内部讲师队伍建设与管理

内部讲师队伍建设与管理
摘要：内部讲师队伍，是基于企业发展、事业目标、核心业务的开展而建设的，是企业在内部开展人才培养工作的核心之一。

通过规划梯队型结构的内部讲师队伍、建立规范性与灵活性兼备的管理机制、结合核心业务开展培养实施三方面层层推进，能较有效的推动内部讲师队伍建设。

本文并总结了选拔讲师培养负责人的关键素质能力。

关键词：内部讲师；梯队建设；规划；管理机制；培养实施；负责人素质内部讲师队伍，是基于企业发展、事业目标、核心业务的开展而建设的，是公司在内部开展人才培养工作的核心之一。

讲师队伍存在的价值，是培养公司发展所需的人才，积累和传承有效的知识和经验。

讲师队伍的素质、专业水平和讲师技巧的高低决定培训课程能否得以有效落实。

内部讲师队伍建设与培养，已逐渐成为企业重视人才培养的标志之一。

1.内部讲师队伍建设的必要性
1.1节省培训成本
据统计，内部讲师授课的成本，仅为外训成本的2-10%。

1.2授课针对性强
内部讲师比外部讲师更清楚如何将课程内容与公司实际情况相结合，使培训更有效。

在授课过程中，也能结合个人工作经验，以实际工作中遇到的问题和困难为切入点，更好地帮助员工成长。

1.3促进知识传承和经验沉淀
大部分内部讲师都在本职工作上表现出色，这些成功经验的积累与传承是公司宝贵的财富。

2.目前企业内部讲师队伍建设面临的普遍问题
近年来，随着越来越多的企业逐步建立内部讲师队伍，一些共性的问题逐渐涌现，主要集中在以下几点：
2.1讲师培养缺乏规划、缺乏有效的管理机制。

基础的、难度小的课程讲师人数过多，讲师缺乏实践锻炼的机会，授课技巧日渐生疏，对培训的热情也降低；而高级的、难度大的课程讲师普遍较难培养，人数少，给培养重点人才、高级人才造成压力。

2.2按讲师能力分级设定的激励机制不合理。

每年的开班量没增加，却因授课讲师的级别上升而导致单位成本增加，给企业造成沉重的成本负担。

2.3 各部门对讲师培养的支持力度不足、积极性不高，讲师队伍建设及培养项目
的推进力度因项目负责人能力差异而有所不一。

3. 内部讲师梯队建设与管理
内部讲师队伍应基于企业发展、事业目标、核心业务的开展而建设。

结合专业理论知识和管理实践经验，我通过规划梯队型结构的内部讲师队伍、建立规范性与灵活性兼备的管理机制、结合核心业务开展培养实施三方面层层推进，较好的解决了现大部分企业在讲师队伍建设中遇到的问题，激发优秀员工加入讲师队伍，培养合格讲师，发挥内部讲师的作用。

3.1 基于满足课程需求的梯队规划
3.1.1 梳理课程体系
规划内部讲师队伍必须与内部课程体系紧密结合，只有课程要求和讲师能力充分匹配，才能发挥讲师的作用，达到期待的课程效果。

内部讲师梯队的规划，需考虑两方面因素：课程要求和讲师能力。

一方面，内部讲师是为满足公司内部长期开设的培训课程而存在的。

根据课程的内容、难度差异，每一门课程对讲师的要求各有差异。

另一方面，高级的、难度大的课程对讲师的专业水平、授课技巧、经验阅历等要求都较高，并非一朝一夕可以培养起来，也并非所有人都是合适的培养对象。

因此，建立内部讲师队伍的第一步，是梳理内部课程体系、理清课程对讲师能力的要求，并进行课程分级。

课程分级的方法有很多种，针对讲师队伍建设来说，较合理的方法是根据课程所含的信息量大小、对专业知识的要求高低、逻辑性的强弱对课程的难易度进行分级。

这种评价和分级的好处，是可以通过对课程的评价，把握课程的特点，在开展讲师培养时，可以有针对性的采用有效的方法。

第一步：难易度评价权重——根据评价项和权重，对课程进行难易度评价。

第二步：
难易度评价基准——按课程难易度评价，对课程进行分级。

例：
3.1.2 讲师队伍梯队型规划
基于满足课程需求的内部讲师梯队规划，是以公司内部课程对讲师的能力要求为基础、以一定时期内的开班量对讲师的数量需求为依据，对讲师队伍进行人才选拔、培养、认证。

梯队建设的核心体现在两方面，一是讲师能力的培养循序渐进、且各级均有明确的能力培养重点；二是各级课程的讲师人数呈动态型数量变化，摒弃金字塔型沉积的弊端，始终与公司内部开班需求相匹配。

素质能力方面，内部讲师能力规划，不外乎就是三个因素——专业知识基础与工作经验（重在选拔）、课程内容的理解（重在培养）、授课技巧（重在培养）。

针对课程难易度分级，各级别课程的讲师培养侧重点不同。

•初级课程，通常是知识宣贯型课程，对讲师的培养重点是帮助其理解课程内容及课堂呈现技巧的锻炼。

•中级课程，不仅需要讲师对课程内容有充分的理解，对讲师专业知识和工作经验的积累都有更高的要求，另一方面因课程的逻辑性增强，能否将课程通过符合成人学习习惯的方式进行讲解，并与学员分享相关知识点在工作中的运用，也是课程成功与否的关键。

因此，在培养对象选拔的初期就需要设定相应的甄选条件，例如相关专业知识、工作经验、课程呈现技巧就可以作为入门条件，这样既可以提高整体受训对象的基础，也可以降低培训的难度。

培养方面，可以分析课程逻辑结构为重点，结合重要知识点讲解呈现对准讲师开展培训。

•高级课程，对讲师的综合素质能力要求则更高，或是涉及更深层面的专业知识，或是涉及广泛的知识面、需要很强的逻辑思维将课程内容串联起来。

因而，相关专业知识、工作经验、对课程内容的理解、逻辑思维能力是否已达到课程要求的水平，应该作为培养对象选拔的基础甄选条件。

因为若培养对象没有达到课程所要求的水平，培养的内容就非常多，也难以甄选合适的培养对象。

而培养的重点，可落脚在帮助准讲师们构建课程逻辑线，并以此为中心，将相关的课程内容、知识点进行有机结合，并设计自己的授课方式。

这样，既可以确保课程内容的有效传承，也有助于提高课程的生动性。

最后，准讲师们是否达到相应的课程水平，应该以实践中能否讲授相应课程为评价基准。

培养数量方面，各级课程的讲师人数应始终与公司内部开班需求相匹配，呈动态型数量变化。

开班量大，讲师培养的人数增加；开班量少，讲师培养的人数减少。

大部分企业中，内部讲师都是兼职的，难免出现授课工作与其本职工作相冲突。

因此，为确保课程的正常开展和减少讲师授课的压力，适当的盈余是合理的，但若实践机会严重不足，部分讲师长期不授课，则无法保证讲师的授课水平，亦影响讲师的授课积极性。

衡量讲师数量是否足够，我
采用的是根据讲师活跃度来判断：
某课程讲师活跃度= 某课程年度内授课讲师人数÷某课程讲师总人数若内部讲师管理机制规定讲师需在3年内至少授课一次，那么讲师活跃度就需>33%；若规定2年内至少授课一次，那么讲师活跃度就需>50%，如此类推。

若讲师活跃度过太高，有可能造成部分讲师的授课任务较多、压力较大，需要培养新讲师。

若讲师活跃度过低，则表示库内讲师人数过多，无法在有限的课程培训中，为所有的讲师提供足够的实践机会，讲师队伍需要精简或选优。

而有一种情况是例外的，若讲师活跃度低，但安排讲师授课时却往往集中在一小部分讲师身上，那就需要考虑是什么原因导致讲师的授课积极性有差异。

有可能是这些讲师的授课水平差异大，部分讲师未能达到课程要求的授课水平，这时候需要对这部分讲师重新培养及评价。

另外，也有可能是这部分讲师的授课积极性不高，若实在无法培养，可以选择逐步淘汰。

现有很多企业对讲师队伍采取金字塔型结构规划，根据能力进行讲师资格分级，讲师获得相应级别的资格后可以讲授相应级别的课程，给予的课酬也结合课程的级别和讲师的级别进行区分。

这种做法的弊端是增加了成本，是应该改善和摒除的。

（如以下举例，若确保中级讲师能胜任讲授该课程，安排高级讲师授课，就变相增加了培训成本，且剥削了中级讲师实践锻炼的机会。

）
例：某企业对讲师队伍和课程都给予分级系数，不同讲师讲授同一课程，其课酬有异。

因此，作为公司内人才培养的归口部门，在初期开展讲师队伍梯队规划的时候，应始终立足于满足内部课程需求，才能有效的规划讲师的能力要求，开展讲师培养。

3.2建立规范性与灵活性兼备的管理机制
建立完善的管理机制，是实现讲师培养、激励、管理、淘汰的关键。

其重点包括内部讲师职责的定义、选拔培养的流程及标准、讲师考核及激励管理标准、淘汰规则等等。

值得一提的是，由于内部讲师队伍的培养与内部课程密切相关，是基于公司发展、事业目标、核心业务的开展而建设，因此，内部讲师的管理机制应兼备规范性与灵活的。

做到既可以实现有效的管理，也可以及时根据公司发展对人才的需求而做出适当的调整。

3.3结合核心业务开展培养实施
内部讲师培养的实施，有三个关键点：（1）立项获得支持；（2）实施过程调动讲师积极
性；（3）培养实施中以核心业务课程作为突破点。

3.3.1讲师培养项目获得支持
内部讲师是公司内知识传承和经验沉淀的主力，其在完成本职工作之余付出了大量的心思和时间参与课程修订，结合自身经验，提高课程的有效性，并可为公司节省外部培训的成本。

立项阶段，将内部讲师队伍定位清楚是立项成功的关键。

另一方面，讲师培养和授课安排，需要各部门的大力配合与支持。

让各部门和讲师们意识到，讲师培训可以促进各部门对优秀人才的选拔和培养、提供跨部门交流的平台和突破日常工作的沟通机会，这样各部门的配合度就会大大提高，并感谢讲师培养项目为部门带来人才培养和发展的机会。

3.3.2调动讲师积极性
由于绝大部分内部讲师都是兼职的，促进讲师授课的积极性，是保证课程顺利开展的关键。

就个人而言，加入讲师队伍，可以帮助讲师建立个人专业形象、促进其业务水平的提升、拓宽知识面和职业发展道路。

这些，都是公司内参加讲师培养活动的附加价值，是难得的自我提升机会。

另一方面，讲师管理机制和其余考核、评价机制中也应包含讲师激励方面的内容，认可讲师为公司作出的贡献，以保持对讲师的短期和长效激励。

3.3.3以核心业务课程作为突破点开展讲师培养
公司的内部课程那么多，选择哪一门课程可以建立起大家对讲师培养工作的信心呢？答案是选择公司内的核心业务课程作为突破点。

公司会有长、中、短期的事业计划，项目开展初期，适合选择有助于短期事业计划目标达成的课程作为讲师培养的重点。

一来，可以获得更多的支持和配合；二来，此举符合讲师队伍建设的核心原则：内部讲师队伍建设，是基于企业发展、事业目标、核心业务的开展而建设。

只有成功培养出公司所需的人才，支持事业计划的达成，内部讲师才能体现其存在的价值。

4.讲师培养项目负责人的选拔与培养
负责人的能力水平，是影响项目成败的关键因素之一。

作为讲师培养项目负责人，必须具备以下素质能力：
•深入业务——作为讲师培养负责人，同时肩负评价讲师是否具备课程所需的能力水平。

深入业务，可以帮助负责人深入理解课程内容，以准确判断讲师是否能将课程内容准确地教授给学员；
•沟通与协调能力——内部讲师在参与讲师培养和授课的同时，本身肩负本职工作。

讲师培养负责人应在最大程度上帮助讲师在本职工作和授课工作间协调，并与其所在部门沟通到位，以达成长期配合与支持；
执行力——讲师，是复合型人才。

在专业岗位上表现出色的人，不一定有当讲师的潜质；有当讲师潜质的人，也并非一朝一夕就可以培养成材。

内部讲师的水平，影响公司人才的培养，但兼职工作的性质决定了讲师的培养和管理工作并非易事。

因此，讲师管理负责人需具备很强的执行力，切实贯彻讲师培养和管理工作。

只有讲师授课水平得到保障，公司内人才培养水平才能得到保障，公司的事业计划达成、持续发展才能得到保障。

总之，一支素质卓越、结构合理、数量适宜的内部讲师队伍，是实现业务战略和人才培养不可或缺的组成部分，也是人力资源培训工作的核心。

通过规划梯队型结构的内部讲师队伍、建立规范性与灵活性兼备的管理机制、结合核心业务开展培养实施三方面逐层推进，能较有效的推动内部讲师队伍建设。

然而，内部讲师队伍的建设将是一项长期持久的任务，任重而道远。

参考文献
[1] 廖海涛. 分段训练内训师效果更好.《培训》杂志社，2008，35：76-78
[2] 唐建光，刘怀忠. 企业培训师教程. 北京：北京大学出版社，2008。