情境领导培训管理手册
情境领导力培训材料Situational Leadership Training
Manual for participants情景领导II研讨会Data Source:The Ken Blanchard CompaniesDefinition定义“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
管理的重点在于领导者自身。
2情境领导II的目的Open up communication 打开沟通Help others develop competence and commitment 发展能力和意愿Teach others how to provide their own direction and support 帮助员工自我发展Value and honor differences. 珍惜不同Three Skills of a Situational Leader 情境领导的三种技巧Diagnosis 诊断Flexibility因材施教Partnering 合作伙伴基本的改变Boss老板, Evaluator评估者, Judge法官and Critic 批评家Partner伙伴, Facilitator 促动者, Cheerleader 啦啦队队长, Supporter 支持者and Coach教练.Benefits of SL2 好处When leaders are situational leaders, the people who work with and peers当所有领导都是情境领导,其同事和员工会:公司里少紧张气氛认为他们的领导愿意改变或者接受新的观念或者方法认为他们的领导愿意帮助他们成长认为他们的领导是训练有素的更高的士气感觉被授权展现更多的自我领导研究显示当公司实施了情境领导以后-更强的领导力更高的员工满意度更低的流失率更高的客户满意度利率提高销量提高7Diagnosis: The First Skill of a Situational Leader 诊断:情境领导的第一种技巧发展水平Development Level Situations depending on team members’competence and commitment levels to a specific goa l or task情景关注团队成员在一个任务任务任务或目标目标目标上能力和意愿水平.Competence (Demonstrated Knowledge, not potential or intelligent)能力(外显的知识,不是潜在的或理解力方面的)-Goal or Task Knowledge and skills. 任务相关的技巧-Transferable knowledge and skills. 可转换的技巧Commitment 意愿-Motivation 动机-Confidence. 自信The Four Development Levels四个发展水平D1Low Competence High Commitment低能力,高意愿D2Low to Some Competence Low Commitment低能力,低意愿D3Moderate to High Competence Variable Commitment中等到高的能力,变化的意愿D4High Competence High Commitment高能力,高意愿五个用来诊断发展水平的关键问题 任务或者目标?所展现的与任务相关的知识和技能?可转移的技巧?动力,兴趣,或者热情?自信心?The Need of Each Development Level 每个发展水平的需求The Need of D1—The Enthusiastic Beginner 热情洋溢的初学者Recognition of enthusiasm and transferable skills(认可热情和可转换的技巧)Clear goals and roles(清晰的目标和角色)Standards for what a good job looks like(设置何为好工作的标准)Timelines(时间限制)Priorities (优先顺序)Information on how data about performance will be collected and shared(分享绩效如何被收集的信息),,)Action plans—specific direction about how, when and with whom(行动计划-关于如何开展,何时开展,与谁一起开展给予明确的方向)Boundaries and limits (界限)The unwritten rules on “how things work around here” (不成文的规定)Information about the goal or task and the organization(分享组织目标和任务的信息)A step-by-step process for learning new skills(逐步学习新技巧的过程)Concrete examples of how others accomplish the goal or task (具体的例子)Opportunities to practice (练习的机会)Frequent feedback on results (频繁的反馈) Solutions to problems (解决方案)The Need of D2—The Disillusioned Learner困惑的学习者Clear goal(明确的目标)Frequent feedback(频繁反馈)Praise for making progress(赞扬进步)Help in analyzing success and failures; assurance that it is okay to make mistakes(分析成功和失败)Explanations of why the goal or task is important and explanations of “how”(解释为什么目标和任务是重要的合解释如何重要)Opportunities to discuss concerns and share feelings(讨论顾虑和分享感受)Involvement and influence in decision making and problem solving(参与和影响决策制定和解决问题的过程)Encouragement(鼓励)Advice and additional next steps and alternatives (备选方案)Coaching to build and refine skills(指导建立和完善工作技巧)The Need of D3—The Capable, but Cautious Performer能干的,但小心的贡献者An approachable mentor or coach (导师或者教练)Opportunities to test ideas(提供尝试新想法的机会)Opportunities to express concerns and share feelings(表达担忧和分享感受的机会)Support and encouragement to develop self-reliant problem solving skills(支持和鼓励发展自我解决问题的技巧)Help in looking at experience and skills objectively, so confidence is built(帮助员工客观识别自我经验和技巧,建立自信)Praise and recognition for high levels of competence and performance(赞扬和认可高能力和绩效)Obstacles to goal accomplishment removed(移去障碍)A kick-start to overcome delay(克服延迟)The Need of D4—The Self-Reliant Achiever独当一面的目标达成者Variety and challenge (多样性和挑战)A leader who is more of a mentor and colleague than amanager(需要导师或同伴式的领导)Acknowledgement of contributions(对贡献的认可)Autonomy and authority (自由和自主权)Trust (信任)Opportunities to share knowledge and skills with others(有机会与别人分享知识和经验)Flexibility: The Second Skill of a Situational Leader 灵活性:情境领导的第二种技巧Leadership Behavior 领导行为Directive Leadership Behavior Vs. Supportive Leadership Behavior指导性行为和支持性行为(D & S)Directive Leadership Behavior指导性Sets goals and clarified expectations设立目标,澄清期望Tells and shows an individual what to do, when, and how to do it 告诉并呈现做什么,什么时候做,如何做Closely supervises, monitors, and evaluates performance. 密切监督,监管和评估业绩19Supportive Leadership Behavior支持性Engages in more two-way communication投入到双向沟通的过程中Listens and provides support and encouragement 聆听并提供支持和鼓励Involves the other person in decision making 让别人参与决策的过程Encourages and facilitates self-reliant problem solving 鼓励并促进自我解决问题的能力20Using Directive Behavior运用指导性行为Goal Setting设置目标Developing Action Plans发展行动计划 Clarifying Roles澄清角色Showing and Telling How呈现和告知如何做Evaluating评估Establishing Timelines建立时间限制Setting Priorities优先顺序Using Supportive Behavior运用支持性行为Listening and Confirming You Heard聆听和确认听到了Praising and Encouraging赞扬和鼓励Sharing information about the Organization, Goal, or Task分享关于组织，目标和任务的信息Sharing information about self分享自我信息Facilitating Self-reliant Problem Solving促进自我解决问题的能力Asking for input询问意见Providing Rational and Explaining Why提供合理性建议和解释为什么Leadership Style 1(S1) –Telling / Directing领导风格1（S1）-告知/指导S1: High directive and low supportive behavior高指导低支持Template for Style 1:S1模板--Find something to acknowledge寻找需要告知的领域--Give direction-teach or show how给予指导-教育或者亲自示范如何做--Check for understanding检查是否理解Style 1: Intension意图You really want to help others develop their competence!你想帮助别人发展他们的自身能力！Leadership Style 2 (S2) –Selling / Coaching领导风格2（S2）-推销/教练S2: High Directive and High Supportive Behavior高指导和高支持Template for Style 2: S2模板-Find something to praise找到可以赞扬的方面-Lead with your ideas and explain why指导你的想法和解释为什么-Consult and listen咨询和聆听-Make the final decision做出最终决定Style 2: Intension意图You want to show your care! To build others’ competence and commitment 你想要显示你的关心！你要建立别人的能力和意愿。
情境领导力培训指导书
情境领导培训指导书欢迎您参加本专题培训。
请您阅读培训指导书，有什么不清楚的地方尽可提出，以利于我们更好地完成培训任务。
谢谢！一、为什么要开展本专题培训随着监狱工作的改革与发展，作为中层管理者所承担的责任和任务越来越重，也会在实际工作中碰到一些令人困惑的问题，比如：所属员工――缺乏工作积极性和责任心；畏难情绪、患得患失、缩手缩脚；缺少工作办法和手段；希望获得职务、职级的提升，但机会有限；升职后绩效却下降；有工作热情，却难以完成工作任务。
以及――满意的员工进不来，不满意的员工出不去；管理、分配“大锅饭”；岗位职责、标准及要求不明确或缺乏操作性；绩效评价与考核“表面文章”多于实际内容；队伍结构断层，等等。
面对这些问题，是怨天尤人还是立足实际、改善和提高领导管理能力？答案是不解自明的。
关键在于我们怎样认识和提高领导管理能力？情境领导的理念与实务可以为我们提供帮助。
根据情境领导的理念，一个好的管理者不应只是一个命令者，他在领导和管理团队时，不应使用一成不变的方法，而因面对现实，根据情况和环境的改变及员工状态的不同，正确判断和及时调整、选择自己的领导方式，依据权力基础实施有效的管理和领导，从而实现员工和团队完成绩效的需求。
这是领导力即情境领导的一种新思维。
因此，本次培训可以使您在以下方面获得收益：理解情境领导的基本理念、涵义与意义；学会如何了解与把握所属员工的情绪和工作状态；学会如何确定与改变自己的领导管理方式与风格；掌握如何根据实际实施有效管理与领导的方法，等等。
二、培训内容与活动是如何安排的我们将邀请专家为您讲授情境领导的核心课程，在课程中注重基本理念与操作模式的解读，并实施实务训练。
围绕课程与训练设置了若干讲座，尤其是安排了讨论交流，以扩展、加深对情景领导的认识并导向情景领导在实际工作中的应用。
我们将以案例写作与分析来实现对情境领导的行动研究与思考，并以案例分析会的形式共享培训成果。
具体安排如下：单元一：课程与讲座１、核心课程情境领导力――模式解读与训练２、专题讲座管理者工作的误区科监区长工作思考科监区长能力分析工作案例的意义与写作单元二：讨论与交流讨论交流一：员工状态分析１、分析当前您所在的情境中不同员工的工作、情绪状态及其原因；２、根据情境领导力的原理进行初步的判断并作出深入分析；讨论交流二：领导方式分析１、在实际中您对员工的工作、情绪状态是如何作出反应的，有什么成功的经验与存在的问题？２、请根据情境领导力的原理加以认识与分析，并谈谈领导者应如何及时调整、选择自己的领导风格或方式，依据权力基础实施有效的管理和领导。
《情境领导培训》课件
通过反思之前的学习和经验，总结出关于情境领导的重要思考点和实践建议。
课程结束
1 感谢致辞
感谢您参加我们的《情境领导培训》课程，希望这些知识和技能能帮助您取得更好的领 导成果。
2 Q&A交流时间
留出时间回答参与者的问题，进一步探讨情境领导的实践和应用。
《情境领导培训》PPT课 件
情境领导培训课程旨在帮助领导者提供在各种情境中做出明智决策的技能和 工具。通过本课件，您将了解情境领导的重要性及其
情境领导是根据不同情境采取不同的领导策略和行为风格，以实现团队和组织目标。
2 情境领导的重要性
情境领导可以提高团队的适应性和工作效果，促进员工发展和组织成功。
情境领导的要素
1 情境分析
通过对环境、团队和任务等要素的评估，确定适宜的领导方式和策略。
2 应对策略
根据情境的需求，采取合适的领导行为，包括指导、支持、参与和授权。
3 命令控制
根据情境的紧迫性和关键性，确定合适的命令控制水平。
情境领导的模型
Fiedler模型
提出了领导者-情境匹配理论，强调领导风格和情境 的匹配对组织绩效的影响。
Situational Leadership模型
根据员工准备好接受各种不同的任务和责任的程度， 建议使用不同的领导行为。
情境领导的实践
1
例子分析
通过具体案例分析，学习成功和失败的情境领导实践，从中获得宝贵的经验教训。
2
实践案例分享
来自不同行业的情境领导者分享他们在实际工作中的挑战和应对策略。
3
反思总结
情境领导培训计划书
情境领导培训计划书一、培训目的本次情境领导培训旨在帮助参训人员提升领导能力，培养其在各种情境下灵活应对的能力，促进团队协作和业绩提升。
二、培训对象本次培训对象为公司中高级管理人员和团队领导，共计20人。
他们在日常工作中需要面对复杂的情境并做出决策，因此需要提升其情境领导能力。
三、培训内容1. 情境领导理论解析- 情境领导的定义及发展历程- 情境领导的基本原理和特征- 情境领导与传统领导的区别2. 情境领导的核心能力- 问题解决能力- 沟通协调能力- 决策能力- 抗压能力3. 情境领导技巧培训- 情境分析与诊断- 制定情境领导策略- 有效执行情境领导方案- 情境领导的调整和反馈4. 情境领导案例分析- 案例分析讨论，深入理解情境领导的实际应用- 提炼案例中的成功经验和失败教训- 对案例进行模拟演练5. 情境领导的实战训练- 制定情境领导方案并实施- 实战演练，模拟真实情境的应对- 训练反馈和总结四、培训时间安排本次培训计划为期2周，共计10天。
第一周：- 第1天：情境领导理论讲解- 第2天：情境领导核心能力培训- 第3天：情境领导技巧培训- 第4天：情境领导案例分析- 第5天：情境领导案例分析第二周：- 第6-7天：情境领导实战训练- 第8-9天：情境领导实战训练- 第10天：培训总结和结业式五、培训师资力量本次培训将邀请资深的情境领导专家和成功的企业领导人共同授课和指导，保证培训内容的专业性和实用性。
六、培训方式本次培训将采用理论讲解、案例分析、团队合作、角色扮演等多种形式相结合的方式，力求使参训人员在培训中融会贯通，学以致用。
七、培训评估培训结束后将进行培训效果评估，结合参训人员的实际情况和业绩表现，对培训进行总结和反馴，以期为公司的领导团队提升提供具体有效的帮助。
八、培训目标通过本次培训，参训人员将具备以下能力和素养：- 理解情境领导的重要性和特点- 掌握情境领导的核心能力- 运用情境领导技巧解决实际问题- 通过案例分析提高情境领导能力- 通过实战训练锻炼情境领导能力- 增进团队合作和协作能力九、培训后续为了巩固本次培训的效果，公司将建立健全的情境领导培训后续指导和辅导机制，组织定期的情境领导培训交流和学习活动，为参训人员提供更多的学习机会和成长空间。
(精选)情境领导Ⅱ培训资料
成功
0
1
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4
5
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有效
0
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6
领导者重要的成功要素
领导必须能够：
• 看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某
个瞬间的事情。
• 加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。 • 处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。 • 找出积极适合情况的对策。 • 创立“共同的远景目标”。 • 沟通、信任和支持部属。 • 说到做到，言必行，行必果。
“判断力乃领导力之母”
任务或技能
#1任务或技能 #2任务或技能 #3任务或技能
练习
员工A D4 D1 D2
员工B D2 D4 D3
员工C D3 D1 D3
自我分析
• 您下属的发展阶段的分布情况 • 您自已领导形态的倾向 • 对发展阶段分布与领导形态的倾向进
行分析
第四节：领导者
灵活性
灵活使用不同 领导形态的 能力
SUBTO TAL
第五节：配合应用
领导者有三种选择
• 督导适当Match • 督导过度Over supervise • 督导不足Under supervise
配合
tape 录影带
督导过度时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？
督导不足时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？
型态效率
ST Y L E E FFE C T IV E N E SS
情境领导Ⅱ培训
课程要求
• 敞 开思想，畅所欲言； • 准时； • 将所有的手机、BP机处于静音状态； • 积极参与，相互学习 • 互动有趣
情境领导Ⅱ课程目标
《情境领导力培训》课件
总结和展望
通过本次《情境领导力培训》，您将掌握关键的情境领导技能，成为一个优 秀的领导者，带领团队应对各种挑战并取得更好的成果。
主要特点和原则
1 灵活性
情境领导力需要根据不同的情况和团队成员的需求进行灵活调整和变化。
2 沟通技巧
有效的情境领导需要倾听和沟通的技巧，使团队成员感到被尊重和支持。
3 激励和激发潜力
情境领导力能够激发团队成员的潜力和动力，使他们在工作中充分发挥自己的才能。
培训的好处和目标
提高领导能力
通过培训，您将学习有效的情境领导技巧，提高自身的领导能力。
团队合作
培养团队合作的能力，包括协 调和激励团队成员，解决冲突 并促进团队凝聚力。
案例分析和讨论
案例一：
案例二：
案例三：
团队决策： 在面对重要的决策时，如何有效地与团队成员合作， 获取他们的意见和建议。
团队沟通： 如何建立开放和透明的沟通渠道，确保团队成员之 间的信息传递畅通。
团队协作： 如何协调团队成员的工作，实现任务的高效完成。
促进团队合作
了解情境领导力的重要性，可以帮助您更好地与团队成员合作，实现共同的目标。
增强决策能力
情境领导力培训将提高您的决策能力，帮助您在复杂的情境下作出明智的决策。
培训内容和方法
情境分析
学习如何分析不同情境和团队 成员的需求，以制定适当的领 导策略。
沟通技巧
了解有效的沟通技巧，以建立 良好的人际关系并传达清晰的 指导。
《情境领导力培训》PPT 课件
本课程将帮助您掌握情境领导力的核心概念，了解其定义和重要性，并学习 如何通过情境领导力来提高团队合作能力和达成目标。
情境领导力的定义和重要性
情境领导力培训课件
培训方法：情境模拟、角色扮演、案例分析等
情境模拟
通过模拟实际工作场景，让领导者身临其境地体验不同领导方式 的运用，增强实践能力。
角色扮演
让领导者在培训中扮演不同角色，从多角度理解领导行为，提升领 导者的情境适应能力。
案例分析
通过分析成功与失败的领导案例，提炼情境领导力的核心要素，加 深领导者对情境领导力的理解。
情境领导力的培训与实践
自我评估：识别自己的默认领导风格
默认领导风格
通过自我评估，确定自己 自然而然采用的领导方式 ，如指令型、支持型、参 与型或授权型。
优点与不足
分析自己默认领导风格的 优点和不足，明确需要改 进和提升的方向。
适应情境
认识到不同情境下，默认 领导风格可能无法适应， 需要灵活调整领导方式。
医疗行业
在医疗行业，情境领导力需要关注患者的需求和医疗技术的创新。领导者应具备人文关怀 精神，关注医护人员的成长与进步，共同提升医疗服务水平。
跨文化团队中的情境领导力
文化敏感性
在跨文化团队中，情境领导力需要关注不同文化背景下的团队成员需求，展现出对多元文化的尊重与包容。领导者需 要具备较高的文化敏感性，以避免文化冲突，促进团队融合。
队成员的积极性和创造力。领导者需要具备较强的指导和支持能力，帮
助团队尽快度过磨合期。
02
成长期
团队进入成长期后，情境领导力需要关注团队成员的成长和进步，提升
团队整体能力。领导者应扮演教练和协调者的角色，促进团队成员间的
合作与沟通。
03
成熟期
成熟期的团队运作较为稳定，情境领导力应注重激发团队的创新精神和
挑战：保持灵活性与稳定性的平衡
变革与稳定
领导者既要在变革中保持灵活性，又要维护组织的稳定性，如何平衡这两者的 需求是一大考验。
情境领导培训教材(共 152张PPT)
2–8
情境领导的三项技能
• 诊断——评估他人的发展需求
• 灵活性——自如地运用多种领导型态 的能力
• 建立伙伴关系——与部属就他们所需 要的领导型态达成共识
2–9
不同的人，不同的方法; 同样的人，目标或任务不同，
方式也应不同。
2–10
情境变量
• 目标或工作变量 • 组织变量
• 领导变量
• 个人发展阶段
从D1到D4 从S1到S4
让我记忆深刻的一次 领导（被领导）经历
情境领导
11
II的目标
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同 事开展关于工作成效和发展的对话 2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异
I–2
领导行为自我分析
LBA II
11
I–3
2–13
第三节：诊断
诊断
愿意并有能力根据情境来评估员工
的发展需求，进而根据目标或任务
决定使用恰当的领导型态
3–1Biblioteka 小组讨论：每个人想象你在这一阶段时的学习经
验，不用分享你的故事，只要列出在
这一阶段的特征和描述语。
发展阶段
– 工作能力 – 工作意愿
3–2
工作能力
– 指个人在完成某一目标或任务所表现的 与任务相关的知识和技能 – 可转移的知识和技能 “通用”技能，与许多目标和任务相关并 可以运用于多种情景
2–11
情境领导
11
II的研究
当领导者成为情境领导时，与他们共事的 员工和同事…
• 认为他、她的领导办事能力强
• 认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思 想与革新
• 认为他、她的领导关心他们的成长与发展
情境领导基本方案培训手册
情境领导基本方案培训手册情境领导基本方案培训手册引言:情境领导是一种基于实际情境的领导方式，它强调领导者应根据不同的情境调整自己的领导风格和方法，以实现团队和组织的目标。
本培训手册将介绍情境领导的基本方案，以帮助领导者在不同情境下更好地发挥自己的领导作用。
一、了解情境领导的基本原理1.1 情境领导的定义和意义1.2 情境领导的关键概念和要素1.3 情境领导与其他领导理论的比较二、识别不同情境下的领导风格需求2.1 不同情境下的领导风格特点2.2 情境分析和判断的方法和工具2.3 情境领导风格的选择和调整三、培养适应不同情境的领导技能3.1 沟通技巧和表达能力的培养3.2 团队建设和激励的方法和技巧3.3 决策和问题解决的方法和流程3.4 培养变革和创新的能力四、案例分析和讨论4.1 提供不同情境下的领导案例4.2 培训参与者进行案例讨论和分析4.3 总结案例经验和教训五、个人行动计划5.1 培训参与者根据自己的领导角色和情境制定行动计划5.2 行动计划的具体内容和措施5.3 培训参与者之间的互动和互相支持结语:情境领导是一种适应复杂多变情境的领导方式，它要求领导者具备敏锐的情境感知和灵活的应变能力。
通过本培训手册的学习，希望领导者能够更好地理解和运用情境领导的基本方案，提高个人的领导能力和组织的绩效。
四、案例分析和讨论4.1 提供不同情境下的领导案例在培训过程中，为了让参与者更好地理解情境领导的应用，可以提供一系列不同情境下的领导案例。
这些案例可以包括团队内部的冲突，组织内部的变革，市场的竞争压力等多类型的情境。
每个案例都应该包括问题陈述，背景信息和挑战，以及领导者需要面对的困难和取得的成果。
4.2 培训参与者进行案例讨论和分析在进行案例讨论和分析时，培训师可以分成小组，让参与者一起分析案例并提出解决方案。
每个小组可以选择一个发言人汇报他们的分析和结论。
通过案例的讨论和分析，可以帮助参与者更好地理解不同情境下需要采取不同的领导策略，并加深他们对情境领导的理解和认识。
情境领导培训教材(共39张PPT)
1
情境领导II
肯.布兰加(Ken Blanchard)与保罗.荷西(Paul Hersey)二人首创。 肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询
顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写 作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《一分钟经理人》、 《共好》 、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。 2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著 名的《情境领导®II》系列领导力课程。
工作意愿——高 / 低
针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强 工作能力中等至强
工作意愿高
工作意愿不定
D4
D3
已发展
如何诊断？
工作能力弱至平平 工作意愿低
D2
工作能力弱
工作意愿高
D1
发展中
1、具体的目标任务是什么？ 所有诊断是基于特定的目标任务
能力
2、对于特定的目标任务，知识技能或可转移地知识技能掌握得如何？
？请讨论她分别处命为一件非常复杂的项目做预算。该项目对公司非常重要。为 了按时完成任务，她不得不周末花很多时间加班，因此，没多少时间陪 丈夫和孩子。这简直让她难以招架。她的上司让她独自完成此项目。她 担心自己对整个项目的了解不够。吉尔希望得到上司的指导或他人的协 助，但时间紧迫，她很苦恼。
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
D2
D1
16
D1阶段的需求
➢ 动手能力的训练； ➢ 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； ➢ 时间计划； ➢ 工作的优先顺序； ➢ 工作范围、权限和责任；
情境领导-培训
情境领导-培训情境领导是一种基于具体情境的领导方式，讲究根据不同的情境来采取相应的领导方式和策略。
情境领导注重领导者的灵活性和适应性，能够根据不同的情境做出相应的应对措施，以达到最佳的领导效果。
在实际工作中，情境领导是非常重要的一种能力和技巧，能够让领导者更好地应对变化和挑战。
情境领导的基本原理是，不同的情境需要不同的领导方式和策略。
例如，在一个团队中，如果团队成员之间存在较大的分歧和冲突，领导者需要采取一种包容和沟通的方式，帮助团队化解分歧，取得团队成员的信任和合作。
而在另一个情境下，如果团队的目标明确，但缺乏团队成员之间的合作和协调，领导者需要采取一种明确和激励的方式，带领团队朝着共同目标努力。
情境领导的核心能力是识别和分析不同的情境，并据此做出相应的决策和行动。
要想做到这一点，领导者需要具备较强的观察力和洞察力，能够快速、准确地判断当前情境的特点和变化趋势。
同时，领导者还需要具备灵活性和适应性，能够及时调整自己的领导方式和策略，以适应不同情境的需求。
情境领导还要求领导者具备较强的沟通和协调能力。
领导者需要与团队成员保持良好的沟通，了解他们的需求和心理状态，并根据情境的需要做出相应的回应。
此外，领导者还需要懂得如何协调团队成员之间的利益和冲突，避免和化解团队内部的问题，保持团队的稳定和统一。
为了提高情境领导的能力，领导者可以通过培训来进行提升。
情境领导的培训可以包括以下几个方面：首先，培训可以帮助领导者提高观察和分析情境的能力。
通过培训，领导者可以学习如何快速、准确地判断不同情境的特点和变化趋势，从而更好地制定相应的领导策略。
其次，培训可以帮助领导者提高沟通和协调能力。
通过培训，领导者可以学习一些有效的沟通和协调技巧，如如何有效地倾听他人的需求和意见，如何有效地管理团队内部的冲突等。
此外，培训还可以帮助领导者提高灵活性和适应性。
通过培训，领导者可以学习如何灵活地调整自己的领导方式和策略，以适应不同情境的需求。
情境领导培训手册范例
目录序1-4页模块一影响被领导者的绩效第一部分影响的过程5-10页第一部分探讨确定的工作11-16页模块二绩效的评价标准第一部分准备度17-32页第二部分准备度状态33-41页模块三领导者行为第一部分领导风格42-51页第二部分模式52-59页第三部分反馈60-70页影响被领导者的绩效影响的过程目标：探究中管理与领导的背景对管理和领导进行定义并就他们的区别进行讨论解释领导概念并阐明领导对绩效表现的重要影响收集数据从而确定您对自己领导模式的认知可能的员工代表有：公司的支柱没信心的好员工新员工感觉被遗忘的老员工抱怨大王）大纲当您的组织正在成长和变化的时候，作为经理的您所取得的工作业绩将越来越与您的领导能力密切相关。
在评论自己所建立的产业王国的时候，John D.Rockefeller 这样说到：“我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。
” 调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一致认为，对一个职业经理的成长来说，处理人际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工作技能更为重要。
在您的组织当中，无论他人的工作性质或职位如何，您影响他们行为的能力是不可或缺的。
无论如何，一开始您就必须了解，仅仅改变他人的行为与实际上影响他们的行为是完全不同的两回事。
当您激励员工去达到组织的目标时，意味着您要使用专业技巧，将机遇对事件的影响力降低到最小。
要达到这个目标，您需要掌握三个重要的技巧：诊断适应沟通准备工作用自己的语言完成下面的句子，不一定要用专业词句或技术概念来描述，但是要尽量做到表述明确。
请相信描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式。
例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。
例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。
“ “当我领导他人时，关键内容领导是试图影响他人的一种行为，而有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当地调整自己的行为。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
手册情境领导学员手册姓名: 贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用, 您有权参与本次培训的权利, 并拥有使用且保留本手册的权利。
未经发行人许可, 任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。
”情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。
欲获取在大中国区（包括大陆,台湾,香港与澳门）的有关工具,出版物,与培训活动的详情请与我们联系。
深圳麦肯特企业顾问有限公司深圳市南山区华侨城汉唐大厦2301 邮编:518053致”情境领导- 核心”学员的欢迎辞麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光3 月于中国各位尊敬的贵宾: 本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。
由于诸位的热诚参与, 使得”情境领导”课程得以顺利展开。
在西方的管理理论中, 以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。
因为今日的领导学说虽有各种学派, 但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性, 而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。
举例而言, 今日在美国相当重要的理论为整体领导者(Total leader) 理论, 意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现, 但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的, 至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积, 能够说是相当遗憾的。
而Paul Hersey 先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合, 透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式, 可谓是极为均衡且易于执行的领导模式我曾多次提过, 在我约三十年的饿职业生涯中, 约有二十年的主管经验,而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想, 以我在IBM 的经验而言, 由于实行情境领导, 被领导者的准备度是我极为重视的领导指标,根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到能够接受授权的境界, 加上IBM 有极大的成长空间,当被领导者的意愿与能力被逐步发展, 配合公司内部的水平与垂直调动的安排, 至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务, 我个人所带过的同仁中有数位当前即为IBM 太平洋总部的高级副总裁, 这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时, 那种快乐的心情难以形容。
不但如此,IBM 公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜, 志业长青。
最后,本人殷盼诸位贵宾,善加利用这段时间,全心投入,彻底钻研, 而成为情境领导的实行者, 最终达到组织、您自己以及您的被领导者的”三赢”。
保罗赫塞给中国职业经理人的一封信Honorable Chinese Professional Managers:The Center for Leadership Studies is proud tu announce our collaboration with EMKT Consulting Co.in China to host our Situational Leadership training programs.Wehave over 30 years experience sharing this model withover 10 million professional managers around the world.The feedback and encouragement from our clients has been excellent. I believe this model will help the Chinese professional managers achieve the effective leadership skills to meet the WTO challengePaul HerseyChairman,Center for Leadership Studies参考译文:尊敬的中国职业经理人:美国领导力研究中心很荣幸地宣布与麦肯特顾问公司合作, 在中国共同推出情境领导的培训课程。
30多年来,在全世界已有超过一千万的职业经理人与我们共同分享了情境领导模式的成功经验, 客户一直对我们赞誉有加。
我深信情境领导模式也将帮助中国的职业经理人掌握有效的领导技巧，迎接WTO勺挑战。
保罗赫塞美国领导力研究中心主席目录序5 2020 年4 月19 日1-4 页模块一影响被领导者的绩效第一部分影响的过程5-10 页第一部分探讨确定的工作11-16 页模块二绩效的评价标准第一部分准备度17-32 页第二部分准备度状态33-41 页模块三领导者行为第一部分领导风格42-51 页第二部分模式52-59 页第三部分反馈60-70 页影响被领导者的绩效影响的过程目标:探究中管理与领导的背景对管理和领导进行定义并就她们的区别进行讨论解释领导概念并阐明领导对绩效表现的重要影响收集数据从而确定您对自己领导模式的认知（可能的员工代表有: 公司的支柱没信心的好员工新员工感觉被遗忘的老员工抱怨大王）大纲当您的组织正在成长和变化的时候, 作为经理的您所取得的工作业绩将越来越与您的领导能力密切相关。
在评论自己所建立的产业王国的时候,John D.Rockefeller 这样说到:”我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力, 它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。
”调查中显示,顶尖的职业经理和企业家一致认为, 对一个职业经理的成长来说,处理人际关系的能力要比智力,判决力,知识,或工作技能更为重要。
在您的组织当中, 无论她人的工作性质或职位如何, 您影响她们行为的能力是不可或缺的。
无论如何,一开始您就必须了解, 仅仅改变她人的行为与实际上影响她们的行为是完全不同的两回事。
当您激励员工去达到组织的目标时, 意味着您要使用专业技巧,将机遇对事件的影响力降低到最小。
要达到这个目标, 您需要掌握三个重要的技巧:诊断适应沟通准备工作用自己的语言完成下面的句子, 不一定要用专业词句或技术概念来描述,可是要尽量做到表述明确。
请相信描述自己在领导别人时一般会使用的技巧和行为方式。
例: ”当我领导她人时,我会让她们明确的知道我希望她们做什么并如何去做。
”例: ”在做决策之前, 我会先与下属进行讨论。
””当我领导她人时,关键内容领导是试图影响她人的一种行为，而有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当地调整自己的行为。
成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。
领导是指为影响她人或团队（包括上级、下级或同级）的行为而做的任何努力。
领导风格是指她人眼中领导者的行为（语言和行为）模式。
管理是指经过和她人一起工作以完成试着描述领导。
起初，人们认为领导是一种一元的、连续的行为过程。
^民主_________________________________________________ .独裁职权是指在组织中担任一个既定角色的领导者，在必要的时候实施奖励或处罚权利，以影响被领导者行为，个人权利是指领导者能够获得她人的尊敬和信任的能力，这种能力会产生凝聚力和对她人的约束力。
引起她人行为的直接因素是个人意识而不是现实。
在您行使职责将下属目标和组织目标进行整合时，会涉及到以下三种能力：诊断适应沟通定义工作务的人能力确定成功完成任确定是需要获得了解自己的倾向选择适宜的领导风格定制自己的行为检查变化奖励成长事后活动请用自己的语言来完成下面的内容。
尽量越明确越好。
A •请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为。
B•请根据自己的经验，列出旁人能够察觉到的、体现出领导者所拥有的个人权力和职位权力的行为方式。
笔记课程内容个人笔记可采取的行动文档仅供参考如何影响被领导者绩效探讨确定的工作目标:了解职责、工作和活动之间的区别达成共识大纲领导力研究中心很荣幸的能在过去的四十多年里和众多不同的客户一起工作。
在这里, 我们常常能够看见那么些有天赋、负责任的人们如何领导着那些同样具有天赋和责任感的被领导者一起致力于积极完成工作。
所有这些人都怀有良好的工作意愿。
有了这些积极的因素, 沟通应该是清晰而准确的, 可是事实上, 绝大多数的时候, 人们想传递的信息并不是她人所听到或收到的信息。
当组织中每个人拥有不同的信息时, 尴尬的局面就会出现了。
因此本单元乃是经过特别的设计好让您尝试要影响她人时, 帮助您与她人能达到共识并拥有共同的目标。
事先准备恭喜您! 您刚刚继承了一个本地剧院的部分所有权。
如果剧院经营得好, 那这”部分”所有权就足以为您带来相当丰厚的收益, 但这不足以让您放弃日常的工作。
其它的股东和被领导者都很兴奋能拥有这样的机会。
基于某个原因, 在对分工进行谈论后, 决定由您来领导在前厅工作的人员。
这份工作似乎能够明确地分为两个部分: 场内点心贩卖处和售票室。
场内点心贩卖处的工作人员有良好的工作记录, 而且完全能够管理好自己以取得工作成功,售票室则有所不同。
在与那里的三个工作人员进行交谈时, 您要求她们对自己的工作作出解释,每个人都给了同样的答案: 卖票,然后便不知所措地干瞪眼了。
您知道”售票室”对剧院成功的贡献远不止此。
下面, 请列出该职位应完成的其它五项工作:现在您经营这个剧院已经有几个月了, 与其它当地的剧院相比,您决定要建立自己的特色之处。
考虑过许多原因后, 您决定把注意力集中在”售票室”上。
您相信剧院生意和其它许多生意都有相似之处, 而服务能够为您建立起预期的经营特色。
在这个新观点下, 请再考虑售票室的职位要求。
下面, 请列出该职位应完成的其它五项工作:关键点细分: 分解成局部的细小部分。
第一阶段职位、角色或职能。
第二阶段工作、目标或目的第三阶段活动、行动或环节领导者依旧下面的标准来选择合适的阶段而进行干预:思想统一: 领导者和被领导者在绩效问题、工作进程和产出等问题上认识一致。
被领导者提高能够的各种形式的反馈。
被领导者认为应该采取的行动。
被领导者的注意力所在。
想法同步: 领导者特别为沟通进行设计, 从而使下属能够更容易听清楚并理解。
事后活动目的: 就一个工作职位进行细分。
选择一个您不时会对她施加影响的人。
如果您要就某人所做的工作向她人做简短的介绍, 您会如何使用两句话来描述呢?就这个职位而言, 她的五项主要工作是从上面的工作中选出一项, 然后将它再进一步分解为五种活动笔记课程内容个人笔记可采取的行动绩效的评价标准准备度目标:确认并理解关于能力的指标确认并理解关于意愿的指标建立准备度是动态的观念理解能力和意愿之间的相互作用大纲首先, 我们必须承认您的领导效能会受到许多不同变量的影响;时间, 优先权的矛盾, 组织文化,手上的工作和您的老板, 再加上一个最基本的因素;被领导者,您指望能完成工作的人。