一讲:为什么要解决问题
品质谬误三：孰能无过？品管也不例外
任何管理的工作，都要靠人去执行，但只要有人的因素牵扯 在内，就不可能达到完美。 许多人都有以下两种心态： 反正没有人不会犯错，出现问题，大家都要负责。 将过失计算在成本里面。AQL 品管的允收水准。
主动预测
A 预测 Anticipation
创新
发掘机会/ 预防问题
维持
R 反应
Reaction
被动反应
8
引 言:关于问题的讨论
问题的分类
一般性的问题
某个业务代表业绩突然下降,生产线输送机不运转了
重复性的问题
每三周,产品不良率上升,持续一周又恢复正常
起始的问题
新买的设备,无法达到规格之功能
救火类问题
问题解决的八大能力
1. 创意思考能力 2. 目标设定能力 3. 数据分析能力 4. 现状把握能力 5. 问题评估能力 6. 决策判断能力 7. 整合资源能力 8. 团队运作能力
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问题改善的基本原则
1. 建立系统化程序 2. 运用系统化思考精神 3. 同时考虑潜在与隐性的问题 4. 团队全员参与并激发创意 5. 长期问题不可用短期对策 6. 强化问题分析及改善的能力 7. 塑造企业的改善文化
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进气管泄漏
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筒体装配漏
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321
256
417
137
461
134
182
出现不良品;有人受伤
发现类问题
改善这类问题,成本更降低,效率更高 这是因为对现状不满足,问题才浮现出来,换言之,「现在状态」已知道,但对「应有状态」应去追究 或去思考.当然,为发现「应有状态」应有强烈的「问题意识」
预测类问题(新创的问题、未来应该如何的问题)
如果这个技术员工辞职的话,谁能接他的班?
4
引 言:关于问题的讨论
已经发生的
非技术性
❖ 管理方面
训练出席率太低 操作人员不遵守SOP做 早会迟到 周报不准时交
❖ 个人方面
某某人工作效率低 某操作员常请病假
❖ 环境方面
常常突然停水停电
❖ 其他方面 ...........
Problem 问题 困难
5ห้องสมุดไป่ตู้
技术性(产品相关)
❖ 品保方面
为何 IQC通过的材料会有很多不良 品在生产线发生 为何生产线文件版本不对
❖ 工程方面
某某产品为何不良PPM那么高 为何焊接长度短了2mm
❖ 生产方面
为何贴错Barcode 为何顾客发现混料
❖ 其检测方面
为何100%Q1测试不良 为何测试OK之产品重测
引 言:关于问题的讨论
我们有哪些问题?
每组例举出一个问题: 每组指派一名代表发言: 现有问题的解决思路:
6
引 言:关于问题的讨论
品质真相三：预防甚与治疗，任何过失都可事先避免。 追求品质，最重要的投资是决心而非金钱。 必须彻底革除“马马虎虎”，“得过且过”的心态
25
第一讲:为什么要解决问题
品质谬误四：品管钱花得愈多，品质愈高。
品质是检验出来的？ 品质是生产出来的！
品质真相四：从问题的源头入手，花费最少，品质最高。
一般而言，我们为品质管理付出的成本有三种：预防成本，鉴定成本与失败成本。 如果重视预防成本，则不须付出或很少付出鉴定成本和失败成本。
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第二讲: 发现和解决问题的工具和方法
目录
1. 5M1E 2. 三现两原主义 3. 5W2H分析法 4. 标杆法 5. 头脑风暴法 6. 5WHY分析法 7. 老七种工具
METHOD 1. 查检表 METHOD 2. 柏拉图 METHOD 3. 特性要因图(鱼骨图) METHOD 4. 直方图 METHOD 5. 管制图 METHOD 6. 散布图 METHOD 7. 层别法
把鱼头和鱼尾切下来另外煎.
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引 言:关于问题的讨论
员工常见对待问题的态度 认为问题就是麻烦
---" Not Me " 心态 ---推诿和扯皮 -先找责任人、想方
设法将责任人推到除了我以外的
任何人! Either Hide or Kick! 要么藏起来,要么踢皮球 !
人文因素的影响
罚的文化 斗争的文化
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引 言:关于问题的讨论
每天可能面对的 面对错综复杂的各类情况,不知如何理出头绪,采取对策; 平时运作良好的制度,机器等突然发生异常状况造成重大影响,如何迅速、
正确找出原因; 如何在众多方案或人选中,选出最适合的一个,而不致产生负面影响; 面对未来,有哪些潜在的危机,必须事先考虑预防,以免措手不及;
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引 言:关于问题的讨论
问题的特性 问题的大小 (Magnitude) 问题的严重性 (Severity) 发生频率 (Occurrence) 探测性 (Delectability) 重复性 (Repeatability) 地域性或系统性 (Local or System)
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引 言:关于问题的讨论
➢ 这应包括来自监视和测量的结果以及其他有关来源的数据。
改善效果： 10% 5%
改善前
改善后
改善前抛光
不良
1000
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一体焊抛光不良走势
改善后抛光 不良
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10.2
10.2
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第一讲:为什么要解决问题
★ TS16949 关联条款:8.3.2(返工产品的控制) ➢ 返工指导书，包括重新检验的要求，应易于被适当的人员得到并使用。
★ 8.4 DATA分析
➢ 组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，并评价 在何处可以持续改进质量管理体系的有效性。
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第一讲:为什么要解决问题
8.5.2.1 解决问题 ➢ 组织应有一个确定的过程用于解决问题，使根本原因得到认别并消除。 ➢ 若有顾客规定的解决问题的方式，则组织应采用此方式。 8.5.2.2 防错[Error- proofing] ➢ 组织应在纠正措施的过程中采用防错方法。
8.5.2.3 纠正措施影响 ➢ 组织应将纠正措施和实施的控制应用于其他类似的过程和产品，以消除不合格原因。
第一讲:为什么要解决问题
▣ ISO/TS16949(2009)关联
▣ 0.5本技术规范目标 本标准的目标是在供应链中建立持续改进，强调缺陷预防，减少变差和浪费的质量管理体系. 本标准与适用的顾客特殊要求相结合，规定了签署本文件顾客的基本质量管理体系要求. 本标准旨在避免多重的认证审核，并为汽车生产件和相关维修零件组织建立质量管理体系 提供一个通用的方法.
8.5.2.4不合格品实验/分析 ➢ 组织应对顾客的制造厂、工程部门及经销商拒收的零件进行分析。组织应尽可能缩短
该过程的周期。应 保存分析的记录，而且在要求时可以提供。组织应进行分析，并采 取纠正措施，以防止再发生。 注：与拒收产品分析有关的周期应与确定根本原因、纠正措施和实施有效性监视相一致。
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问题的思考架构
检验
质量保证
废品
退货
返工 (可(可见见的的))
过长的加工周期
现场更改 更多的加工准备
(不可见的)
(不可见的)
增长的成本 客户生产率的下降
问题冰山
销售下降 客户满意度下降
超时 滞后的发运
过量的库存 过长的安装时间
工程更改
员工操守, 生产率, 和轮岗
降低客户忠诚度
显现的 隐藏的
现象
why
why真因
why
真因 why 真因
why
真因 真因
11
问题
紧急对策
一次因 （近因）
治标对策 （暂时）
改善行动 防呆/防错设计
n次因 （远因）
治本对策 （永久）
引 言:关于问题的讨论
小故事 有一个聪明的男孩,有一天他看着妈妈在做饭,好奇的问妈妈:"为什么你每次煎鱼
都要把鱼头和鱼尾切下来,另外煎?" 妈妈问呆了,回答说:"因为从小看见外婆都这样做." 于是她打电话问她的母亲: 原来过去家里的锅太小,无法放下一整条鱼,所以只好
问题的定义 当某件事、设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果或
绩效与"应该" 或 "预期" 的水准有差异时,定义为: "问题"(Problem)
不符合理想状态的事件、情况都叫做"问题". 三个要素: 理想状况(目标) 现实的差距/差异/障碍 无现成的解
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引 言:关于问题的讨论
我们有哪些问题 解决问题
不能满足规定要求/使用要求的事项。 满足要求事项。 脱离实行前产品原规定要求事项，对此许可。 允许使用不符合要求事项的产品或让步接收。 使不符合要求的产品无法使用采取的一项措施。 去除发现的不适合的一种行为。 找出发生不适合及有问题的现况的原因，并根本去除。 找出潜在的不适合或其他有问题的状况，并根本去除。
第一讲:为什么要解决问题
8.5.3 预防措施 组织应确定措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格的发生。预防措施应与 潜在问题的影响程度相适应。应编制形成文件的程序，以规定以下方面的要求：
a)确定潜在不合格及其原因； b) 评价防止不合格发生的措施的需求； c) 确定和实施所需的措施； d) 记录所采取措施的结果（见4.2.4）； e) 评审所采取的预防措施的有效性。
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引 言:关于问题的讨论
理性分析 一套合乎逻辑的思考方法,帮助我们: 情景分析:在错综复杂情境中,理出头绪,设定优先顺序; 问题分析:面对 " 问题 " ,找出原因,采取行动,恢复正常状况; 决策分析:选择最佳方案/人选; 潜在问题分析:预防潜在问题发生.
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引 言:关于问题的讨论
问题改善的能力和原则
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第一讲:为什么要解决问题
品质谬误一：出什么价，有什么品质
抱这种心态经营的企业，永远不会给顾客希望. ---希望以更高价格获得更高品质的产品或服务。最终 陷入低价格和低品质的恶性循环之中。 品质真相一：品质必须超过顾客的期望，就是物超所值
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第一讲:为什么要解决问题
品质谬误二：品质无标准，只是空洞理想
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第一讲:为什么要解决问题
★ SQ-MARK认证要求
共同 事项
行业 要求
不良原因分析方法及对策书制定方法
盐城德林希教育咨询有限公司
YANCHENG DREAMHILL CO.,Ltd
目录
引 言: 关于问题的讨论 第一讲:为什么要解决问题 第二讲: 解决问题的品质工具 第三讲: 8D解决问题步骤 第四讲: 案例分析与练习
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课程大纲
引 言:关于问题的讨论
常见的现象 案列一 有人经过冲压车间摔倒,车间主任到现场,发现 地上有油.请问应如何处理? 案列二 班长向你反映,近期工作很忙,希望增加人员. 请问应如何处理?
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第一讲:为什么要解决问题
品质谬误五：大部分问题错在第一线人员。
第一线的作业人员最接近产品； 第一线的业务人员最接近顾客；因此，第一线人员的品质责任似乎更重大。 但比重和程度是多少呢？
品质真相五：85%的品质不良是管理决策或组织制度造成的。
------质量管理专家 戴明
工程设计、原料、设备的制造能力、工作环境、薪资奖励制度，对作业人员的 训练与指导等做的怎么样？
▣ TS程序文件化6项必须要求
1、文件管理(4.2.3)
2、记录管理 (4.2.4)
3、内部审查(8.2.2)
4、不合格品控制(8.3)
5、纠正措施(8.5.2)
6、预防措施(8.5.3)
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第一讲:为什么要解决问题
8 . 测定,分析和改进
■ 用语和定义
缺陷 适合 脱离基准许可 特采 废弃 纠正 纠正措施 预防措施
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第一讲:为什么要解决问题
8.5.2 纠正措施
组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生; 纠正措施应与所 遇到不合格的影响程度相适应; 应编制形成文件的程序，以规定以下方面的要求：
a)评审不合格（包括顾客抱怨）； b)确定不合格的原因； c)评价确保不合格不再发生的措施的需求； d)确定和实施所需的措施； e)记录所采取措施的结果（见4.2.4）； f)评审所采取的纠正措施的有效性。