福特汽车公司的发展战略

企业战略管理课堂设计
目 录
引言…… 3
第一部分 福特汽车公司的全球发展战略…… 3
一、公司概述…… 3
（一）公司现状及其发展 …… 3
（二）企业愿景及使命——企业经久不衰的真谛 …… 4
二、企业战略环境分析…… 5
（一）宏观环境分析 …… 5
1、各个环境因素对企业战略的影响 …… 5
2、企业利用关键外部因素的能力分析 …… 7
（二）行业环境分析 …… 8
1、行业竞争主要力量 …… 8
2、行业内竞争能力分析 …… 9
（三）企业内部环境分析 …… 10
1、福特汽车公司的SWOT矩阵分析 …… 10
2、福特汽车公司的内部因素评价分析 …… 11
三、企业战略的选择…… 12
（一）企业总体战略转变 …… 12
1、通过集中生产单一产品的早期发展战略 …… 12
2、纵向一体化战略 …… 12
3、在经济全球化和经济危机的经济环境下福特新荷兰有限公司——同心多
样化战略 …… 13
4、在规模进一步扩大的经济环境下的金融服务集团——跨行业的复合多样
化战略 …… 13
5、在国际竞争更激烈的经济环境下的调整战略 …… 14
6、在产品老化的经济环境下的放弃战略 …… 14
7、在产品生产日益分工的经济环境下的收购和合资经营战略 …… 15
8、应对世界经济低迷，促进企业业内部资源整合——全球化品牌统一战略。
…… 15
（二）企业基本战略转变 …… 16
1、新兴产业下的低成本战略 …… 16
2、产业成长期迟钝的的差异化战略 …… 16
3、由“竞争”走向“竞合” …… 17
四、企业战略实施与控制…… 17
（一）福特公司组织结构的变化 …… 17
1、亨利·福特一世的直线型组织结构 …… 17
2、不断改善的事业部组织结构 …… 18
（二）福特汽车公司的职能战略的形成 …… 20
1、营销战略 …… 20
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2、制造战略 …… 20
3、人力资源战略 …… 20
4、研究发展战略 …… 20
第二部分 福特汽车公司的中国发展战略…… 21
一、福特汽车公司在中国的发展概述…… 21
二、市场环境分析…… 22
（一）宏观环境优劣比较 …… 22
（二）国内汽车行业环境分析 …… 22
1、汽车市场概况 …… 22
2、中国汽车行业市场调查 …… 23
3、中国市场的主要竞争者 …… 24
4、机会与威胁 …… 26
（三）福特（中国）公司内部环境分析 …… 27
1、企业人力资源分析 …… 27
2、市场和营销资源 …… 28
3、财务资源 …… 28
4、生产资源 …… 28

三、福特（中国）战略选择…… 29
（一）全面建构以中国为基地、面向全球的战略 …… 29
（二）着眼未来 ，展示最新节能解决方案 …… 30
1、福特汽车发动机节能技术 …… 30
2、整车节能技术 …… 30
（三）将“新动力”引入中国 …… 31
四、福特（中国）战略选择和实施…… 32
（一）经营战略与理念 …… 32
1、中国市场是全球战略的重要部分 …… 32
2．加强由政府，高校的联系 …… 32
3．打造沿长江战略布局 …… 33
（二）促销组合策略 …… 33
1、召回制度 …… 33
2、环保汽车的典范 …… 34
3．对中国供应商的要求 …… 34
4、营销模式 …… 34
（三）市场开发策略 …… 35
1.产品创新 …… 35
2.产能与市场扩张相结合 …… 36
结论…… 37
参考文献…… 38
后记…… 39
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引言
二战后，世界各国所面临的外部环境发生了许多深刻的变化，如何在复杂且
多变的环境中，求得长期生存和发展，已成为企业面临的重大课题。本篇文章以
福特汽车公司为例，阐述了汽车行业在过去一个世纪里所面对的战略抉择，并针
对福特汽车公司的兴衰历程，进行了系统的战略论述。
此外，本篇文章也重点分析了福特汽车公司在中国的发展战略，期望在中国
这个特定的发展环境下能对其他企业的战略管理有一定的启示意义。
第一部分 福特汽车公司的全球发展战略
一、公司概述
（一）公司现状及其发展
1903年6月16日，亨利·福特和１１个初始投资人签署了公司成立文件。
自此福特汽车公司步入正轨。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世
界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型
车一共达到了1,500万辆的销售额，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福
特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
目前，福特及其众多子公司组成了两大业务集团：福特汽车业务和金融服务
集团。在世界各地30多个国家拥有10多个经销点，40多个特许授权的服务设
施及3个全球零部件分销商。福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国
家，经销商超过一万零五百家。福特的企业和员工形成了国际网络，在世界各地
从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了37万人。其旗下拥有的
轿车品牌有阿斯顿·马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、美洲虎(Jaguar)、林肯
(Lincoln)、马自达(Mazd

a)、水星(Mercury)。卡车方面，福特可提供从逍遥和
F系列皮卡，彩虹、助手、全顺、雅客、信使小货车，银河、稳达和水星村民微
型货车，以及Expedition、Navugator、伊普拉、Mountaineer和Maverick多用
途运动车，一直到F系列，货车和贸易中型卡车，应有尽有。此外，还拥有世界
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最大的汽车信贷企业-福特信贷(Ford Credit)、全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)以及各种汽车服务品牌(Quality Care)。
（二）企业愿景及使命——企业经久不衰的真谛
企业愿景（使命）可以唤起人们的一种希望；改变成员和组织间的关系；形成强大的驱动力；有效的协调各经营单位之间的关系。是企业经久不衰的真谛。
1、福特公司上世纪初的愿景（使命）：工薪阶层都可以买得起车，以便“在上帝赐予的广袤大地上自由徜徉。
正是依据此愿景（使命），福特发明并大力推广流水线革命，使单车生产周期从1908年的12个小时，降低到1913年的93分钟，1925年更是减少到15秒！同时，福特把T型车的售价由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元！此外，1914年，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人日工资为2.5美元，而福特却付给工人5美元的日工资。从而奠定了福特公司当时汽车霸主。
在成功地实现了“汽车大众化”之后，老福特开始沾沾自喜、故步自封。当人们对创造奇迹的T型车黑颜色一成不变抱怨不已时，老福特如此让步：“汽车是什么颜色都可以，只要它是黑的”。当自己的儿子带人开发出V6发动机、而要取代传统的4缸发动机后，老福特到现场绕了几圈，亲手抡起锤头砸个稀烂。 老对手通用汽车公司则借机崛起，在上世纪30年代一跃而成为世界第一，把福特公司甩到了身后。面对落后的企业愿景（使命）对企业发展的阻碍，福特该采取行动了。
2、跨入了汽车发展的新时期，福特公司适时的把“比利润更加重视人和产品，追求品质改善，员工参与，顾客满足。”作为其愿景并开始为愿景建立彻底的实行体制。
（1）在全公司实施统计的质量管理制度，甚至要求负责人关闭生产不合格产品的生产线。
（2）通过“QI”计划，将之扩大到零部件供应商。根据品质等级评价和是否实施统计质量管理来选择供货商。同时，给商品供应商提供品质教学和技术支持，由此持续地提高质量水平。
（3）制定员工参与计划，使现场的员工成为品质改善的核心成员。
（4）要求管理者支持现场员工参与计划，并将之反映到升迁评价之中。
（5）引进卫星电视广播系统，让

员工比从电视或新闻报道更早了解公司新闻，从而强化一体感。
（6）为了将员工的成果反映到企业的成果中，在本行业最先采用利润分配
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制度。
（7）了解顾客需求，让最高经营者参加与顾客的直接对话，以提高顾客的
满足感。
（8）收集顾客对零售商服务质量的评价，并根据评价结果选出最佳销售商，
以会长名义给予表彰。
福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务以及其他新兴工业如航
天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。其使命就是“要不断的提高我们的产品和服务以满足客户的需求，同时我们作为一家企业要繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。”在此指导下福特提出了如下方针：
（1）质量第一：为使顾客满意，我们的产品和服务的质量是必须优先考虑
的问题。
（2）客户是我们工作的核心：我们的工作要时刻把客户牢记心中，要提供
比竞争对手更好的产品和服务。
（3）持续的改进是我们成功的关键：我们必须出色地完成我们所他的每一
件事——我们的产品、我们产品的安全性和价值、我们的服务；人际关系；我们的竞争力和我们的盈利水平。
（4）职工参与是我们生存的方式：我们是一个团体，必须互相信任和尊敬。
（5）分销商和供应商是我们的伙伴：公司必须与供应商、分销商和其他合
作伙伴保持互利关系。
（6）绝不在形象上妥协：在全球的公司的所作所为必须遵循对社会负责、
注重优良形象、为社会作贡献的方式。对男女职工一视同仁，反对种族及信仰歧视。
正是由于企业使命和愿景的及时调整，使福特的发展方向发生了深刻的变
化，改进了劳资关系，及时调整了企业的发展方向，促使新产品的研发，提高了企业的质量和效率，为企业的发展注入了新的动力。
二、企业战略环境分析
（一）宏观环境分析
1、各个环境因素对企业战略的影响
（1）经济环境
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影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。
为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。通常这些变量在复杂的经济预测模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。
2008年美国次贷危机爆发，美国的个

人消费开支、企业投资、出口和政府开支连续下降。此外，持续的财政高赤字、贸易长期逆差，汇率上升，利率下降，美元相对疲软。从长期看，汽油价格的持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。
在北美装配的日本轿车的数量骤升，已经出现供大于求，这必然威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。
（2）政治环境
对汽车制造商们来说，21纪将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。
然而，全球还将会有更大的变化发生，如全球性金融危机，伊朗及朝鲜核问题等，以及发展中国家经济的进一步发展，发达国家的经济复苏，使得全球汽车行业充满了机遇与挑战。福特公司已经将销售网络遍布五大洲，并且在英国、德国、比利时和西班牙、日本、中国等
有组装厂。
（3）社会环境
21纪的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。
第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车。他们和老人对娱乐型车的需求也将有所增加，而对货车和微型货车的需求有所减少，因为他们的家庭已经成熟。然而，第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。
将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的购买力。
最后一个显著的群体是55岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的25％，并且这个比例还将升高。老年购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括警告欲睡司
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机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。 （4）技术环境
未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。
塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势，

并且在未来的五年内，将会有一万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。
在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。20世纪90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车。
2、企业利用关键外部因素的能力分析
评分标准
1～5分，“5”代表反应很好， “4”代表反应超过平均水平，“3”代表平均
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水平，“2”代表低于平均水平，“1”代表反应很差；
福特公司EFE矩阵总加权分数为2.95 分，低于平均水平，说明该公司战略
在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。
（二）行业环境分析
1、行业竞争主要力量
在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。
（1）在竞争对手中争取有利位置
下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：
三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)以及德国公司——大众（VOLKSWAGEN）
①在21世纪初，世界汽车行业竞争激烈。厂商积极采用折扣和其他的优惠
政策以刺激消费增长。
②日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。
③与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制
了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。
④美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样
化，并且利用小公司的独立精神和创造力。
⑤日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似
的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。
（2）新加入者的威胁
①此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。
②汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机
器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。
③政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，
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1990年美国车的平均经济油耗为27.5英

里／加仑。
（3）供应商的讨价还价能力
单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。 ①日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。 ②与供应商订立长期合同变得越来越普遍。
③通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。
④克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。
（4）客户的讨价还价能力
下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平： ①为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。
②客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。 ③公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。
（5）替代产品或服务的威胁
①主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。 ②大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。
近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。
2、行业内竞争能力分析
竞争态势矩阵（CPM）
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评分标准
4=强，3＝次强，2＝弱，1＝次弱 结论
福特公司CPM矩阵总加权分数为2.68 分，与其余4个主要竞争对手相比，其从整体上排名中游，最好的为通用，最差的为戴姆勒－克莱斯勒。
比较分析表明，产品品质已经成为福特市场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。 （三）企业内部环境分析
1、福特汽车公司的SWOT矩阵分析
在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析：
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2、福特汽车公司的内部因素评价分析
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评分标准 结论
福特公司IEF矩阵总加权分数为2.68 分，表明该公司的内部优势高于平均水平；
4=重要优势，3＝次要优势，2＝次要弱点，1＝重要弱点
三、企业战略的选择 （一）企业总体战略转变
1、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品——轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有

的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
2、纵向一体化战略
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
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（1）塑料生产部门——供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。
（2）福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
（3）电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。
3、在经济全球化和经济危机的经济环境下福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
4、在规模进一步扩大的经济环境下的金融服务集团——跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。
在其他领域中，福特也实行跨行业的复合多样化战略。
福特汽车土地开发有限公

司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。
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5、在国际竞争更激烈的经济环境下的调整战略
在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利．福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。
也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5．11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，招特公司陷入了严重的危机。
亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间(如设计与工程)很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4．5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。
不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标一起参与。在福特公司，人们建力起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
6、在产品老化的经济环境下的放弃战略
多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1986年和1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
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7、在产品生产日益分工的经济环境下的收

购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司；高价购买了沃尔沃、阿斯顿·马丁、捷豹、陆虎等众多品牌的福特，可以依靠这些品牌，不但大举占领豪华车市场，给自己带来巨额利润，而且可以战略性经营欧洲市场，将自身打造成一个顶级汽车集团。以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400、本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要快得多。福特公司把美洲豹轿车看做是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
福特公司也采用合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。
日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falmn客货两用车和运货车。
8、应对世界经济低迷，促进企业业内部资源整合——全球化品牌统一战略。
福特具有庞大的组织机构和众多的分公司，以及严格的等级制度，仅有高层管理人员能够左右决策，普通员工难以参与。同时由于品牌杂乱，各个分公司独立运营，缺乏通力合作。由于品牌混乱，各个区域的分公司独立经营，每个分公司的负责人更乐于守住自己的地盘，而不是通力合作。另外，此时的福特首先，巨额兼并收购导致福特大量举债，以及聘请世界顶级领导者，都大幅度增加了福特集团的财务成本；其次，是2000年美国互联网泡沫破裂，导致福特所兼并的品牌销售，远无法与梅赛德斯-奔驰、宝马等相比，难以获得高端市场份额；第三，公司需要投入巨大的财力和人力用于新产品开发和管理，导致财务成本上升较快。第四，由于业务扩展速度太快，福特董事长精力被迫分散，对产品品质和
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质量等关键要素控制和提升，又出现了纰漏。
2008年金融危机席卷全球，在这场危机中，通用和克莱斯勒都因资金链断裂而不得不宣告破产，并且接受美国政府条件苛刻的救助。凭借着出售捷豹、路虎等非核心品牌拿到

的大笔现金，减轻了亏损负担，轻装上阵。
（二）企业基本战略转变
1、新兴产业下的低成本战略
在20世纪初期，汽车行业刚刚兴起，但在其高昂的价格以及落后的技术环境下，汽车行业的发展举步维艰。而此时的福特已经深层次的认识到当前汽车业及汽车的消费市场问题，即汽车行业要想得到良性的发展，必须扩大市场消费需求。而当时的相对购买力水平不高，只有降低产品的成本和价格才能促使产业进步。这就是福特“大量生产和大量消费”的思想。
基于之一思想，福特创新性的采用“生产流水线”和标准化生产，所有的零部件都是标准化生产，可以相互替换；用移动的，连续的组装线来连接分工的各个流程。
一系列的努力使得福特在进入汽车行业第12年的时候，流水线的生产速度达到每分钟一辆车的水平，5年后进一步的缩短为每10秒钟生产一辆车。伴随的流水线的大批量生产，带来的是价格的几句下降：T型车在1900年的售价为每辆780美元，1911年为690美元，1914年为440美元，1920年为360美元，1924年为290美元。实现了轿车的平民化。
低成本战略的实施使得福特的生产规模一路攀升。直到1923年，福特的汽车市场占有率达到了创纪录的57%。同时，在国外，T型车也取代了奥斯丁、奥佩尔、雪铁龙这些名牌车而成为英、法、德市场的热门车。全球半数以上都是福特的产品。
2、产业成长期迟钝的的差异化战略
20世纪30年代后，汽车厂商间的竞争开始发生改变，从低价格、低成本变为差异化的竞争，主要表现为汽车品种的多样化方面。这种多样化、差异化的设计不仅成为美国市场竞争的主流，也在欧洲兴起了浪潮。
而福特公司外形简单粗糙、统一黑色的T型车，显然不在适合市场的发展潮流。同时，随着，日系汽车的兴起，福特的市场份额也在逐渐被吞噬着。到亨利
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二世接手福特的时候，福特已濒临破产。面临严峻的形势，亨利二世选择学习通用汽车，发展品牌战略，突出产品特色，迎合大众的需求。同时，积极改变汽车销售方式，加大广告投入，增强产品质量和服务， 建立客户忠诚度。到20世纪90年代，福特以多元化产品，合理的产品结构适合了市场的变化，自此，福特汽车王国复兴。
3、由“竞争”走向“竞合”
在当今超竞争环境下，企业间的竞争呈现动态性、快速多样性，竞争对手间的战略互动性和竞争内容的全方面性等新特点。为了保持自有的利益，企业间的合作已成为必然趋势。
早在1969年，福特公司咋子寻找为美国本土市场服务的低成

本生产基地是，就选择了尼桑和马自达为合作伙伴，三方成立合资企业，生产自动动力传送器，日本公司共同享有50% 股份，福特享有另一半股份，并未合资企业提供自动动力传送器的专利。
20世纪70—90年代，福特继续进行竞合战略，不仅收购马自达25%的股份，占有15%的韩国起亚汽车公司的股份，还与尼桑联合生产、销售新型汽车。除此之外，福特也开始和一些选用的零部件供应商加强合作，此措施不仅提高了零部件的质量，从而提高了整车质量。与此同时，福特还与软件公司有所合作，加强汽车自动化的开发。
竞合战略的采用，不仅可以为福特公司每年节省近10亿美元的设计和开发费用，还进一步的扩大了自己的市场份额，对其发展有着深远意义。
四、企业战略实施与控制
（一）福特公司组织结构的变化
1、亨利·福特一世的直线型组织结构
特点： 命令系统单一直线传递，权力高度集中，实行一元化管理。 优点： 结构简单、管理费用低、命令统一、责任明确；
缺点：对管理者要求高、管理工作较粗、缺少横向联系。难以适应企业的快速发展，对企业的人力资源也难以很好的保留。
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亨利·福特一世经过十五年奋斗是福特公司成为世界上最大的企业之一，到２Ｏ年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了十亿美元。由于此时仍采用采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的直线型组织结构形式。到１９２７年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后二十年间几乎是亏损经营。
2、不断改善的事业部组织结构
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采用事业部的组织结构可以在生产、技术、经营方面保持充分的独立性，以承担利润责任；各事业部在工艺、产品、科技、销售渠道等方面可以相互依存，共同为总公司的目标服务；各事业部之间可以控制适度竞争，相互促进，避免内耗。
1944年，亨利·福特二世接管了公司，正是因为改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。随着福特之后几届领导者不断的建立与企业战略相适宜的组织结构，使得企业后期的兼并，合作等可以顺利进行，并使福特再次振兴起来。
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（二）福特汽车公司的职能战略的形成
1、营销战略
福特汽车集团总裁Philip Benton把福特汽车公司的营销资源原规划和配置描述为：“我们必

须提供顾客想要的高质量的产品。我们在近几年里已经重新认识到，一个成功的企业制造商应该持续的为顾客提供他们需要其想要的产品，在加个上他们认为物有所值，产品要满足他们对安全性和质量的期望。我们的挑战就是超越顾客的期望，实际上是要创造顾客的热情。”因此，1989年福特汽车公司在关注顾客的满意度上开展了一次规模宏大的问卷调查活动。
为了确保高质量的顾客服务，福特在全国联合了一大批分销商和社区学院制定一个两年的工作和学习计划，称为福特汽车学生服务教育培训计划，其目的是为福特和LINCOLN-Mercury的分销商提供高素质的初级服务技术人员。
2、制造战略
由于福特汽车公司的营销资源规划及配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。技术的开发和设施的现代化，对福特来说是一个重要的战略推动力。通过采用自动化技术，福特已经小件了人工费用并提高了总体质量
福特在许多方面也实行了项目管理思想和准时化生产的思想，提高了整体的生产效率，也通过进一步的自动化改善了质量。
3、人力资源战略
福特汽车公司致力于通过以物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案，从雇员哪里得到支持、通过利润分配计划，公司引入了一套以每年利润为基础的奖金制度。用于鼓励员工更努力的工作以确保公司利润最大化。
此外，还制定了关注员工福利的“一揽子计划”，成立了“管理发展中心”培训高层经理人员，花费数百万美元开展了几个自我发展的研讨班，以促进员工有效的执行公司的战略。
4、研究发展战略
福特公司自诞生之日起，在汽车研发和技术创新方面就一直是领导者，兵器
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这种创新精神一直福利着福特人。而今，面对新能源汽车的开发时，福特成为了全球最大的替代燃料汽车生产商，并为未来的发展筹措着。
第二部分 福特汽车公司的中国发展战略
一、福特汽车公司在中国的发展概述
福特在中国的历史追溯到1913年，当时福特将大约250辆T型车销到中国。1924年现代中国之父孙中山致函亨利?福特，请他帮助建立中国的汽车工业。1928年福特公司在上海设立了一个销售和服务分支机构，该机构的业务直到第二次世界大战才终止。福特汽车与新中国的联系始于1978年6月，当时亨利?福特二世和其他福特主管拜见了邓小平，这是第一家美国汽车制造商在中国开拓业务。在一次有记录的会谈中，亨利?福特二世提到福特汽车公司“非常有兴趣加入中华人民共和国汽车工业的发展进程”。从此，福特与中国汽车工

业的合作有了长足的发展。1978年，福特汽车设立了中国事务办公室。1995年10月25日，福特汽车（中国）有限公司成立。2001年4月25日，福特汽车公司和长安汽车集团合作，成立了长安福特汽车有限公司，双方各拥有50％的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车，并于2003年初正式投产。2006年3月，马自达汽车公司参股长安福特，公司正式更名为“长安福特马自达汽车有限公司”（长安福特马自达汽车），三方持股比例为：长安50%，福特35%，马自达15%。2007年9月长安福特马自达汽车旗下第二个整车生产基地——长安福特马自达汽车南京公司竣工投产。成立7年多来，长安福特马自达汽车发展迅速，已经成长为一个具有跨地域和多品牌生产、经营能力的大型现代化汽车企业。此外，福特还对商用车企业江铃持股37%。
目前长安福特马自达汽车生产和销售的车型有： 2009款福特福克斯两厢及三厢、福特麦柯斯、福特蒙迪欧-致胜、新福特嘉年华两厢及三厢、马自达3、马自达2。
在把一流的产品和一流的设计理念带给中国消费者的同时，长安福特马自达汽车也努力向消费者提供世界一流的服务体系, 建立起了遍布全国的福特品牌经销商网络，并正式在中国市场启动福特全球统一汽车服务体系——“Ford Service” ，旨在为中国消费者提供世界一流的服务体验。
作为一个具有社会责任感的企业公民，长安福特马自达汽车致力于成为“环境保护的先行者”。重庆和南京工厂不仅配备先进的污染防治设施，还建立了完
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善的环境管理体系，是当地率先通过ISO14001认证的企业。同时，长安福特马自达汽车也积极参与各项公益事业，推动社区的环境改善和所在地的经济发展。
二、市场环境分析
（一）宏观环境优劣比较
（二）国内汽车行业环境分析
1、汽车市场概况
(1) 国际方面：美国三大汽车巨头陷入困境，新通用公司诞生。
自2008年爆发的全球性经济危机以来，汽车业受到了严重的影响。尤其是
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到2009年，全球几乎所有的汽车生产厂商，都对销量做出了调整，美国三大汽车巨头，纷纷陷入困境。除属于私营性质的福特状况相对尚佳之外，通用、克莱斯勒都麻烦重重。
在世界几大汽车生产商都遇到了困境的时候，中国汽车市场看起来似乎没有受到影响，消费者购车情绪高涨，因而，各个汽车制造商更加重视中国汽车市场，纷纷把重要车型置于中国生产或上市，一度将中国市场看作是其生存的救命稻草
（2）国内方面：首次成为世

界汽车产销第一大国。
纵观世界汽车变化，中国似乎却“安然无恙”。在国内汽车生产企业纷纷下调了销售目标之后，汽车市场供应成为这些汽车生产厂商最头疼的问题。谁也没有想到，进入2009年，汽车销售居然更加火爆，消费者提车变难，厂商生产变难，汽车行业专家预计的1000万辆产销在10月份提前完成，而全年最终产销量分别达到1379.10万辆和1364.48万辆，超过美国，首次成为世界汽车产销第一大国。
2009年中国汽车市场中轿车的贡献最大，达到56%。上海大众、一汽大众、上海通用、北京现代、东风日产、比亚迪、奇瑞、广汽本田、一汽丰田和吉利销量位居前十。其中挤进前十的除了老牌汽车生产商外，其余的厂商很大程度上依靠了强大的产能。而在这样一个发展机遇下，福特在中国产能不足的缺陷致使其发展处境不容乐观。
2、中国汽车行业市场调查
图（1）
作为最早引进合资产品的上海大众，在汽车厂商关注度排行中位列榜首实属实至名归。桑塔纳的深入人心，产品遍布中国各个角落，很难让人不去关注，加
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上旗下斯柯达品牌的发展壮大，保持着领先理所应当。但是值得深思的是，前五位都被合资品牌占据，而自主品牌只有比亚迪和奇瑞汽车上榜，分列第六和第九位。日系品牌依旧胜出，与德系共享半壁江山。虽然北京现代位居第二，但孤立作战，前途难测。福特品牌虽然上榜，但成绩并不理想，品牌关注度不足。
图（2）
在2009年度合资汽车品牌关注排行中，大众依然遥遥领先，但进入榜单的成员增添了马自达品牌。福特作为合资品牌也占有了一席之地，说明福特品牌在中国很有发展前景。
3、中国市场的主要竞争者
上海通用、一汽大众、上海大众、北京现代、广州本田、天津一汽、奇瑞汽车、东风日产、神龙汽车等，现以上海大众和上海通用为例进行具体分析。
（1）上海通用
①长远目标：站在技术的最前沿，尤其绿动未来的战略，从混合动力开始到电动，到最后的氢动力。
②核心竞争力：体系竞争力，关注整个产业链的各个主要环节，并将此作为一个体系去考量整体的竞争力。供应链，要打造自己有竞争力的供应链，质量非常稳定。在制造方面，我们按照通用制造系统同时也结合中国的特点，建立了上海通用汽车的GMS精益生产管理系统。在营销和服务网络方面，中国第一家开始品牌营销，第一家推出用户关系管理，第一家推出诚信二手车的品牌，第一家在汽车售后服务推出别克关怀这样的品牌
③核心价值观：第一，就是以

市场为导向，第二是安全，也代表环保绿色，对每个人劳动环境的安全，第三，就是不断改进不断创新，第四，叫诚信正直，
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第五就是充分授权的团结合作。这些价值观就形成一种氛围，其他公司是难以仿制的
④曾应对竞争的手段：大打豪华品牌 上海通用全面变革应对竞争 降价渗透品牌高端意识
⑤现行战略：在华业务运营方面，会继续扩大合资企业上海通用以及上汽通用五菱的产能。
继续实行多品牌+本地化+汽车金融的战略，努力确保其在中国市场的领导地位
上图为09车展上海通用展示的全新车型，充分体现了其前瞻性和竞争力。 总述：破产保护似乎对中国公司并没有产生实质性影响。其旗下拥有的全部产品技术在未来的产品规划及技术研发方面都没有发生任何改变。况且上海通用的外部环境正在好转， 新通用汽车将更具竞争力，上海通用仍是福特强有力的竞争对手。
（2）上海大众
①长远目标
2018战略：未来10年内，大众每年至少引进4款车型到中国生产，并将在华经销商从1000家增加到2000家。2018年，大众给中国市场定下的销售目标是200万辆，约占其全球市场总额的五分之一至四分之一，其中，一汽大众、上海大众各完成100万辆的销售量。
四个“关注”四个“加强：关注市场份额，关注私家车市场，关注大用户市场，关注竞争对手的表现。加强用户满意度，加强市场推广力度，增强销售核心竞争力，加强团队建设，
②核心竞争力：营销策略——用创新营销刺激消费热情
品牌根基——强势地位源于综合竞争力
③核心价值观 －－追求卓越 永争第一
④现行战略：优化网络结构 加速覆盖率 致力卓越体验 提升满意度 创新服务内容 强化品牌力
⑤曾应对竞争的手段：
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份额保卫战：南北大众齐夺势 分获4月轿车销量冠亚军 为保“市场份额” 南北大众营销改革 大众压宝 中国成大众汽车品牌全球第一大市场
品牌战略：明锐定位“A+B-”市场 斯柯达全系产品都会进中国引入1.4T小钢炮 上海大众推新车也将换“心” 引进迈腾 速跑中国：奥迪
总述：大众势力强劲，面对对手雷厉风行，需谨慎对待。
4、机会与威胁
机会：
(1) 国内轿车市场迅猛增长，尤其是经济型轿车有政策引导，需求强劲。
(2).长安福特不断的努力扩展产品线的宽度，客户群不断的增大。
(3).随着中国经济的增长，人民生活水平、消费能力提高，中国轿车市场的前景广阔。
(4).政府开放对合资汽车中汽车

零部件国产化的限制，有利于提高产品的质量并降低生产成本。
威胁：
(1) 随着中国市场逐步扩大，强大的新竞争对手的进入对长安福特的市场地位造成了相对大的威胁。
(2) 中国汽车消费市场的不成熟和消费趋势的难以预见，将对公司制定和执行战略带来困难。
(3) 不同省市对自己范围内的汽车项目所提供的地方保护主义的存在，对于长安福特汽车在中国市场的发展进程带来负面影响。
(4) 客户对车型和价格的期待越来越高，公司对于车型的更新速度和成本的压力增大。
(5) 中国是一个发展中国家，对车的要求似乎有一个共同性：车不能太大，要便于在人多路窄的地方行驶；内厢却要大，不仅坐人要多，还要能载货；既要不失体面的豪华，又要车价便宜、使用经济。面对诸多的对立统一，福特花尽心思设计出的ikon小车，就是要解决这些矛盾。
(6) 中国有很大的竞争贸易障碍以保护民族工业，日本汽车和欧洲汽车有“先入为主”的优势，福特其本身的服务及宣传方面有待进一步加强。
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（三）福特（中国）公司内部环境分析
1、企业人力资源分析 （1）管理者和管理组织资源
现任福特汽车(中国)有限公司董事长兼首席执行官葛致诺被任命为福特澳大利亚及新西兰总裁兼首席执行官，于2010年11月1日生效。
2010年10月27日，中国上海 ――福特汽车公司今日宣布一系列高层任命，旨在帮助公司在亚太及非洲区继续扩张业务。
长安福特马自达汽车有限公司(以下简称长福马)总裁沈英铨决定于2010年12月31日退休。Marin Burela被长福马董事会推选为沈英铨的继任者。作为新一任总裁，他将负责继续拓展该合资企业的业务，包括第三家整车厂目前的建设及第二座发动机生产基地的筹建，这两家厂都坐落于重庆。他的任命将于2010年11月1日生效。
在担任福特澳大利亚及新西兰总裁兼首席执行官期间，Burela带领团队通过在制造、销售及市场方面的不懈努力实现了公司的利润增长。在此之前，他曾在福特北美和福特欧洲担任一系列高层职位，包括全球小车型产品线总监，带领团队研发福特全球小车产品组合，包括全新全球车型福特嘉年华。
在担任福特(中国)董事长兼首席执行官之间，葛致诺帮助福特推进在中国的业务拓展计划，在过去的12个月中，他监管了公司对华13亿美元的投资，在扩大经销商网络的同时，还取得了销售业绩的稳步增长和可观利润。在他的带领下，福特中国在环境保护和可持续发展方面成为公认的行业领袖。
福特正继续在亚太及非洲区内积极推

行极富进取性的发展计划，拥有一支具有丰富经验并各有所长的高层管理队伍，对于帮助公司在这个重要又多元的地区扩展业务是十分重要的。Marin是十分卓越的领导人，他独一无二的能力完全适合带领福特在中国合资企业的未来发展。
鉴于中国这个全球最大的汽车市场对福特未来业务扩展的重要性，并为了更好地达成福特亚太区和中国区之间的业务整合，韩瑞麒将兼任福特汽车(中国)有限公司董事长兼首席执行官。他的任命将于2010年11月1日生效。
（2）员工资源
南京工业基础发达，轿车机械专业人才众多，伴随着长安福特南京公司良好的发展前景，越开越多的优秀人才蜂拥而至，既充实了公司人才队伍，也为公司的人才储备提供了保证。
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2、市场和营销资源
公司主营乘用车和商用车的开发、制造和销售，公司及下属子公司、合营公司现有产品主要包括长安之星系列微型客车、长安牌微型货车、长安奔奔、志翔和悦翔系列轿车，长安铃木羚羊、雨燕、新奥拓和天语SX4 轿车，长安福特马自达蒙迪欧致胜、福克斯、新嘉年华、马自达3、马自达2、S-MAX 和，江铃控股陆风多功能车、陆风风尚和陆风风华轿车等。
福特汽车2010年11月在华销量达56829台，较去年同期劲增35%。2010年前十一个月，福特汽车在中国市场总销量已达525100台，同比攀升39%。
2010年11月，福特汽车在华乘用车合资企业---长安福特马自达汽车有限公司销售共计39819台，较去年同期增长28%。2010年1至11月，累计销售量达361012台，同比增长31%。福特汽车在华商用车投资企业---江铃汽车有限公司11月销量达17010台，其2010年前十一个月的销量同比增幅达到59%
3、财务资源
报告期内公司实现归属于母公司的净利润 10.78 亿元，同比大幅增长4323.36%，利润构成发生了显著变化。自主品牌业务在持续的成本控制和产品结构优化下，一举实现净利润约2.74 亿元，对整体利润的贡献率达到25.43%。
截止2009 年12 月31 日，本公司长期股权投资为477,857 万元，较上年增加22,248 万元。 4、生产资源
（1）制造能力
长安福特目前产能规划为16万辆∕年，扩充后可以达到20万辆年。在制造体系方面主要是沿用日本马自达公司制造体系。冲压、焊接、涂装、总装机器人
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设备的大量启用，不仅仅提高了生产效率，更是保障了生产精度和质量要求，最重要的是保障了柔性制造能力。
（2）供应商协同开发能力
在基于供应商数量优势的基础上，有利于选择最优秀的供应商开发出最优秀

的产品。庞大的供应商体系，也大大增强了与供应商的议价能力。
（3）长安福特马自达将在华兴建发动机基地
近日，长安福特马自达汽车有限公司与重庆市政府就在重庆投资建设新发动机生产基地项目签署谅解备忘录。总投资5亿美元（约合人民币34亿元）的新基地位于重庆北部新区，将完全由长安福特马自达汽车有限公司出资。
经过几年的稳步发展，长安福特马自达汽车有限公司已经成为中国乘用车主流企业之一。通过不断为中国广大消费者提供良好的产品和服务，坚持不断引进环保技术，从而受到中国广大消费者的喜爱。据悉，新项目将于明年破土动工，于2013年建成投产，年产量40万台发动机，将使其发动机年总产量从35万台提升至75万台。
三、福特（中国）战略选择
（一）全面建构以中国为基地、面向全球的战略
中国已经成为了世界第一大汽车销售市场和最大的汽车制造国。专家预计在未来十年中，全球汽车市场成长的50%将来自中国。大中华区总裁程美玮也指出：“中国对福特汽车未来的发展具有举足轻重的意义！”
中国作为福特汽车全球战略的重心和关键，作为未来数十年最大汽车消费市场，有必要建立直接面向市场的科研、生产、销售基地。中国拥有大量相对廉价的高素质的劳动力，并有一定的汽车制造基础。对于福特汽车来说，中国将不仅仅是一个树立品牌形象和销售产品的市场，更是福特汽车未来发展的核心地区——除了引进最新的产品、扩大生产基础设施、建设卓越全面的服务体系，福特汽车已经把全球采购、汽车设计与研发的重任逐渐委任到中国，从而把中国全面纳入包括生产、销售、服务、金融、采购、汽车设计和研发等关键领域在内的整个全球战略中。福特在中国相继开设了福特汽车（中国）有限公司、福特汽车工程研究（南京）有限公司、福特汽车金融（中国）有限公司（独资企业）；长安福特马自达汽车有限公司、长安福特马自达发动机有限公司（合资企业）；江铃汽车（股份）有限公司（投资企业），并在中国市场推出新福特嘉年华、福特蒙迪欧、福特福克斯、福特麦柯斯、福特全顺等精彩车型，加上旗下沃尔沃汽车，福特汽车针对不同的细分市场为中国消费者提供多元化的产品和服务。并由此延伸至国际市场，由于中国处于世界主要经济体西欧、北美的中间，便利的运输，
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雄厚的钢铁制造基础，靠近东南亚的橡胶轮胎制造区，福特试图把中国发展为它的制造、销售、研发、服务基地。
（二）着眼未来 ，展示最新节能

解决方案
在运用各项成熟先进的节能减排技术，确保现有产品拥有具竞争力的燃油经济性的同时，长安福特也在积极探索更为先进的节能减排解决方案。
长安福特马自达汽车总裁沈英铨指出：“未来，长安福特将以引进全球同步且符合本土需求的产品为导向，注意聆听消费者的声音，不断强化产品竞争力，持续为中国消费者奉献 ‘更本土、更节能、更安全’的优秀产品。
1、福特汽车发动机节能技术
福特的工程师和技术人员认为，发动机是整个汽车的核心部分，也是从技术上降低汽车能耗的主要环节。可以从发动机的充气效率、提高发动机的机械效率、可燃混合气浓度与发动机工况的合理匹配、提高循环热效率、提高发动机的压缩比以及可变压缩比来提高发动机的能源利用率。例如，在同样大小的汽缸容积下，提高充气效率可使进入气缸的实际空气量增多。当保持混合气浓度一定时，允许进入气缸的燃料量就增加，在同样燃烧条件下，发动机发出的功率增大。另一种情况，当燃料供给量一定，充气效率提高，使混合气的浓度变稀，使燃烧时供氧充分而改善燃烧条件，有利于经济性能提高。福特公司所采用的双室充气式发动机以及联邦德国Vw大众公司的分层充气系统Vw-PCI都是此类发动机中的佼佼者。又如提高发动机的压缩比，使得气缸内混合气体被压缩终了时的温度和压力都有所升高，改善燃烧条件，减少不完全燃烧和传热损失；同时，压缩比增大，则燃料燃烧后所膨胀的体积增大，使得燃料产生的热量能够充分转化为机械能。
2、整车节能技术
在汽车燃油经济性分析中，发现影响汽车燃油经济性的因素除了汽车发动机外，还有许多方面，如汽车传动系统、汽车行驶阻力、汽车整备质量、使用润滑油等。如目前轿车市场上所采用的手动变速器和自动变速器之分。特别提出的是近年来福特中国公司在小排量经济性轿车上所采用的电控机械无级自动变速器(AMT)，AMT能模拟优秀驾驶员的操作配以相应的控制指令，可比液力自动变速器节油20% 左右。
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