订单流程管理--华为
华为的全流程端到端交付管理
华为的全流程端到端交付管理理⼀一、企业必须回答的5个问题——端到端交付管理理的必然性⾯面对市场需求的千变万化，客户需求的焦点是什什么？换⾔言之，客户选择我们，最关注的是那些⽅方⾯面？华为公司对这些问题进⾏行行了了聚焦，认为在以下五个⽅方⾯面企业必须予以⾼高度重视：1. 产品的稳定性我们天天喊爱国，⽀支持国货，可是为什什么⼤大多数的⼈人还是愿意购买国外品牌？其中⼀一个主要原因就是⼈人家的产品稳定。
如果产品不不稳定，隔三差五的出故障，做维修，这样的产品就是送给客户，⼈人家也不不敢轻易易要。
2. 核⼼心技术领先华为当初为什什么能迅速抢占国内的市场？因为那个时候，国外的产品虽然技术先进，但是对国内的适应性不不够，差异性不不⼤大，华为针对国内市场率先实施技术突破，取得了了在⽬目标市场的技术领先，这种领先优势使得华为在较短的时间内获得了了很⼤大的市场份额。
3. 成本具有竞争⼒力力投标时，通常是技术标占30%，商务标占70%。
商务标为什什么占这么⾼高？因为客户不不是要我们把最先进的技术、最贵的产品堆到⼀一起，⽽而是要我们提供⼀一个既能满⾜足客户需求，⼜又能达到成本最低的解决⽅方案；因此，我们满⾜足客户需求，成本必须具有竞争⼒力力；4. 客户投资保护⼴广东移动曾经在04年年找到华为，请华为不不惜代价帮他们完成客户管理理系统的升级，原来，为⼴广东移动做客户系统的那个供应商已经消失了了，04年年⼴广东移动客户量量⼤大增，原有的客户管理理系统陷⼊入瘫痪状态；对于投资类市场，客户⽹网络设备往往要使⽤用10-20年年，⽽而不不像消费品⼀一样只使⽤用⼀一到两年年。
⼀一旦双⽅方合作，就需在⼀一个相当⻓长时间内共同为消费者提供服务。
因此，客户选择的合作伙伴还要在技术、产品⽅方⾯面能可持续发展，这个企业要有⻓长远⽣生存下去的可能。
5. 及时有效的售后服务最后⼀一点，就是公司能够提供及时有效的售后服务，像华为公司，公司的设备⽤用到哪⾥里里，就把服务机构建到哪⾥里里，贴近客户提供优质服务。
流程管理-华为IPD流程管理完整版 精品
我们现在在哪里？ • 我们处在什么样的市场中？
• 这个市场发生着什么样的变化？
• 这个市场的客户是谁？他们的需求 是什么？ • 竞争对手是谁？他们能提供什么？
− 市场渗透 − 市场拓展 − 产品包考法 − 多样化 − 哪种方案最好？
我们是否做得对？ • 监控
— 时间表 — 预算 — 反馈信息
• 我们的核心能力限制因素是什么？
12
CCM角色的设立及其主要职责
在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（Customer Commitment Manager）角 色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是： 负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。 负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT提供对标书不满足 项和需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。 负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。
领导指示
愤怒的客户
5
什么是OR
OR是offering Requirement的缩写。 OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：
1. 统一需求管理。 2. 主动收集需求，准确把握市场机会点。 3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。
6
产品包需求（OR）流程的重要位置
市场管理 （MM）流程
投标书 投标书 制作 制作
CCM 提交、推动 提交、推动
RMT评审 RMT评审
NO YES 符合要求？
符合要求？
MKTG： •RAT支撑团队 •C-RMT、PL-RMT •对外合作部等
华为订单流程管理
供应链设计中会提到这些权衡，先进信息技术的利用可促进该领域的这 项工作进展
第14页
供应链管理部流程优化处
供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动
供应链及各功能领域 KPIs的确定将帮助鉴定 问题产生的原因及相关 的重要影响领域
预测
S&OP
计划
MDS
MPS
MRP
WIP
PR
供
翻译录 入
合同 传递
符合性审 计
测算利 润
规范性审 核
制定CCP
特殊采 购
工勘预付款 统筹
合同接 合同传 下工勘通 信息登 收 递 知单 录
规范性 评审
应 商
定单审
合同审计
规范性评审
核
下达定 合同成套
单
统筹调度
订单履行
采购 制定分料
外
计划
协
客
制造
偖运
户
厂
订单管理 工程师 技术支持 工程师
预付款工 程师 特殊采购 计划工 程师 合同审计 工程师 CCP计划 员 合同成套 工程师 调度工程 师 制造人员 合同验收 工程师
货务人员
订单运作 主流程--ATO（Pock etcard版）
合同签定
合同处理
分析顾客 需求
电信设计 与方案 审核
技术谈判/ 商务谈 判
高层 (Performance
Level)
order
产品行销 pricing
product pricing
产品销售
invoice d etails
某公司订单流程管理概述
计划
交付
采购
制造
交付
采购
制造 华为公司
交付
采购
制造
交付
采购
供应商的供 应商
供应商
内部或外部
客户
内部或外部
客户的 客户
如今的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争第13页供应链管理部流程优化处
为什么要对供应链进行集成 - ISC
如果供应链各环节的目标是互补的，就没有必要去集成供应链的管理，但 是，供应链不同环节的管理人员有不一致的目标，例如. ……
供应链绩效衡量
供应链可靠性
资产利用
供应链柔性 及响应能力
供应链成本
ISC层面KPI （5个）
1.及时齐 套发货率
2.完美订 单履行率
3.库存周转天 数 /周转率
4.订单履 行提前期
5. 供应链 响应周期
功能优秀
功能层面 5大流程KPI （40+10个）
20个KPI
11个KPI
11个KPI
10个KPI
了解华为订单产生和履行的全过程及相关重点业务
第3页
供应链管理部流程优化处
目
录
一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五、订单作业流程重点业务介绍
第4页
供应链管理部流程优化处
两个重要的概念
顾客？
接受产品的组织或个人， 如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。 即那些我们为之做事的人（包涵内部客户和外部客户，如下一道工 序就是我们的顾客）。
第15页
供应链管理部流程优化处
理论基础：供应链运作参考模型
SCOR 模型是由SCC开发的一种标准供应链流程参考模型(Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model)。 Supply-Chain Council (SCC，
华为合同订单管理
华为合同订单管理前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
课程背景华为的企业管理已经进入流程化、规范化的阶段。
华为在市场上不断取得成功的同时，也在不断地引入世界一流的管理理念和管理方法。
而且，华为能够做到博采众家之长，把西方现代化的管理思想与中国实践相结合，创造了华为独具特色的管理方式。
其中，华为在订单管理上的一整套体系的建立，降低了企业内部履行订单的成本，加速了订单履行的进度，改进了订单履行的质量，提高了客户满意度，从而保证了客户与华为紧密的合作关系，非常值得众多企业借鉴与学习。
华为流程管理体系
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei ConfidentialSecurity Level: 内部公开2013/11/13华为业务流程体系咨询服务部2013年11月目录华为业务流程华为流程管理体系华为业务流程咨询华为业务持续高速稳健发展510 1525 89 90 91 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 20 10 92 88 87 11 121987-1992 创立期 1992-2000 中国市场销售收入（亿美元）2000-now 国际市场1992-1997中国农村市场1997-2000中国城市市场2000-2004全球新兴市场2004至今全球发达市场30 35 年业务流程持续变革促进华为业务的高速发展持续管理变革，降低运作成本、提升运作效率，实现对客户的端到端优质交付集成产品开发（IPD ） 集成供应链（ISC ）人力资源质量管理 财务管理199520052009领导力开发 集成财经服务（IFS ） 客户关系管理（CRM ）全球大客户管理 联合创新管理贴近客户的组织 面向解决方案的组织 从线索到回款（LTC ）端到端流程从市场到线索 (MTL)流程汇集最佳实践和承载业务管控要求●把过去好的方法固化下来，推广出去，提高效率和质量，降低业务风险●控制作业过程，保证结果可控和满足要求●承载公司政策、内控管理、质量管理等管控要求，保证安全运营汇集最佳实践承载业务管控●提供多条路径和方法，使业务人员能根据不同业务场景灵活适配Operating执行类Enabling使能类Supporting 支撑类1.0 IPD (Idea to Market)集成产品开发2.0 Market to Lead市场到线索3.0 Lead to Cash从线索到回款4.0 Issue to Resolution问题到解决5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行6.0 Manage Client Relationships管理客户关系8.0 Supply供应链9.0 Procurement采购10.0 Manage HR管理人力资源流程11.0 Manage Finances管理财经流程12.0 Manage BT&IT管理业务变革&信息技术13.0 Manage Business Support管理基础支持7.0 Service Delivery服务交付14.0 Manage Partner and Alliance Relationships管理伙伴和联盟关系15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）华为业务流程的广度——覆盖全业务Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do)，并向其它流程提出需求Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在华为业务流程的深度——细化到可执行用于流程管理，回答Why to Do 的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并覆盖公司全部的业务用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答How to Do 问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性用于落实方针政策和管控要求，回答What to Do 的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务Level 3 流程 Level 1 流程分类Level 2 流程组 Level 4 子流程 Level 5 活动 Level 6 任务华为业务流程的深度——细化到可执行线索到回款（LTC ）管理线索（MTL ）管理合同执行（MCE ）… L1：流程大类L2：流程组L3：流程L4：子流程L5：流程活动验证 机会点标前引导制定并提交标书谈判和 生成合同华为流程架构活动1活动2活动3…申请并执行ATI 决策任务1 任务2L6：任务管理机会点（MO ）分析机会点…目录华为业务流程华为IPD变革华为流程管理体系华为业务流程咨询流程管理体系的价值流程管理体系的价值持续提高流程运作效率和质量有序管理业务流程降低流程运作成本和风险什么是流程管理体系？借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套全球流程管理规则和制度聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
订单流程管理
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订单流程管理
目录
一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五、订单作业流程重点业务介绍
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订单流程管理
两个重要的概念
顾客？
接受产品的组织或个人， 如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。 即那些我们为之做事的人（包涵内部客户和外部客户，如下一道工 序就是我们的顾客）。
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订单流程管理
什么是集成供应链(ISC)
集成供应链( Integrated Supply Chain )是由相互间提供原材料、零部件、产品、服务 的供应商、厂家、分销商、零售商、顾客组成的网络。
通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行重新设计、规划和控制，来保证在正确的 时间把正确的产品或服务送到正确的地方，从而提高客户的满意程度，缩小总的供应链成 本。
供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品 供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷
度 供应链成本 - 供应链运作相关成本 资产利用 - 管理资产以满足需求的效果
供应链绩效衡量
供应链可靠性
集成供应链 资产利用
计划
交付 采购 制造 交付
供应商的供 应商
供应商
内部或外部
采购 制造 交付 华为公司
采购 制造 交付
客户
内部或外部
采购
客户的 客户
如今的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争
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订单流程管理
为什么要对供应链进行集成 - ISC
华为流程管理体系介绍
华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系（Process ManagementSystem，简称PMS）是指华为公司为实现其战略目标和满足客户需求，而建立的一套规范、统一、高效、持续改进的流程体系。
流程管理体系的目标是：通过流程标准化、优化和集成，提高流程执行效率和质量，降低流程成本和风险。
通过流程量化、监控和分析，实现流程可视化、可度量、可管理，提升流程绩效和竞争力。
通过流程创新、变革和升级，适应市场变化和客户需求，推动流程持续改进和优化。
二、流程管理体系的组成和结构流程管理体系由三个层次组成：战略层、管理层和执行层。
每个层次又包含若干个子系统，如下图所示：![PMS structure](graphic_art("a diagram showing the structure of PMS"))流程治理子系统：负责制定和维护流程管理体系的总体框架、原则、政策和规范，以及监督和评估流程管理体系的运行状况和效果。
流程架构子系统：负责设计和维护公司的整体流程架构，包括流程分类、分级、编码、命名等，以及定义各个流程的目标、输入、输出、活动、资源等要素。
流程规划子系统：负责根据公司的战略目标和方向，制定和执行公司的流程规划，包括确定重点改进领域、项目和指标，以及分配相应的资源和责任。
流程建设子系统：负责对公司的各个流程进行建设和优化，包括设计、编写、审核、发布、更新等活动。
流程执行子系统：负责对公司的各个流程进行执行和监督，包括分配、协调、跟踪、记录等活动。
流程评价子系统：负责对公司的各个流程进行评价和改进，包括收集、分析、反馈等活动。
流程支持子系统：负责提供各种支持性的服务和资源，以保障流程顺利执行。
例如：信息系统、培训教育、知识管理等。
流程协作子系统：负责实现不同部门或单位之间的有效沟通和协作，以促进流程的集成和协同。
例如：会议、报告、协议等。
流程创新子系统：负责发现和解决流程中存在的问题和障碍，以推动流程的创新和变革。
华为：订单流程管理资料
供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产 品 供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏 捷度 供应链成本 - 供应链运作相关成本 资产利用 - 管理资产以满足需求的效果
供应链绩效衡量
供应链可靠性
ISC层面KPI （5个）
半成品
半成品、 终端 生产制造
工程安装
工程 安装
工程安装
角色\阶段
销售人员 电信设计 工程师 各级合同 评审审 批人员
订单管理 工程师 技术支持 工程师
预付款工 程师 特殊采购 计划工 程师 合同审计 工程师 CCP计划 员 合同成套 工程师 调度工程 师 制造人员 合同验收 工程师
货务人员
订单运作 主流程--ATO（Pock etcard版）
第6页
顾客的需求是什么？
–快速（fast）：
及时提供我所订购的东西。
–正确（right）：
是我想要的东西。
–便宜（cheap）：
少花些钱来满足我的订单。
–容易（easy）：
容易与你做生意（easy to do business with you）。
第7页
安装调试
发货及运 输
开出发票 催收货款
把流程从职能组织的 背后移到前面来
收讫货款
第9页
那么什么是流程呢？
什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动 进程，是企业价值创造的机制。 流程的特点：
共同给客户创造价值； 跨越了多个职能部门； 是一组相互关联的活动；
供应商 客户
第17页
企业经营管理优秀实践案例华为IPD流程管理-
产品包需求（OR）流程的重要位置
路标
需求管理（OR）流程
11
端到端的需求管理流程框架
收集
分析
实现
······
验证
分发
11
需求管理组织体系
11
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
收集
分析
分配
实现
验证
预审
PMT/RAT分析及结论
客户期确认
分发
PDT任务
完成任务
PMT
需求承诺电子流2006On SZXUA04-DS
114
概念阶段有以下几个关键活动
114
计划阶段的目标、关注点和交付
114
计划阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点
114
IPD5.1 DRY RUN培训
114
什么是系统？
114
钱学森对系统的定义
114
系统工程的目的
114
系统工程扮演着技术分配与集成的角色
系统工程
114
主要的系统工程方法
更新
执行
评审配置器
AD
评估
市场准备评估
含：准备度评估，NDA，内部发布信
评审
发布
外
制定
上市—主要活动分布
136
上市营销准备就绪检查表
136
可销售产品版本清单使用
136
IPD5.1 Dry Run培训
136
生命周期阶段是IPD流程最后一个阶段，有清晰的目标、关注点和交付
136
生命周期管理阶段流程框架，包括三个并行的管理活动：管理停止生产EOP，停止营销EOM，停止服务EOS
什么是解决方案？
华为-供应链管理
9
The flow chart of the purchase order 采购订单流程图
Demand / order plan需求/订单计划 1
Payment and settlement 付款结算
2 creat purchase order
Approval 审批
Acceptance 入库验收
4
Enterprise 企业
Logistics 物流
Information flow 信息流
Flow offunds 资金流
What is Supply chain? Supply chain is the end of the process, from the market, go to the market. As the lifeblood of the supply chain process, only the vein patency, flow, logistics, capital flow, information flow can be efficiently In the pipeline system operation.
value Fixed assets account Unusual
Purchase outside Low cost means of production
Consumption materials procurement
1，库存采购：生产资料的采购 形式：直接采购、寄售、委外、转储物料的采购 2，消耗性物料采购: 辅助性物料采购,金额低 例如;复印纸等物质 3,固定资产采购：价值大/不是经常性的采购物质 /放置于固定资产账户
To achieve optimal TQRDCES.It is the supplier certification to ensure availability of materials,procurement, cost and support capabilities to meet the needs.
华为IPD流程管理(完整版)
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
分配
实现
验证
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
• 审视差距分析 • 确定业务设计
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策
略和计划
Step5 融合和优化
领导指示
愤怒的客户
5
什么是OR
OR是offering Requirement的缩写。 OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：
1. 统一需求管理。 2. 主动收集需求，准确把握市场机会点。 3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。
6
产品包需求（OR）流程的重要位置
市场管理 （MM）流程
•收集价值 需求
•外部需求 •内部需求
需求 过滤 •解释
•过滤 •检视
需求 分析 •分类
业务订单流程管理制度
业务订单流程管理制度为规范业务订单流程管理，提高企业运营效率，确保订单顺利执行并达到客户满意度，制订本制度。
二、适用范围本制度适用于企业所有部门及员工参与的业务订单流程管理。
三、业务订单流程管理流程1、订单接收（1）销售部门收到客户订单后，进行确认订单内容的准确性和完整性。
（2）销售人员将订单信息及时录入系统，并分派订单编号。
2、订单审核（1）财务部门负责对订单金额及付款方式进行审核。
（2）采购部门负责对订单所需物料和资源进行审核，并进行及时采购准备。
3、订单生产（1）生产部门根据订单要求制定生产计划，并确保按时完成生产。
（2）仓储部门负责按照订单要求准备所需物料，并保证生产顺利进行。
4、订单配送（1）物流部门负责安排产品配送，并保证按时送达客户手中。
（2）客服部门负责跟踪订单配送情况，并及时反馈客户。
5、订单确认（1）客户收到产品后，需要及时确认订单内容是否正确。
（2）销售人员负责与客户进行订单确认，确保客户对产品满意。
6、订单结算（1）财务部门根据订单信息进行结算，确保款项按时到账。
（2）销售人员负责与客户进行结算沟通，解决结算问题。
四、责任与义务1、销售部门负责订单接收和确认，与客户进行有效沟通，保证订单准确无误。
2、财务部门负责订单金额审核和结算工作，确保资金流动正常。
3、采购部门负责订单物料资源审核和采购准备，保证生产需求。
4、生产部门负责按照订单要求制定生产计划和生产工作。
5、仓储部门负责订单物料准备和保障生产顺利进行。
6、物流部门负责订单产品配送工作，确保产品及时送达客户手中。
7、客服部门负责订单配送跟踪和客户反馈工作，保证订单服务质量。
五、监督与检查1、企业管理部门负责对订单流程管理的整体监督和检查，及时发现问题并解决。
2、各部门负责人负责对本部门订单流程管理的监督与检查，确保工作的顺利进行。
3、员工应严格按照本制度执行订单流程管理工作，如有违规行为，应按企业规定进行惩罚。
六、其他规定1、本制度自颁布之日起生效。
华为内部销售订单管理规定流程图
生产部--范美军
范美军
开出生产工艺单，一式两 技术部---
份，一份技术部，一份生 邓浩
产部，工艺单上并注明注
意事项。
生产工艺单
生产部根据工艺单开出领 料单，并有领料人、工艺 10 员、生产部负责人、仓库 生产部---范美军 管理员签字确认后，领料 生产。
11
生产完后，仓库持有质检 员的检验合格单入库
仓库---孙玉香
12 生产部持有检验合格单及 入库单通知销售部发货。
仓库--孙玉香
13
销售部接到通知后预期发 货
销售部---虞亮
14 流程结束
领料单 检验单、入库单 发货清单
相关部门
总Hale Waihona Puke 理技术，生产，采 购相关订单信息
评审
审批
是否 通过
序号 步骤内容 1 流程开始
执行部门 和执行人
销售部获得顾客产品订购
2
意向后与采购、生产、技 术沟通确认订单是否能够
销售部---虞亮
生产。
销售人员通过电话、邮件
3
或传真接收客户订单，将 接收到的电话和邮件订单
销售部---虞亮
转换成书面订单。
涉及控制程 序及表单
顾客管理规定
订单管理规 定
订单合同跟 踪一览表
4 是否特殊订单 5
销售部--虞亮 销售部--虞亮
是特殊颜色或紧急订单由 各部门一起评审后交总经
生产部--应玲玲 采购部--
范美军
理审批通过后，由销售部 -邓浩
开出《货物订购单》. 技术部--
-邓浩
总经理--
-戴惠斌
6
没有通过审批的，由销售 部重新与客户沟通
总经理---戴惠斌 销售部---虞亮
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供应链流程体系－－订单履行业务
预测
S&OP
PR
供
翻译录 入
合同 传递
符合性审 计
测算利 润
规范性审 核
制定CCP
特殊采 购
工勘预付款 统筹
合同接 合同传 下工勘通 信息登 收 递 知单 录
规范性 评审
应 商
定单审
合同审计
规范性评审
核
下达定 合同成套
单
统筹调度
订单履行
采购 制定分料
订单？
一份来自顾客的请求。
第5页
市场环境的变化要求我们更加关注客户
竞争程度： 变化速度和频率：
顾客的要求：
企业关注的重点：
过去 温和的
缓慢的
软弱的 以自己的方便 来经营业务
现在 激烈的
不断、快速的
高要求的
以顾客的方便 来经营业务
意味着企业必须关注自己为客户创造价值的 机制，即自身组织的价值创造机制。
开发产品
product improvements, futu re product needs
生产设计 文件、 生产方 式,、B OM、 软 件
产品改进
生产计划
material selection
forecasts (material / p arts and timing)
equipment nee ded fo r producti on
合同签定
合同处理
分析顾客 需求
电信设计 与方案 审核
技术谈判/ 商务谈 判
签订合同
技术、商 务及工 程服务 评审
规范性评 审/传递 合 同
工程勘测
参与工程 服务谈 判
接收合同 及工程 勘测/设 计
接收 合同
特殊采购
预付款追 付
合同审计 制定CCP
定单匹配
合同成套
下单
生产制造 组织生产
装配/调测
储运
工程安装
供应商 客户
第17页
在框架指导下,确定各大流程的运作模式并逐层细化以构筑结构化的流程体系
业务框架
PLAN（计划） 制定供应链计划
计划使能 这是新近增 ORDER（销售） 加的领域 行销产品
SOURCE（采购） 采购产品
采购使能
MAKE（制造） 制造产品
制造使能
DELIVER（物流） 交付产品 交货使能
第6页
顾客的需求是什么？
–快速（fast）：
及时提供我所订购的东西。
–正确（right）：
是我想要的东西。
–便宜（cheap）：
少花些钱来满足我的订单。
–容易（easy）：
容易与你做生意（easy to do business with you）。
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半成品
半成品、 终端 生产制造
工程安装
工程 安装
工程安装
角色\阶段
销售人员 电信设计 工程师 各级合同 评审审 批人员
订单管理 工程师 技术支持 工程师
预付款工 程师 特殊采购 计划工 程师 合同审计 工程师 CCP计划 员 合同成套 工程师 调度工程 师 制造人员 合同验收 工程师
货务人员
订单运作 主流程--ATO（Pock etcard版）
CCP 计划
特殊 采购
合同 合同 生产 审计 成套 准备
安装 调测
整机 理货 检验 包装
发检货验生产发货制造货 接物 收
工程
储安运装
仓储、物流
支撑类：逆向物流、机加工、流程优化、审计稽查、质量、IQC、 工艺、招聘、考评
第22页
订单履行流程的层次关系
订单履行流程优化范围
第12页
什么是集成供应链(ISC)
集成供应链( Integrated Supply Chain )是由相互间提供原材料、零部件、产品、 服务的供应商、厂家、分销商、零售商、顾客组成的网络。
通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行重新设计、规划和控制，来保证在正 确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方，从而提高客户的满意程度，缩小总的 供应链成本。
生产物料 需求
市场预测 生产/订单 的月度 销售预 测
生产计划 生产统计 数据
maintenance pl an
采购物料
付款
problem summary and prod uct feature r equest s
顾客详细 订单 sales invoice
成品
产品交付/ 安装
分销的成 品
制造
生产物料
外
计划
协
客
制造
偖运
户
厂
排序 匹配
制定CCDP
处理 订单
备料
装配
POC匹配 预留
调测
检验
审批
入库
理货
检验
包装
发运
货物管 理
半成品制造
仓储物流
暂存库
原材料库
半成品库
成品库
第21页
订单履行业务范围
计划
统筹 调度
合同签订 合同处理
生产制造
储运
工程安装
合同 签订
规范 合同 审核 接收
PLAN（计划） 制定供应链计划
计划使能
这是新近增加 ORDER（销售）
的领域
行销产品
SOURCE（采购） 采购产品
采购使能
MAKE（制造） 制造产品 制造使能
DELIVER（物流） 交付产品 交货使能
客户退货目前在ISC项目的范围之 外，但采购退货流程已经包含进采 购流程当中。
RETURN（退货）
供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产 品 供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏 捷度 供应链成本 - 供应链运作相关成本 资产利用 - 管理资产以满足需求的效果
供应链绩效衡量
供应链可靠性
ISC层面KPI （5个）
分成主流程/使能流程
每个流程定义包含
测评指标 最佳实践 软件特性，等
Plan
Source
Make
Reference:
Deliver
Return
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ISC 流程框架（Level 0）
ISC 流程模型(第0层）覆盖了第1层的6个主要流程领域（1个在项目范围之外）
订单流程管理概述
供应链管理部流程优化处 2003·08
目录
一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五、订单作业流程及重点业务介绍
第2页
课程目的
了解流程的基本概念及相关知识 了解公司集成供应链流程框架体系 了解订单履行流程体系建设情况 了解华为订单产生和履行的全过程及相关重点业务
SCOR 模型是由SCC开发的一种标准供应链流程参考
模型。Supply-Chain Council (SCC，供应链学会), 是
一家独立的、非赢利性质的全球性公司。
SCOR 模型的目的是为了达成：
一致的供应链流程和术语
一致的绩效测量指标
SCOR 包括5个主流程
细节层次为3层
按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计
传统的关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求
缓慢
市 场 部
昂贵
制
物
技术 错误
造 流 支援
部
部
部
死板
部门墙
部门间大量的非增值工作； 各自孤立的目标，存在职责的空白地带；
第8页
发现并关注流程,推进流程式管理，更好地为顾客服务
处理合同
安排生产 计划
采购物料
制造
终验交割
成品、维 修/升级 部件
parts for repair/refurb ishing
maintenance material requirements
提供邮寄 销售顾 客支持
物料和产 品储运
maintenance 维修产品 设备
customer enqui ries, problem notific ation,
我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流 程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我 们说的微观的商业模型。
引自：《总裁办电子邮件：任总在2003年5月25日在管理培训班上的讲话》
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目录
一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五、订单作业流程重点业务介绍
第3页
目录
一、课程目的 二、流程的基本概念 三、集成供应链流程框架介绍 四、订单履行流程体系 五、订单作业流程重点业务介绍
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两个重要的概念
顾客？
接受产品的组织或个人， 如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。 即那些我们为之做事的人（包涵内部客户和外部客户，如下一道工 序就是我们的顾客）。
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需求 输入
流程
活动1
活动2
活动3
产品/服务 输出
什么是流程式管理？
为什么我要认真推IPD/ISC？我就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做 的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少 层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理 都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如 何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如 Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内 部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。