基于战略的绩效管理
基于企业战略的绩效管理系统的构建策略
6基于企业战略的绩效管理系统的构建策略基于企业战略的绩效管理系统的构建策略□文/宋志强绩效管理系统的概念无论在中国还是在国外，企业的绩效管理已经越来越为人们所关注。
为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在寻求提高生产力和改善绩效的有效途径，从流程的再造，组织的调整，到以组织分散化为特征的弹性管理，无不体现着对绩效管理的探索。
绩效是企业的一种追求，是企业在各层面经营效果的体现，是可以描述，可以衡量和可以控制的，企业可以通过主动的行动来改进绩效，而这一系列主动的行为和过程就是绩效管理。
企业战略与绩效管理脱节的原因在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象:部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施没有有效融入绩效管理中，形成一体化的战略导向的绩效管理系统。
许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，从而使得绩效管理流于形式。
那么战略与绩效管理脱节的原因是什么呢?1、观念上的误区战略总让人感觉高不可攀。
在许多企业里战略更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么?”的局面。
2、战略自身的空洞性有些企业把战略当成是句口号，设计目标的时候，盲目提出“冲击世界500强”、“产值翻番”等战略性口号。
他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，缺乏实施的可行性，这也使得员工认为战略高不可攀，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。
3、部门间的目标冲突企业的绩效考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略与绩效管理相脱节的又一重要原因。
基于战略导向的员工绩效管理
考核办法 ， 每月一考核、 公开， 季一通 报。 到矿长、 一 每 上 党委 书记 ， 下到 每一名员工 ， 一个人的 岗位职 责是什么， 每 做到什 么标 准， 怎样奖罚， 量化 考核的文件 中都规定得清清楚楚。 在 以采掘 区队中层管 理人员绩 效考核细则 为例 ： 绩效考核
根 据企 业总体战 略 目标 ， 设计 绩效 管理 岗 位职 责并分解制定 阶段绩效 目 标
一
、
ｊ 分 岗位 静 态 职 责 ． 划
二 、 据 企业 阶段 战略 目标 。 计和 制定 岗位 根 设 绩效考核标准
１ 定岗位绩 效管理制 度 ， ． 制 设计 岗位绩 效考核实施 细则
煤 矿地 下 作 业 的 特 殊 环 境 及 员 工 技 能 水平 的 参 差 不齐 ，
企业 战略 目标 的实现 由其 组织结 构所 决定， 划分 岗位静 态职责， 就是在企 业战略 目 标确 定的前 提下， 为实现企业绩效
而 进行 的 岗位 分析 活 动 。 翟 镇 煤 矿 按 员 工 所 从事 岗位 的 不 同 ， 岗位 细 分 为矿 领 将
决定了煤矿在 绩效 管理 过程中应遵循全方位、 精细化的原则， 体现 在 ‘ ‘ 人人、 事事 、 处处、时时”有标准 、 有责任、 有考核 。 具体来说 ， 通过为不同岗位 的员工制定绩效考核制度 ， 范员 规 工行 为， 细化、 量化各 岗位 考核标准 ， 依据绩效 目 对员工 并 标
的思路 ， 简言 之，“ 就是不一样 ” 和 而不 同”成为指导企业 、“
管理的一条重要思想。 对工作 岗位的 内容 、 性质 以及完 成工作
所具 备的条件进 行研 究分析， 了解 被 考 评 者 达 到 该 岗位 工作
基于战略和KPI的高校教师绩效管理体系构建
科技・ 探索・ 争鸣
正、 公平 、 合理。 最后 ， 还要 建立有效 的教师绩效管理组织保障体系。有 了强有力 的组织责任保 障体 系， 教师教学绩效管理才能有效落实。 如此 ， 建立起互为依托 、 紧密相连 、 系统 化的绩效管理体 系 ， 基于 战略和 Ｋ Ｐ Ｉ 的高校教 师教学绩效管理与绩效制度才能真正发挥作用 。
Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ＆ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ Ｖｉ ｓ ｉ ｏ ｎ
科 技 视 界
至此 ． 我们 明白， 战略导向是高校 教师教学绩效 管理体 系设 计的 必然选择 ， 运用 Ｋ Ｐ Ｉ 是 高校教师教学绩效管理体 系可行 的保证 。 据此 ． 我们可 以设计 出基 于战略和 Ｋ Ｐ Ｉ 的高校教师绩效管理体 系（ 见图 １ ） 如图 １ 所示 。 基于战略和 Ｋ Ｐ Ｉ 的高校教师绩效管理体系 主要包括 绩效 目 标体 系 、 教师绩效管理 过程 、 绩效考 核制度设计 以及绩效管理 组织保 障体系 四个主要组成部分 首先 ， 我们要基于高校战略分析 ． 确定高校工作重点 ． 再依据高校 工作重 点确定学校 策略 目标 ， 建立 校级 Ｋ Ｐ Ｉ ， 再 根据学 校各分 院（ 系） 及教师 岗位 职责 ， 将校级 Ｋ Ｐ Ｉ 逐 层分解为 院（ 系） 级Ｋ Ｐ Ｉ 及教师 Ｋ Ｐ Ｉ ． ． 由此建立绩效 目标体系 其次 ． 我们要注重教师绩效管理过程。教 师绩效 管理过程包括教 师绩效计 划 、 教师绩 效辅导 、 教师 绩效考评 、 教师绩效 反馈服 酬 四个
基于战略管控思维的绩效管理体系设计
基于战略管控思维的绩效管理体系设计作者：熊承来源：《经营者》 2020年第10期熊承摘要通过绩效管理体系有效衔接战略规划和战略实施，在推动战略落地的过程中，企业通过控制资源配置并建立相应的责任体系，将企业战略目标达成、部门绩效管理、职业经理人业绩评价紧密衔接，绩效管理体系在企业管理中起到牵引方向和考核激励的作用。
因此，本文以企业战略管理相关理论知识为基础，分析绩效管理普遍存在的问题，借助平衡计分卡、战略地图等工具方法，阐述在科学合理制定企业战略规划的基础上，如何系统筹划战略导向的企业绩效管理体系。
关键词绩效管理战略管控战略地图平衡计分卡一、绩效管理体系在企业发展中的作用企业在发展过程中，为了推动管理目标的实现和评价企业内部部门或人员的业绩，会结合企业实际情况设置相应的绩效管理指标和建立评价体系。
从实际的运行效果看，绩效管理体系是把“双刃剑”，有的企业通过建立科学的绩效管理体系和设置合理的绩效目标，实现了发展壮大，为自身的持续健康发展提供了管理支持；有的企业则未能很好地实现绩效目标设置的初衷，甚至绩效管理指标设置不尽合理而产生负面影响。
科学合理的绩效管理可以在促进组织能力提升和员工能力成长的同时，推动企业长期战略目标的实现。
在此模式下，绩效管理体系从单纯评价业绩和实施激励的绩效管理工具，进一步提升成企业的战略管理工具，融合成为企业战略管理体系的重要一环。
二、目前绩效管理存在的问题（一）战略制定不合理企业的战略规划是企业长远发展的方向，是指引企业发展前进的纲领性文件。
它根据企业的使命和目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
因此，企业战略规划的制定需要以求真务实的精神，结合企业实际情况，在充分调查研究的基础上，进行战略分析和战略选择。
然而，不少企业受组织能力和管理水平等因素的影响，在制定战略规划时仅凭据企业经营发展趋势、网络中的经济信息及企业运营数据等相关资料进行分析决策，未充分、客观地分析内外部环境，未结合企业所处的产品生命周期发展阶段合理选择战略。
课题论文：基于BSC的战略人力资源绩效管理的探析
71802 人力资源论文基于BSC的战略人力资源绩效管理的探析一、人力资源绩效管理的意义和研究状况在知识经济时代，人力资源日益成为企业的一种资本，在提高企业的竞争力发挥着举足轻重的作用。
其中，人力资源绩效管理作为企业管理的重要内容，承担着促进企业内部活动有序进行和最终目标实现的重任，直接影响到企业的经营管理效率和水平，在企业中具有重要的作用。
自20世纪80年代，人力资源绩效管理引起了发达国家的关注，而我国相关研究比较晚，刘平、张斌（2002）首先对人力资源绩效管理进行了新的认知。
郭清霞、李丽霞（2006）认为人力资源绩效管理不仅要关注结果，还要注重过程。
人力资源绩效管理的重要性引起了学者的关注，也有学者开始研究其具体应用的改善。
肖凯（2009）认为在不同发展阶段人力绩效管理的侧重点和指标应有所不同。
赵瑞美、邱圣等（20xx年由罗伯特?S?卡普兰和戴维?P?诺顿提出的。
它是一套基于业绩动因的多元化战略业绩评价系统，即从学习与成长、内部业务流程、客户、财务四个维度对组织的业绩进行评价，使企业在获取当期财务绩效结果的同时，也关注驱动长期财务绩效的因素，具有更强的实用性和科学性。
（三）相互结合的基础战略人力资源绩效管理中只描绘一个整体的绩效规划，没有进行具体的细化，难以实践，平衡计分卡则以企业战略目标出发，通过持续的管理流程将战略落地，因此二者能够很好的融合。
四、应用探析（一）实施步奏企业人力资源绩效管理是一项科学的、复杂的系统工程。
在实施基于BSC的战略人力资源绩效管理时，大致步奏为：（1）确定企业战略企业应根据所处市场环境、自身行业特性，企业的优劣势等制定出科学合理的总战略及在各个阶段应实现的分目标，并以此为基础进一步制订出具体的绩效计划。
（2）通过平衡计分卡体系，将战略落地将战略分解为平衡计分卡四个维度的具体目标，四个维度指标相互驱动，不仅可以通过财务指标反应企业短期业绩，而且通过员工学习、服务创新和流程优化驱动企业未来业绩，实现有前瞻性的人力资源绩效管理。
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
基于战略管理背景下的企业绩效评价分析
管理论坛MANAGEMENT FORUM基于战略管理背景下的企业绩效评价分析郭丛辉国药一心制药有限公司摘要：新时期下，全球一体化进程加快，我国社会经济进入了高速信息化、技术化与市场化，企业逐渐由追求短期效益向长期效益转变，战略管理已经成为企业管理的主题。
在战略管理背景下，企业绩效评价不仅是企业自我监督、自我约束、提高员工积极性的手段，更是实现战略管理目标的重要工具，对此，文章对战略管理背景下的绩效评价展开探讨。
关键词：战略管理；企业绩效评价；全面预算管理企业绩效评价，主要包含了企业经营业绩、管理效益评估，是衡量个人或者团队是否能在规定时间完成规定工作的标准，由战略管理角度出发，科学绩效评价体系的建立，不仅能及时掌握员工或团队工作情况，还能对员工与团队工作情况进行科学评价，为企业营造一个科学、公平的环境[1]。
并且，企业绩效评价有效提高了经济效益，实现了企业最大化目标，推动了企业可持续发展。
一、绩效评价的战略管理化绩效评价，主要是指在企业所制定的战略目标之下，通过相应标准，对员工的工作成绩进行评估，同时，企业依照评估结果对员工未来的业绩进行正面引导。
在企业绩效评估中，应遵循公平、公正、透明的原则，通过奖惩结合引导员工参与到绩效评估中，以此提高员工积极性，增强员工工作能力。
可以说，良好的绩效评价，能够激发员工潜能，能够帮助企业更高效的管理，实现长远战略发展目标。
另外，绩效评价的目的并非单单是为了利益分配，更多是为了提高企业员工自身能力，推动企业与员工的双赢。
二、战略管理背景下我国企业绩效评价中存在的问题(一)企业绩效评价与战略目标脱节在企业战略管理中，绩效评价作为关键任务，将企业战略目标落实到所有员工身上，使每名员工都能够承担企业责任，保障契约绩效目标的完成度。
然而，在公司实际运行中，公司整体绩效常常不尽人意，究其原因，绩效目标分解的不合理，各部门制定的绩效目标并非是由企业战略逐层分解的，而是部门依照自己的工作内容提出的[2]。
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
基于战略解码的绩效管理体系研究
基于战略解码的绩效管理体系研究摘要：如今越来越多的企业认识到战略的重要性，而绩效管理是战略落地的重要手段，本文从绩效管理的背景和意义入手，指出绩效管理是一个动态的循环，运用得当将有助于战略落地。
重点介绍了运用战略解码开展组织绩效管理的内容和做法，绩效管理的运用得当，将有助于企业的发展。
关键词：战略解码绩效管理战略落地一、绩效管理背景及意义（一）绩效管理定义1. 绩效基本概念绩效一词最早来源于国外，对它的解释是“表现、成绩”。
绩效管理的概念在上世纪末由Aubrey Daniels首次提出，经过几十年的探索与发展，很多新的理论观点被提出来。
2. 绩效管理过程绩效管理是一个类似PDCA循环的连续动态的活动，是企业为实现某一目标而持续开展绩效目标设定、过程管理、考核及结果运用的过程。
（二）绩效管理的意义1. 推进战略落地绩效管理最重要的目标是实现公司战略落地，通过将战略目标转化为一个个可衡量、定性的绩效指标，并进行层层分解，使得每一名员工都清楚自己应该如何去做并达成绩效指标，企业的发展目标也即战略目标就可以实现。
2. 提升管理效率绩效管理过程中，高层与中层、基层之间的多轮次的双向沟通有效提升了管理工作水平，最大程度规避了自上而下发布命令做法的常见弊端。
3. 提升员工能力通过绩效管理将能够使员工了解不足之处，从而帮助员工找到自我改善的努力方向，促进员工能力螺旋式提升。
（三）绩效管理工具1. 目标管理法（MBO）企业设定一个总目标，然后对该目标进行层层分解，并将分解后的目标逐一分解到每一名员工，这个分解过程就是职责划分的过程。
目标管理法有利于战略落地，将战略定义为未来要实现的目标，将员工个人目标与企业目标结合起来，可以充分调动员工积极性，激发工作热情，有利于目标的实现。
2. 关键绩效指标评价法（KPI）将企业的战略进行研究、拆分，最终总结出对于企业成功最为重要的关键指标，并将其分解至各个部门的过程。
关键绩效指标评价法使得员工的工作目标与企业战略目标达成的路径一致，有利于企业战略的实现。
基于战略的绩效管理
企业基于战略的绩效管理系统构建
3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工 具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
问题的提出
2. 绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全 体管理者及员工的责任。
但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不 愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的 事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员 工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立 与冲突。
出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责 任意识及绩效管理能力。
核心人才与素质
实现 组织绩效
追求 员工发展
组织结构
核心能力
以培育与强化核心能力为目标
职能结构
核心人才
人力资源愿景与战略
职位设置 职位评价
核心技能 素质模型
人力资源管理系统
人力资源管理 流程与技术
人力资源管理 责任与能力
...
...
组织绩效实现 职业生涯发展
三 绩效管理体系与人力资源体系的关系 ——绩效考核是人力资源管理决策的依据
但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的 绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长 期、整体利益。
原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使 和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背 离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺 乏文化的牵引。
出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中
考核结果和行为的比较
考核方法
基于战略导向的企业绩效管理系统研究
力 资源 管理需 要更 多 从员 工 的角 度来 设计 相 应 的制度 体 织结 构 四个 部分
系 。 的薪酬福 利 、 员工 职业发 展 、 工作 安全 与健康 成为 关注
的焦 点 企业 要立柔 性 的扁平 化 的组织结 构 ， 从而使 组
着重体现在企 业 的绩 效管 理系统 上 ． 而且 必然 对其提 出更 化 、 效 、 闭 ， 至 已完全 简化 为 绩效 考 核 ， 企业 发展 低 封 甚 与 和员工成长 严重脱 节 。因此 ． 迫切需 要构 建一 种新 的绩效 管理 系统 ， 来增 强企 业 参与 竞争 的 能力 ． 满足 环境 变 化 的
并提出了与其相配套的外部支撑体 系。 关键词： 企业； 战略导向； 绩效管理系统
一
引 言
立 战略导 向的绩效 管理 系统 。
三 、战 略导 向 绩 效 管 理 系统 的构 建
全 球化 、 信息技 术和 知识 经济 的发展使 得企 业 的生存
环境 发生 了巨大的改变 ． 传统 的绩 效管 理模式 也提 出 了 对
管理者 的工 作与整 个工作 单位 的宗 旨连接 在一 起 ． 来支持 企业所 受到 的环境制 约 因素 公司或组 织的整体事 业 目标 。 ｌ ｒ（９ ５ 提 出绩效管 理 Ｗａｔ ｓ １９ ） ｅ 效率获得 尽可能大 的成果 （） ２ 战略导 向绩效 目标 与计 划。战 略导 向绩 效 目标 是
环 ．在 强调 加强 组织 绩效 的同时 强 调 以雇 员 为中心 的参 解形成 的指标 体 系 ， 主要包 括理 想和 战略 ， 司、 门和岗 公 部
与 。Ｃ ｓ ｌ （９ ４ 认为 ， ｏｔ ｌ １９ ） ｅｏ 绩效 管理 是要 通过将 各个 雇员或 位层 面 的 目标 、Ｓ Ｃ Ｆ和 Ｋ Ｉ 同时 还要 考虑 不 同行业 、 同 Ｐ， 不
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。
该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。
该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。
这是确定绩效管理系统的关键因素。
策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。
2. 为每个员工设置明确的业绩目标。
该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。
该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。
3. 设计员工绩效评估系统。
评估应与设定的业绩目标相一致。
评估可以基于行为、结果或者两者兼备。
4. 提供反馈和改进措施。
在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。
该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。
5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。
奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。
惩罚适用于表现不佳的员工。
以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。
有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。
基于企业战略的绩效管理体系构建与应用
Management经管空间 2012年9月103基于企业战略的绩效管理体系构建与应用国家电网技术学院 谭伟 莱城发电厂 曹卫国摘 要：本文通过对当前公司系统绩效管理现状的诊断分析，提出企业绩效管理体系构建思路；并引用平衡记分卡的思想构建起公司关键绩效指标体系，提供了基于企业战略的绩效管理模型，从而形成一套完整的企业战略绩效管理体系与应用模式。
关键词：企业战略 绩效 构建 应用 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)09(a)-103-021 企业绩效管理核心问题诊断与分析1.1 企业绩效管理与战略脱节企业战略目标经过层层分解落实到每一个部门和员工，部门和员工对战略目标的实现承担相应的责任。
然而，企业各个部门在制定绩效计划时，受限于本部门的战略视野、业务范畴以及能力素质等原因，易发生战略偏移或战略稀释，使得各部门的绩效目标不是来源于企业战略目标的层层分解，最终导致战略偏移。
1.2 绩效考核仅仅被作为分配奖金的手段绩效考核结果应用绝不仅仅在于物质激励，奖金分配并不是绩效管理的手段和全部，还包括职位的晋升、员工的培训与发展、职业生涯规划等。
但大部分企业的年度考核仅仅被作为奖金分配的手段，考核制度只相当于奖金分配制度，限制了绩效考核结果应用。
1.3 绩效管理等同于绩效考核绩效管理不等同于绩效考核，绩效管理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
企业要想真正做到提高员工绩效水平，提升企业绩效，必须完善绩效管理流程，建立完整的绩效管理系统。
只重视绩效考核而忽略其他管理过程，为考核而考核，是很难达到预期目的的。
2 企业战略绩效管理体系构建的基本原则2.1 基于企业的战略，自上而下地分解、制定绩效计划绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与部门和个人努力的承接。
因此，应该根据公司战略制定各级绩效计划，形成相互关联，相互支撑的绩效计划管理体系。
2.2 绩效考核着眼于绩效提升，而不是绩效评价传统的绩效考核重点强调对员工绩效结果的评价，而绩效管理则强调在战略目标的指引下，着眼于部门、员工绩效的提高，提升公司整体绩效，以确保公司战略目标的最终实现。
基于企业战略的绩效管理体系
1、提出绩效目标、计划及衡量标准 “岗位职责”=做什么？ “目标”=做到什么程度？是否跳一跳，够得着？ （1）结果目标 （2）行为目标
2013-10-4
明智的目标（SMART）原则
25
根据美国马里兰大学管理学及心理学洛克教授的“目标设臵理论”， 在实践中总结出来的。
Pecific（具体的） easurable（可衡量的） ttainable（可达到的） elevant（相关的） ime-based （以时间为基础的）
2013-10-4
39
（四）绩效反馈不提高
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1、进行全面综合分析，对完成情况作出阶段性评估 结论，以书面形式向员工反馈 2、反馈内容：肯定成绩，指出问题和不足，提出改 进建议和要求 3、与奖惩挂钩：工资、奖金、福利、机会、职权、 股权等
课程纲要
2013-10-4
三、绩效考核的N种评价方法
41
三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描述法。 1、相对评价法 （1）序列比较法 （2）相对比较法 （3）强制比例法 2、绝对评价法 （1）目标管理法MBO （2）关键绩效指标法KPI
1、根据公司目标，建议 部门目标和员工绩效目 标 2、填写评分表 3、绩效考核面谈 4、为员工提供绩效反馈 5、针对绩效管理系统向 HR提供反馈 6、提供绩效支持（人、 财、物、权） 7、参与规划员工发展
人力资源部的工作
1、建立绩效管理循环系 统 2、开发绩效考核工具、 设计各层级考核指标 3、为评估者和被评估者 提供培训 4、组织考核，汇总处理 考核结果， 5、评估考核系统的有效 性 6、保存考核记录
2013-10-4
“沟通漏斗”问题
2、对目标、计划的讨论
26
【沟通漏斗】一个人通 常只能说出心中所想的 80%，但对方听到的最 多只能是60%，听懂的 却只有40%，结果执行 时，只有20%了。你心 中的想法也许很完美， 但下属执行起来却差之 千里
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基于战略的绩效管理第1章绪论
1.1 研究的背景
1.2 研究的意义
第2章绩效管理理论
2.1 绩效
2.2 绩效管理
2.2.1 绩效管理的定义
2.2.2 绩效管理的作用
2.2.3 绩效管理的内容
2.3 绩效管理与绩效考核的关系
2.4 绩效管理与人力资源管理的关系
2.5 绩效管理与企业战略的关系
2.6 绩效管理工具
2.6.1 绩效管理工具比较
2.6.2 平衡计分卡
2.6.3 战略地图
2.6.4 指标权重量化工具
第3章绩效管理指标体系设计
3.1 指标体系设计流程
3.2 战略实现关键流程分析
3.2.1 财务层面分析
3.2.2 客户层面分析
3.2.3 内部层面分析
3.2.4 学习与成长层面分析
3.3 战略关键流程及工作计划
3.4 战略地图
3.5 公司层面指标设定与工作计划
3.5.1 拟定公司层面绩效指标
3.5.2 公司层面指标权重设定
3.5.3 构建层次分析法重要性判断矩阵3.5.4 指标权重计算
3.6 部门层面指标设定
3.6.1 部门层面指标认领
3.6.2 确定各部门绩效指标
3.7 个人层面指标设定
3.8 绩效指标调整周期与审批权限
第4章绩效管理的实施
4.1 绩效管理机构设置
4.2 绩效管理实施策略
4.2.1 实施岗位评估、编制岗位说明书4.2.2 绩效制度宣导
4.3 绩效评估
4.3.1 评价主体
4.3.2 绩效等级及划分定义
4.3.3 评估结果强制分布
4.3.4 各层级绩效评估结果的联结
4.3.5 绩效评估周期
4.4 绩效辅导
4.4.1 绩效辅导的目标
4.4.2 绩效辅导的原则
4.4.3 绩效辅导的技巧
4.4.4 绩效辅导的流程
4.4.5 绩效申诉
4.5 绩效应用
4.5.1 绩效与绩效奖金的挂钩4.5.2 绩效与基本薪酬的挂钩4.5.3 绩效与晋升退出的挂钩4.5.4 绩效与职业发展的挂钩4.5.5 绩效与培训开发的挂钩参考文献
附录一管理层访谈提纲
附录二绩效管理调研问卷。