绩效面谈的方法与技巧附案例

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绩效面谈范例

绩效面谈范例

绩效面谈范例背景介绍:绩效面谈是组织中一种重要的管理工具,它为员工和管理者提供了一个机会,共同评估个人的工作表现、设定目标,并讨论达成共识的方法。

本文将提供一个绩效面谈的范例,旨在帮助组织更好地进行绩效评估及管理。

1. 约定面谈时间和地点在进行绩效面谈之前,首先需要安排一个合适的时间和地点,以确保双方都能全神贯注地参与讨论。

推荐在员工和经理双方都觉得舒适和方便的地点进行面谈,例如会议室或办公室。

2. 开场白经理在绩效面谈开始时应该先行致欢迎辞,表达感谢和赞赏,营造轻松和积极的氛围。

例如:"感谢你参加这次绩效面谈,我很高兴有机会和你一起回顾过去一年的工作表现,并制定未来的目标。

"3. 自我评估员工在绩效面谈中有机会自我评估自己的工作表现。

这一环节可以让员工展示他们的观点和对自己工作的认识,同时也为管理者提供了一个了解员工自我认知的渠道。

例如:"我认为我在过去的一年中,对工作的投入和积极性都比较高,努力完成了指派的任务,同时也积极提出了一些建设性的想法和建议。

"4. 评估工作表现接下来,管理者需要结合绩效指标和具体工作任务,对员工的工作表现进行评估。

这个过程应该客观、公正,并基于实际数据和事实。

管理者可以提出一些关键问题,来引导讨论,例如:- "在你的岗位上,你认为自己最出色的工作是什么?"- "你觉得有哪些方面可以进一步改进和提升?有没有遇到什么困难?"- "是否有其他的项目或任务你觉得可以承担并展示你的能力?"5. 目标设定在考虑未来目标时,员工和管理者可以共同制定一些明确的目标和行动计划,以推动员工个人发展和组织目标的达成。

这些目标应该具有可衡量性和可实施性,并在一定时间内能够完成。

例如:- "我希望你能在下一季度内熟练掌握新的软件系统,并参与一个关键项目的实施。

"- "你是否考虑参加一些专业的培训课程,以增强你的专业知识和技能?"6. 反馈和总结在绩效面谈的最后阶段,经理需提供具体的反馈和建议,同时要对员工以往的工作表现表示赞赏和感谢。

绩效面谈案例两则

绩效面谈案例两则

绩效面谈案例两则公司内部档案编码:[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]案例1:绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件,人力资源经理李若兰感到无地自容.李小茹向HR投诉:每月都要做绩效考核,但从来就没见考核结果起过作用,对自己的工作质量提升没有任何影响.她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例,认为这纯粹是浪费时间.“事实上,公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化,也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的.”李若兰说,“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核,而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理.此外,在绩效面谈的环节,各个部门经理都没有给予应有的重视,才会引发这一次的冲突.”改变考核形式化的努力2006年2月21日上午,客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工,提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期,要求员工在两天内填好并上交给她.同时,吴静还告诉她的下属:公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度.出乎吴静的意料,当天下午,这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她,所得的自评分数均介于70-80分之间,这是一个既没有优秀又没有普通的分数段.更让她哭笑不得的是,有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字.也就是说,不管上司给予什么样的评分,员工在事前就已经表示了同意.在下班前,吴静召集员工开了一个简短的通气会,就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法,认为是对她表现出的信任表示感谢.但她同时指出,这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理,是不合理的.她要求员工重新拿回表格,再做评估与衡量后,合理地打出自己的分数后再返回给她.同时吴静再次强调:HR已经明确发文,考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据第二天下午,吴静顺利地回收了7名员工的考核表格.结果却让她非常为难:员工自评还是全都在80分以上这意味着,部门员工的绩效表现均为优,而这不符合HR制定的强制分布原则:每个部门只有20%的员工得优.吴静根据月初制定的KPI指标,逐一对7名员工进行了评分.最后,她和往常一样,把考核表格发还给员工,交代员工如有异议,可找她做绩效面谈.绩效面谈起冲突由于在过去,考核结果并没有与收入直接挂钩,中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用,绩效面谈也一直流于形式化,最后是如果员工对上司的评分没意见,就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了. 但这一次,却因为李小茹的面谈,让吴静尴尬得差点下不了台.李小茹主动找吴静要求面谈时,吴静是有心理准备的,因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想,这个月吴静给了她一个最低分.李小茹非常坦诚的问她的上司:这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想,也遭到了几个客户的投诉,得了部门的最低分,她心里非常难过.但她希望知道自己如何做,才能避免这种情况面对充分准备的李小茹,缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措,一时无言以对.她只是简单地安慰李小茹,她会考虑下一个月度调低对她的考核指标,帮助她把工作做得更好,也会动员其他同事给她提供一些帮助.至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助,吴静表示自己正在考虑中.李小茹对吴静的态度感到不满,认为自己在这种情况下非常无助,的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助.但吴静的答复,对她没有任何价值.她认为,这样下去,自己肯定是第一个被淘汰的员工.她再次直截了当地问吴静:怎样帮助自己改善绩效“由于吴静缺乏对这方面的准备及经验,只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自己的下属,不可避免会给员工带来一定的危机感.”李若兰说.投诉激化矛盾感到异常无助的李小茹,把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理李若兰,对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑.“她显然认为,部门经理对绩效改善的漠不关心,是对她工作不满意的前兆.实际上这是由于部门经理缺乏面谈技巧与准备所造成的一个误解.”李若兰说,吴静的逻辑是,尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩,但实际起作用的,只是年终的考核结果.李若兰认为,这是吴静的一个误区,“尽管她每次都告诉自己的下属要重视月底的考核,但真等员工重视的时候,自己却毫无准备.”李若兰说,“实际上,绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈,包括对一些绩效过低的员工要给予更多的沟通及明确的改善步骤.直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色,而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估.”而吴静对李小茹的投诉非常反感,认为自己已经做出了多个承诺,会帮助她在未来的时间做好工作,李小茹实在犯不着捅到HR.李若兰对此非常无奈,“后来二人的关系一直处得不甚愉快,李小茹的工作绩效也没有起色.”思考:吴静与李小茹发生冲突的原因是什么吴静进行绩效反馈中存在问题是什么绩效面谈过程中吴静和李小茹都有存在什么问题吴静应该如何才能组织更有效的绩效面谈案例2:一个典型的绩效考核面谈场景一、一个典型的绩效考核面谈场景人物:刘总,某制造型企业人力资源总监,王林:某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作刘总:(匆匆寻找,自言自语)“王林刚才还在啊,你们有没有看到(打)喂,王林啊在哪里到我办公室来一下,有个急事,赶快过来.”王林:(匆匆赶来)“刘总,什么事情这么着急我这里很忙,这个月的培训计划有点调整,正和A事业部孙总沟通呢”.刘总:“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部门呢,你说是吧”王林:“考核嘛我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好.”(王林一副无所谓的态度)刘总:“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛你先把上个月的工作谈一下吧.”王林(瞪眼):“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗”刘总(惊讶):“是吗我怎么没记得,我找找看.(刘总在一堆文件翻找).哦,你的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧” 王林:“我也没做准备,(稍微犹豫)我用一下这个吧.(从刘总手中拿过工作总结,开始讲),2009年12月在公司领导的支持和帮助下,我本上完成了预定的KPI指标,工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我的工作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限.这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善.(作无辜状)唉,刘总,反正我的工作你也是知道的,我也不多说了.”刘总:“王林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有很多.比如说,上次去A事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到,由于没有培训计划,A事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做,这是你的责任吧”王林(作气愤状):“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了.”刘总:(点头)“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由,好吗还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度.这个工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好,但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能及时汇总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧”(语气加重)王林:“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他们没有办法.”刘总:“这个我知道,但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与,旁听考核面谈的过程,并做好记录,形成书面报告,但是好几个月过去了,我一份报告也没看到,而且我听说,你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走,根本没有用心,就凭这一点,我在KBI的这一项就得给你扣分”(作发火状)王林:“你要这样说我也没有办法,你是领导嘛”刘总:“王林啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正月度考核也是走个形式.关键是下个月你有没有明确的改进计划……”王林:“你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊”刘总(刘看手表):“这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一碗水端平的.我这边还有些急事.不过,我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了”王林:”随你便吧”(王林摔门走了出去)王林:(边走边说,自言自语)“刘总怎么这样说呢,我没有功劳还有苦劳呢,他根本不了解情况”思考:1、刘总的绩效面谈存在什么问题2、刘总应怎样组织达到预定目的的绩效面谈。

绩效反馈面谈

绩效反馈面谈

说明:绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息,并最终提高员 工的业绩;
面谈者签字: 日期:
被面谈者签字: 日期:
案例解析:
王经理:小明,有时间吗?(评:面谈时间没有提前预约)
小明:什么事情,经理?
王经理:关于你年终绩效的事情。(评:谈话前没有缓和气氛,沟通很难畅通)
小明:现在?要多长时间?
绩效面谈开始的沟通话术
• 感谢员工付出的努力(最好有实例) • 表扬员工良好的行为 • 今年,部门绩效目标的完成情况 • 对部门整体工作业绩的评价 • …………
汉堡包原则:先表扬,然后提出改进建议,最后是期望。
绩效面谈中的问题清单
当初,我们一起设定了哪些绩效目标? 哪些是关键目标? 对统计出的业绩数据有异议吗?
王经理:就一小会,我半个小时后还有个重要的会议。你也知道,年终大家都很忙,我 (评:不清楚绩效面谈对双方的意义,导致流于形式
小明:……
于是小明就在王经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐下来。(评:面对面的谈话 不利沟通。)
王经理:今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多,作为我的 你的,所以我给你的综合评价是C级,怎么样?(评:没有数据和资料支持,主观性太 抵触心理)
• 对公司:
• 对上级和公司目标负责; • 是公司完成业务的中坚力量; • 是公司和员工沟通渠道的中间体; • 保证公司政令的畅通
绩效管理中的角色分工——员工
• 制定与部门和公司相对应的工作目标和计划; • 致力于自身能力的提高; • 从主管、同事之间寻求绩效反馈以改进工作
什么是绩效反馈面谈
• 绩效面谈:主要反映在绩效考核结果出来之后,将考核结果交与被考 行的面谈和双向沟通,以激励下属不断进取,改进提高。

如何进行绩效面谈

如何进行绩效面谈

•注意事项
•上级要注意倾听, 对不清楚之处及 时发问, 但不做任 何评价。
书山有路勤为径, 学海无涯苦作舟
•三、绩效面谈的步骤
上级评价
•节点要求
业绩评价: 指出 成绩和不足; 能力评价: 指出 优势和劣势。
根•注据意事事先项设定的目 标衡量标准进行评价 ; 成绩和不足方面要 呈现事实依据; 先说成绩再说不足 。
书山有路勤为径, 学海无涯苦作舟
•4. •绩效面谈的SMART原则
S——Specific。面谈交流要直接而具体, 不能作泛泛的、抽象的、一般 性评价。
M----motivate。面谈是一种双向的沟通, 为了获得对方的真实想法, 上 级应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。
A ---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效, 是工作的一些事实 表现, 员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本 身没有优劣好坏之分, 不应作为评估绩效的依据 。
作 • 二种: 沟通不畅所致
•冲锋型 • 策略: 沟通,既然是态度不好,只能通过良好的沟通建立信任,了
解 • 原因,改善其工作态度;辅导,通过日常工作中辅导改善工作态度

书山有路勤为径, 学海无涯苦作舟
•四、绩效面谈的策略
•3.采取不同方式
•安分型
• 工作业绩差+工作态度好 • 策略: 以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点,严
•1.了解你的员工
•表现特别好的人
•特别有个性的人
•中庸的人 •表现特别差的人
书山有路勤为径, 学海无涯苦作舟
关心所有人, 关注几类人
•四、绩效面谈的策略
•2.掌握两种方法
•汉堡法
• (1)表扬特定的成就, 给予真心的肯定

绩效面谈技巧管理人员

绩效面谈技巧管理人员


面谈者一言堂,不给下属讲话旳机会,上司将商讨问题变成了
下达指示,没有给下属说话旳机会,这根本就不是绩效面谈。
• 3.老好人
• 怕得罪人,成果是打分非常宽松,每一种人旳分数都很高,绩 效面谈成走过场,让下属感觉面谈没有实际作用。
• 4.挑战者

予以很高旳绩效目旳,对员工要求很高,不乐意妥协,员工真
正能做到多少,不作公正合理旳衡量。
三、绩效面谈
1
• 环境清静、整齐;
面 • 桌面整齐,无过多旳资料堆积;
谈 氛
• •
办公室电话铃声音量调低; 手机铃声设为振动;

旳 • 为员工准备一杯热水;
营 • 双方最佳呈90度直角,或与员工并行而坐; 造 • 距离不要太远,距离在15cm-30cm为宜;
• 体现真诚旳欢迎与问候; (3分钟) • 阐明面谈旳内容和目旳;
➢员工不清楚自己旳业绩体现究竟怎样 ➢员工不能全方面了解自己旳优势和不足 ➢员工对考核成果不认同 ➢管理人员错失了一次很好旳沟通和指导旳机会
绩效面谈中轻易出现旳五种角色
• 1.审判官

倾向于批评下属旳不足,或者包办谈话,绩效面谈往往也就演
变成了批评会、批斗会,员工慑于主管旳权力,口服心不服。
• 2.一言堂旳长辈
绩效面谈 旳要求
1、每次绩效考核完毕后,根据“谁考核谁面谈”旳原 则,直接上级进行绩效反馈与确认。 2、每年至少完毕一次绩效面谈,直接上级根据绩效计 划、工作总结、工作统计,帮助下属分析工作成绩和 不足,制定下一期绩效目旳,填写《绩效面谈表》, 双方签字确认。
在绩效反馈与面谈中,做什么 ?
绩效改善与提升
绩效面谈技巧
目录
1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈前旳准备 3 绩效面谈 4 案例分享

绩效反馈及面谈技巧课件

绩效反馈及面谈技巧课件

3、绩效面谈的流程和步骤
应该怎么坐?
应该这么
坐!
面谈座位安排
3、绩效面谈的流程和步骤
5、保持平和的态度,是双方的沟通而非演讲
1、认真倾听员工的看法和意见,鼓励其多谈2、谈话要具例体如,:多“你使认用为客应观该的采取资何料种,行提动前才提能改供善他目评的结果前的这种情况?”3、关注员工的即长要处根,据客多观正的面、的能鼓够反励映,员不工要工直作接情况指的责员工。资料来进行,例如包括:缺勤、迟到、定货4、谈话不要绕处弯例理如子、,。费不用要、对任员务工和讲计:划“的你达做成这情件况事,的客速服度 投太诉慢,了退”货“你、怎订么货能处犯理这时样间的、错库误存呢水?平!、”工等,
面谈形式:主管诱导下属讲出对自身的看法,不宜采取批 评的方法,应该双方 平等的方式进行讨论。面谈目标:面谈时要避免没有目的的漫谈,整个面谈以最 终达成业绩评估的一致看法 和提出新的绩效计划为目的面谈要点。面谈谈的是工作业绩,与人格问题无关;是注 意未来要做的事,不是已经 做的事。
确定考核结果:双方就考核结果达成一致。提出改进计划:就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进
考核
综合考评
个人、组织效能持续提升
敬业度、胜任度、满意度
激励
非物质
物 质
评 价
奖 金
工薪
培 训
指导发展
……
绩效面谈
KPI体系
目标达成的过程、结果目标 达成的过程、结果
目标达成的过程、结果
2、绩效面谈的意义
绩效考核流程确定绩效考核表
如果缺乏知识、经验和技能,最好首先解决知识和经验问题注意:不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我 启发为主,脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中,对解决方法达成共识,这样他们才会全身心地投入。

绩效面谈的方法与技巧附案例

绩效面谈的方法与技巧附案例

绩效面谈的方法与技巧+案例目录绩效面谈的方法与技巧 (3)一、绩效面谈应用心来沟通 (3)二、面谈准备 (5)如何作准备 (5)三、面谈策略的选择 (6)四、绩效面谈的步骤 (7)2.告知下属评估结果 (7)3.商讨下属不同意的方面 (8)员工绩效面谈九大步骤操作实例 (8)一、事先通知员工 (8)二、开场白 (9)三、倾听下属员工自我评估 (9)四、向下属告知评估结果,针对改善点(优秀点)恳切、坦白、不回避地告诉员工,您真实的“看法” (10)五、商讨下属不同意的方面(如无,此一步骤可以略过) (11)六、商讨绩效改进/发展计划 (11)七、必要时,可以适度提醒员工,如他不信守改进承诺,你可能采取之行动(如无此步骤略过) (12)八、共同决定下次再沟通之时间及内容 (12)九、再次肯定员工之贡献,以正面之动机,重申你对他改进之信心.12绩效沟通案例 (13)案例一 (13)经理: (14)员工: (14)案例二 (15)经理: (15)员工: (15)案例三 (16)经理: (16)员工: (17)案例四 (17)上级: (17)下属: (19)绩效面谈的方法与技巧绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。

通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。

通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划,以弥补绩效的缺口,提高员工绩效水平。

通过绩效面谈,将企业的期望、目标和价值观一起传递,形成价值创造的传导和放大机制,促进企业的持久发展。

一、绩效面谈应用心来沟通1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。

对于主管来说无论是赞扬还是批评,都应具体、客观,以事实为依据,不要回避问题,使员工明白哪些地方做得好,差距与缺点在哪里。

如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方,向主管进行申辩或解释,也需要有具体客观的事实作基础。

这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实,评估与反馈才是公平的、有效的。

2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。

绩效面谈九大步骤操作实例情景+技巧+对话

绩效面谈九大步骤操作实例情景+技巧+对话

绩效面谈九大步骤操作实例情景+技巧+对话员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一:事先通知员工要点:提前通知员工邮件(电话)方式内容包括:.时光、目地、地点、员工协作提交的资料注重事项:事先预备之事项((赖皮型/忽冷忽热型适用).资料收集.资料分析步骤二:开场白要点:郑重地\陈述公司政策\预备的说明面谈的目的实例:XX按照公司的绩效管理方法,充分了解你上期工作成绩的基础上,对你在考核期的工作绩效做评估,通过本次面谈将达到两个目的:一是与你交流上期考核得分,二是针对你上一期的工作表现,上下共同寻觅绩效改进的方案和步骤,我们开头吧。

假如不能精确的谈开场白的话,会在随后引起各种误会和争议。

例子:“这次我们来交流交流”“我们聊聊上期你的工作表现,你说说吧”,这种开场白方式是有待改善,会引起下属引起“非正式、不郑重”的感觉。

步骤三:聆听下属员工自我评估要点:区别员工类型:成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型成熟型员工自我评估特点:他们平常成果都是很好,自我评估总的来说是正面的,乐观的,但是需要注重两个潜在问题点:1 过高的期望,由于下属业绩良好,下属会有过高的期望,如物质嘉奖晋升等,假如上司面谈中任意讲下又不能实现,会造成负面影响。

2 该类型下属业绩好,会忽略绩效改进方案,有可能对上司的一些建议也没有听进去。

忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点:这类员工很棘手,大部分与主管面谈时候因争吵产生激烈矛盾导致面谈失败的都是这类员工,这类员工自我评估时候有三个特点:1 会比较,与他人比(必需导引他与自己比,与自己的过去比)2主管评价他的努力程度会愉快,不期望主管评价他的实际成绩 3 针对主管提出改善要求,常常会怪罪于外,全部是说他人的问题,只字提出自己的改善点。

迷茫型员工自我评估特点:这类自我评估时候总体来所话不多,普通主管提出他都接受,几乎不提自己的主意。

迷茫型员工大多是由于没有思路,假如可以节约兜圈的时光,不妨直接赋予明确的工作改善重点指示或指导,但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和详细做法,以确认双方的理解是全都的。

绩效面谈参考案例

绩效面谈参考案例

绩效面谈参考案例对象:某炼油装置A主任对设备C部长面谈时间:2006年12月20日地点:某装置会议室准备工作:1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表;2、A主任与C部长约定好面谈时间,做好工作交接。

绩效面谈:1、预约A主任:C部长,根据公司开展2006年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的要求,最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈,你什么时候可以?C部长:A主任,我周二周三开会,周四以后事情不太多,您定吧。

A主任:我周五没有重要事情,那就周五吧,上午9:00吧。

我们把其他工作安排好,你也准备一下面谈。

C部长:好的。

2、准备周五以前,A主任准备了面谈可能用到的资料,并对面谈中可能会遇到的情况做了思考。

同时,C部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐项进行对照,并拟定了个人下年度培训发展计划。

3、面谈(周五8:50,A主任走进李某办公室)A主任:C部长,手头事情都安排好了吗?可以开始了吗?C部长:好了,A主任,我准备好了。

A主任:我们现在开始绩效面谈。

绩效面谈主要是回顾全年绩效,加强交流沟通,更好地促进工作业绩改进。

首先,我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。

我认为,通过绩效面谈,能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你,使你了解在过去一年中工作的得失,总结经验改进不足;为我们双方提供一个良好的沟通机会,借以了解你的实际工作情况和存在的困难;制定绩效改进计划;商定下一个绩效管理周期的目标与考核标准。

C部长:听了您的介绍,我对绩效面谈的认识更加深刻了。

A主任:好,下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面来逐项讨论一下。

你先做一下自我评价。

C部长:(简要年度绩效自我评价)今年,我狠抓了装置的设备基础管理,完善了管理制度,对装置的设备管理资料进行了完善和规范,加强了班组设备现场管理,加大了绩效考核力度,取得了较好效果。

今年设备完好率达到98%,设备管理工作多次获得总部和公司表扬。

绩效面谈技巧范文

绩效面谈技巧范文

绩效面谈技巧范文绩效面谈是管理者与员工进行一对一评估和反馈的重要工具。

通过绩效面谈,管理者可以对员工的工作绩效进行全面评估,提供针对性的反馈和建议,同时也能了解员工的职业发展需要和目标。

以下是一些绩效面谈的技巧,帮助管理者更好地进行面谈:1.为面谈做好准备:在绩效面谈之前,管理者应该先做好充分的准备工作。

首先,回顾员工的绩效表现,准备数据和具体例子来支持评估。

其次,了解员工的个人目标和职业发展需求,帮助他们实现自己的目标。

最后,准备一个面谈议程,确保面谈过程有重点和结构。

2.创建积极的面谈氛围:在绩效面谈中,管理者需要创造一个积极的氛围,让员工感受到自己的重视和支持。

可以通过诚意的赞美和鼓励来开始面谈,肯定员工的成绩和努力。

同时,也要积极聆听员工的反馈和观点,对待员工的意见和问题要持开放态度。

3.使用具体的例子和数据:在面谈中,要使用具体的例子和数据来支持评估和反馈。

比如,指出员工在一些项目中取得的具体成绩,或者提及次会议中表现出色的表现。

通过具体的例子,员工会更清楚地了解自己的强项和发展方向,也会更容易接受反馈。

4.提供具体的反馈和建议:在面谈中,管理者需要提供具体的反馈和建议,帮助员工改进工作表现。

反馈应该具有建设性,要指出问题所在,并提供改进的方法和建议。

同时,也要关注员工的个人目标和职业发展需求,提供相应的支持和指导。

5.制定明确的行动计划:绩效面谈应该以行动计划的制定作为结束。

管理者和员工应该共同制定明确的目标和行动计划,明确员工需要改进的方面和实施的步骤。

行动计划应该具体可行,并有明确的时间表和责任人。

6.跟进和支持:绩效面谈并不只是一次性的过程,管理者应该定期跟进员工的进展,并提供必要的支持和帮助。

跟进可以通过定期的一对一会议或者进度报告来进行,管理者可以评估员工的改进情况,并及时调整行动计划。

7.平等和公正对待:在绩效面谈中,管理者应该保持平等和公正的态度,对待每个员工。

要避免个人偏见或者主观评价,而是根据事实和数据进行评估和反馈。

绩效反馈及面谈技巧

绩效反馈及面谈技巧
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3、绩效面谈旳流程和环节
详细准备工作 主管
1.阅读先前设定旳工作目旳(KPI) 2.检验每项KPI完毕旳情况 3.从各层面搜集有关本员工工作体现 旳情况 4.给员工工作成果和体现评分 5.对于高分和低分旳方面要搜集详实 旳资料 6.为下一阶段旳工作设定目旳 7.提前一星期告知员工做好准备 8、心里、情绪准备
应应该该 坐怎这 !么么坐?
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4、绩效面谈旳技巧
1、仔细倾听员工旳看法和意见,鼓励其多谈
2、谈话要详例细如,:多“使你用以为客应观该旳采资用料何种,行提动前才提干供改他善目评旳成果
前旳这种情况?”
3、关注员工旳即优要点根据,客多观正旳面、旳能够鼓反励应,员不工要工直作情接况指旳责员工。
资料来进行,例如涉及:缺勤、迟到、定货
说旳那些措施。 )
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4、绩效面谈旳技巧
汉堡原理 指在进行绩效面谈旳时候按照下列环节进行: ① 先表扬特定旳成就,予以真心旳鼓励; ② 然后提出需要改善旳“特定”旳行为体现; ③ 最终以肯定和支持结束。
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5、绩效面谈旳注意事项
怎样使员工以为绩效考核是公正旳 1、经常对员工旳工作绩效做出评价; 2、确信你对员工旳工作绩效非常熟悉; 3、确信你和员工对其工作职责和目旳旳看法是一致旳; 4、当你为员工制定绩效改善计划时,应该吸收他们一同
主管:对员 工
:对企 业
1、辅导员工按企业要求完毕各项工作; 2、提供员工完毕任务旳资源; 3、提升员工职业技能; 4、处理员工在工作旳障碍; 5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和企业目旳负责; 2、是企业完毕业务旳中坚力量; 3、是企业和员工沟通渠道旳中间体; 4、确保企业政令旳通畅
员工
1、制定与部门和企业相相应旳工作目旳和计划; 2、致力于本身能力旳提升; 3、谋求从主管、同事之间旳绩效反馈以改善工作

绩效面谈的技巧与方法

绩效面谈的技巧与方法

绩效面谈的技巧与方法绩效面谈呀,这可真是一门大学问呢!就好像是一场微妙的舞蹈,得把握好节奏和步伐。

咱先说说技巧吧。

你得像个知心朋友一样,带着理解和尊重去和对方交流。

别一上来就摆着张严肃的脸,那多吓人呀!要面带微笑,让人家觉得你是真心想和他聊聊,而不是来挑刺儿的。

谈话的时候,可别自顾自地说个不停,得倾听对方的声音。

这就好比听音乐,不能只听自己喜欢的旋律,别人的音符也很重要呀!听听他对自己工作的看法,他的困惑、他的骄傲,都要认真听进去。

还有呀,得具体指出对方的优点和不足。

别含糊其辞地说“还行”“差不多”,那可不行!得像个精确的导航一样,明确告诉他哪里做得好,哪里需要改进。

就像医生看病,得准确地说出病症,才能对症下药嘛。

说到方法,那可得讲究点策略了。

比如,选择一个合适的时间和地点。

可别在人家正忙得焦头烂额的时候谈,那不是添乱嘛!找个安静、舒适的地方,让他能放松心情,好好和你交流。

在面谈过程中,要多鼓励,少批评。

人都是喜欢听好话的呀,你多夸夸他,他不就更有动力了嘛!但也不是盲目地夸,得夸到点子上,让他知道自己的努力被看到了。

就像种树一样,你得给它足够的阳光和水分,它才能茁壮成长。

绩效面谈就是给员工提供阳光和水分的过程呀!另外,别忘了设定明确的目标和计划。

不能谈完就完事儿了,得让他知道接下来该怎么做,朝着什么方向努力。

这就像给汽车装上导航,有了目标,才能一路向前。

而且呀,绩效面谈不是一次性的事情,得持续跟进。

就像养宠物,你不能只喂一次食就不管了,得时常关心它,看看它长得怎么样。

过一段时间,再看看员工有没有按照设定的目标前进,有没有取得进步。

你想想,如果每次绩效面谈都能做得好,那团队的氛围得多棒呀!大家都积极向上,努力工作,那业绩还能不好吗?绩效面谈可真是个神奇的东西,用好了,就能让团队像火箭一样飞升!这可不是开玩笑的哟!所以呀,大家都要重视起来,好好掌握这些技巧和方法,让我们的工作变得更出色!。

如何开展有效的绩效面谈(5篇)

如何开展有效的绩效面谈(5篇)

如何开展有效的绩效面谈(5篇)第一篇:如何开展有效的绩效面谈如何开展有效的绩效面谈情景1:差十分钟下班,李某正收拾,整理一天的文件,准备下班后去幼儿园接孩子,经理张某走了进来。

张某:李某,你现在不忙吧?李某:什么事?张经理。

张某:考核结果你也知道了,我想就这件事和你谈一谈。

李某:就现在吗?张某:就现在。

我今晚还有个应酬,得抓点儿紧了。

哎,那些个厂家的销售代表非要一起吃个饭,真是没办法。

李某:(看了一下表,已经下班了),张总,我下班后还有点事……张某:小李,你这就不对了,我也有事,还是公事。

别罗嗦了,赶紧到我办公室里来。

快点!情景2:总经理的办公室,办公桌上文件堆积如山,李某心神不宁地在张某对面坐下。

张某:李某,我们开始吧!成绩考核结果你也看到了……情景:电话铃响起,张某拿起了电话,“喂,谁?啊,吴总呀,饭桌你们已订下了,好好,客随主便,几点开始?好!一定。

”张某:(通话用了五分钟,放了电话,笑容满面的脸重新变的严肃起来),刚才我们谈到哪里了?李某:成绩考核结果。

张某:喔,你上一年的工作嘛,总的来说还过得去,有些成绩还是可以肯定的,成绩只能说明过去,我就不多说了。

我们今天主要谈谈不足。

李某,这可要引起你充分重视呀,尽管你也完成了年底指标,但你也与同事共处、沟通和保持客源方面还较欠缺,以后得改进呀。

李某:可是,您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还欠缺”具体指什么?情景:电话铃再次向起,张某接起电话:“啊,吴总呀,是7:00吗?什么,改成6:00了?不不,我没事,好好,就这样。

”张某:李某,员工应该为领导分忧,可你非但不如此,还给我添了不少烦恼!这你应该很清楚!李某:我……张某:年轻人嘛,应该多学习,多悟!回去好好反思一下,看以后如何表现!李某:我全年的工作都按指标完成得没问题,没有功劳也有苦劳吧!可考结果……张某:考核结果怎么了?李某,别看我们公司人多,谁平时工作怎么样,为人处事如何,我心理可是明镜似的。

专业绩效面谈记录(案例12篇)

专业绩效面谈记录(案例12篇)

专业绩效面谈记录(案例12篇)发言稿可以提前准备好,从而避免在演讲中出现词穷和思路突然中断的情况,让演讲者更加自信和从容。

发言稿的写作过程中,我们应该注意选用言简意赅的语言,避免使用复杂的词汇和长句子。

发言稿的写作不仅要注重内容的充实和观点的独特性,也要注意语言的流畅性和形象的生动性。

绩效面谈记录表怎么写其次,在言语性沟通上,需要提醒主管做到:对评价结果进行描述而不是判断。

例如,主管在评价员工的服务态度时,不应直截了当地告之其结果(优、良、中、差等),而应描述关键性事件,如员工曾经与顾客争吵,而没有向顾客道歉等。

这些事件一经描述,员工便会自己进行判断,得出一个结论,从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。

评价结果应具体而不笼统。

评价结果过于笼统,会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解,将会降低评价结果的可信性。

评价时既要指出进步又要指出不足。

专家发现,在通常情况下,对员工的批评越厉害,员工的抵触情绪就越大。

所以,建议先对员工进行表扬,使员工不至过于紧张,接下来批评员工的绩效,最后再表扬员工,使他们能带着愉快的心情离开。

这样,有助于消除员工的抵触情绪,增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。

通过问题解决方式建立未来绩效目标。

在面谈中要建立未来的绩效目标,采取单纯劝说方式(主管告诉员工应怎样做)和说--听方式(主管告诉员工长处和弱点,让员工自己说怎样做)都不能取得良好的效果。

应当采用主管与员工双方共同讨论的模式,让员工高度参与。

第三,非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节,它对绩效反馈也有很大影响。

非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等,这些信息对主管和员工双方都具有某种意义,但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。

为消除这些错觉,主管对非言语性信息的流露应有所重视,并需注意以下细节:空间场所的选择。

主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所,并且面谈时,主管与员工之间不应距离太远,面谈时,空间距离太大,员工与主管之间的亲密感降低,会使员工感到孤立无助,导致紧张感增加。

如何做好绩效反馈面谈4大案例

如何做好绩效反馈面谈4大案例

如何做好绩效反馈面谈4大案例第一篇:如何做好绩效反馈面谈4大案例如何做好绩效反馈面谈?一、明确谁来谈、明确和谁谈。

二、面谈中存在的技巧。

三、其他问题案例1:如何有效利用STAR模型,判断面试人员的匹配性?A企业在面试时,往往通过面试人员的经验评估求职者的岗位匹配性。

公司领导认为“相马不如赛马”,所以在面试时,面试人员一般不大认真,只是按流程走走过场。

目前,公司在招聘技术人员时,很多人都不愿意来。

沟通后了解到,求职者听说公司试用期通过率很低,大家认为公司也不大清楚到底需要什么样的人,只不过是在不断的换人。

了解到这个情况后,人力资源部和相关领导进行了沟通,大家达成一致,认为确实有必要对招聘工作进行完善,在前端做好匹配性的评估,减少试用期人员的流失。

请结合本案例分析,招聘面试时,如何判断面试人员的匹配性?知识点:“STAR”面试模型,指的是在面试过程中,面试人员以应聘者过去工作、生活中实际发生的工作实例,按照发生情境(Situation)、需完成任务(Task)、应聘者所采取行动(Action)以及行动结果(Result)这四个要素进行提问,通过了解应聘者的过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求,因此也可称为“STAR”面试法。

“STAR”模型是行为面试法中的一种,是对应聘者工作行为的有效评价的方式。

案例解析:本案例中,由于公司忽视对面试人员匹配性的评估,导致人员试用期通过率低。

同时,由于试用期人员通过率低,引起业内口碑差,大家不愿意过来面试。

基于以上的分析,公司应从三个方面进行完善:1、明确招聘人员的定位,岗位职责,任职资格2、有效评估面试人员的匹配性3、降低试用期人员流失率,树立良好的口碑。

在匹配性评估方面,主要包括4方面:①工作经验的匹配性②工作能力的胜任性③任职资格的符合性。

有效评估面试人员的匹配性,要重点评估面试人员的能力和素质,主要通过面试沟通来进行,判断其工作经历的真实性。

案例分析绩效面谈怎么做才更有效

案例分析绩效面谈怎么做才更有效

案例分析:绩效面谈怎么做才更有效?案例重现:2008年年底的一个周五下午,某IT公司开发部员工王军被其主管陈经理请到了公司会议室。

王军进门时,看见陈经理正站在窗户边打手机,脸色不大好看。

约五分钟后,陈经理匆匆挂了电话说:“刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈,希望我们开发部能带头实施绩效面谈。

我本打算提前通知你,好让你有个思想准备。

不过我这几天事情比较多,而且我们平时也常沟通,所以就临时决定今天下午和你聊聊。

”等王军坐下后,陈经理接着说:“其实刚才是南京的张总打来电话,说我们的提供的程序出问题了。

他给你打过电话,是吧?”王军一听,顿时紧张起来:“经理,我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的,就没放在心上。

”王军心想:这张总肯定向陈经理说我的坏话了!于是变得愈加紧张,脸色也变得很难看。

“不解决客户的问题怎么行呢?现在市场竞争这么激烈,你可不能犯这种低级错误呀!'这件事等明天你把它处理好,现在先不谈了。

”说着陈经理拿出一张纸,上面有几行手写的字,王军坐在对面没看清楚。

陈经理接着说:“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了,根据你的工作业绩,你今年业绩最差。

小王呀,做开发是需要头脑的,不是每天每天坐在电脑前写代码就行。

你看和你一起进公司的小李,那小伙子多能干,你要向他多学着点儿!”王军从陈经理的目光中先是看到了批评与冷漠,接着又看到了他对小李的欣赏,王军心里感到了刺痛。

“经理,我今年的业绩不佳,那是有客观原因的。

接手的都是新客户,客户方面提供的需求一改再改,需求很不成熟,和其他工程师相比,都是老客户的维护,彼此配合也很默契,所以效率就快很多。

为了这个项目,我可费了很多心血才有这些成绩的。

再说了,小李业绩好那是因为……”王军似乎有满肚子委屈,他还想往下讲却被陈经理打断了。

“小王,你说的客观原因我也能理解,可是我也无能为力,帮不了你啊!再说,你来的比他们晚,他们在公司已经有了良好的基础,我总不能把别人做的项目平白无故地交给你啊。

绩效面谈沟通技巧及改进方案

绩效面谈沟通技巧及改进方案
Biblioteka 知识发展策略 管理策略
技能
态度
外部障碍
绩效改进计划
确定绩效改进目标
包括: *工作绩效改进目标 *个人能力提升目标
注意: *目标要具体,难度要适当; *容易改的先改,容易见效的先改。
拟订具体的行动方案
包括:
*阅读指定的书籍、报刊和杂志等; *参加脱产的培训和经验交流活动; *在职培训活动; *实际观摩与指导活动等。
改进计划。改进计划是
具体的行动来改进下属 的工作,包括做什么、
谁来做和何时做等。改
进计划要求具有实际性、 时间性、具体性的特征。
如何准备工作绩效考核面谈
要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择(充足的时间、 安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰)
工作考评面谈表
面谈中典型情况处理技巧
年龄大的、工龄长的下级 过 分 雄 心 勃 勃 的 下 级 • 他们急于被提拔或奖励。 • 应耐心开导,说明政策是 论功行赏,用事实说明他 们还有一定差距; • 不能泼冷水,与其讨论未 来进展的可能性与计划; • 不要让其产生错觉:达到 某一目标就一定马上能获 奖或晋升; • 鼓励他们继续努力,待机 会到来,自会水到渠成。
何时需要辅导?
新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求
辅导的步骤
第一步:讲授
第二步:演示 第三步:让对方尝试
第四步:观察对方的表现
第五步:对于进步给予称赞或给予再指导
辅导时将工作分成阶段
1
2 3
将工作分成若干阶段
每个阶段的内容不能太多或太少 让下属循序渐进,分阶段吸收
没有显著进步的下级
应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合,是否需 换岗位;让他意识到不足
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绩效面谈的方法与技巧+案例目录绩效面谈的方法与技巧 (3)一、绩效面谈应用心来沟通 (3)二、面谈准备 (5)如何作准备 (5)三、面谈策略的选择 (6)四、绩效面谈的步骤 (7)2.告知下属评估结果 (7)3.商讨下属不同意的方面 (8)员工绩效面谈九大步骤操作实例 (8)一、事先通知员工 (8)二、开场白 (9)三、倾听下属员工自我评估 (9)四、向下属告知评估结果,针对改善点(优秀点)恳切、坦白、不回避地告诉员工,您真实的“看法” (10)五、商讨下属不同意的方面(如无,此一步骤可以略过) (11)六、商讨绩效改进/发展计划 (11)七、必要时,可以适度提醒员工,如他不信守改进承诺,你可能采取之行动(如无此步骤略过) (12)八、共同决定下次再沟通之时间及内容 (12)九、再次肯定员工之贡献,以正面之动机,重申你对他改进之信心.12绩效沟通案例 (13)案例一 (13)经理: (14)员工: (14)案例二 (15)经理: (15)员工: (15)案例三 (16)经理: (16)员工: (17)案例四 (17)上级: (17)下属: (19)绩效面谈的方法与技巧绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。

通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。

通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划,以弥补绩效的缺口,提高员工绩效水平。

通过绩效面谈,将企业的期望、目标和价值观一起传递,形成价值创造的传导和放大机制,促进企业的持久发展。

一、绩效面谈应用心来沟通1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。

对于主管来说无论是赞扬还是批评,都应具体、客观,以事实为依据,不要回避问题,使员工明白哪些地方做得好,差距与缺点在哪里。

如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方,向主管进行申辩或解释,也需要有具体客观的事实作基础。

这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实,评估与反馈才是公平的、有效的。

2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。

面谈是一种双向的沟通,而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话,为了获得对方的真实想法,主管应当鼓励员工多说话,充分表达自己的观点。

主管应尽量撇开自己的偏见,控制情绪。

一是设身处地为下属着想,让下属把话讲完;二是不要轻易打断下属,一定要鼓励他讲出问题所在;三是在其倾听中保持积极回应,千万不要急于反驳;四是先不急于下定论,务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息;五是但光倾听是不够的,要注意适时发问,对员工好的建议应充分肯定。

平等的、讲道理的和双向沟通的面谈,才能赢得员工的信任。

3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。

员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效,是工作的一些事实表现,员工是怎么做的,采取了哪些行动与措施,效果如何,尽量描述事实而不是妄加评价,绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。

以岗位胜任能力为核心的人力资源管理,绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位,因此,绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。

部属工作中存在问题,不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击;不能无限上纲,把员工工作问题上升到人品问题,攻击员工的人格特征。

员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的,性格特点不应作为评估绩效的依据,对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发,但不应将它作为指责的焦点。

4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。

反馈面谈需要指出员工不足之处,但不需要批评,而应立足于帮助员工改进不足之处。

出于人的自卫心理,在反馈中面对批评,员工马上会做出抵抗反应,使得面谈无法深入下去。

考核者在同下属进行面谈的时候,一方面存在对下属的缺点放不下面子,不敢谈或不好谈,谈出来的主要是优点,不敢谈缺点。

另一方面则是借机教训不听话的员工,只谈员工的问题,甚至无限夸大,以此惩罚来树立领导者的权威。

这两种倾向都是错误的,对下属在工作中表现出来的问题,不能回避,上司要抓住问题的要害,谈清楚产生问题的原因,指出改进的方法。

当员工犯了错误,最好等其冷静后再做反馈,避免“趁火打劫”。

要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点,如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

在对员工绩效进行评价和回顾后,还要帮助员工找准路线,认清下一阶段的目标。

要通过绩效面谈化消极因素为积极因素,团结一心朝前看,让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。

5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。

反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程,是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程,沟通要想顺利地进行,并最后达成共识,就必须有一种彼此互相信任的氛围。

没有信任、没有尊重、没有理解,就没有交流,缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁,充满冷漠、敌意。

许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪,而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚,不敢讲真话,就是彼此之间没有信任。

“沟通”顾名思义,就是去“疏通”、“打通”、“接通”,倾听是一种双向式沟通,而沟通就是一项倾听的艺术。

最高层次的倾听是“同理心的倾听”,是通过交流去了解别人的观点、感受。

主管人员应多倾听员工的想法与观点,尊重对方;多站在员工的角度,设身处地为员工着想,勇于当面向员工承认自己的错误与过失,努力赢取员工的理解与信任。

绩效沟通也应遵循80/20法则:80%的时间留给员工,20%的时间留给自己,而自己在这20的时间内,又80的时间在发问,20%的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。

德鲁克还认为:人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整个人来沟通,包括语言沟通(口头、书面等)和非语言沟通(身体语言、物体操控等)。

一个微笑、一个握手、一个拍肩,也是一个很好的沟通。

二、面谈准备绩效面谈目的是给员工以正确的导向,指出其长处与不足,最终起到激励的效果。

北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。

如何作准备自己不准备,也不让下属做准备,就匆匆忙忙将下属招来面谈,是导致面谈失败,甚至绩效评估失败的原因之一。

作为中层经理应做好以下准备:①回顾绩效标准和期望,此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划书》有无脱节之处。

②收集相关资料。

最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。

如果收集的信息中还有其他人的评价,应注意两点:一方面,只有工作中的评价才可以作为有价值的“其他人评价”,闲聊中的评价切勿采用;另一方面,其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实,而不是他们的评价本身。

③在面谈前,对下属的绩效做出自己的评估,并就绩效成绩的等级做出评判。

④准备面谈提纲。

中层管理人员往往忽视管理的细节,无论这些细节对下属有多么重要。

此处考核人常犯的错误是,认为没有必要、太麻烦,或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。

如果中层经理的准备工作不充分,很容易出现以下几种结果:不满、争吵;无所谓;气氛和谐,问题潜伏。

还有一种情况是,只考虑“刺头”怎么谈,而对于其他人员,不准备面谈提纲,认为“好谈”,没有什么准备的必要。

三、面谈策略的选择总的来说,下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型:贡献型(好的工作业绩+好的工作态度);冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度);安份型(差的工作业绩+好的工作态度);堕落型(差的工作业绩+差的工作态度)。

贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军,是最需要维护和保留的。

面谈策略应是:在了解公司激励政策的前提下予以奖励;提出更高的目标和要求。

冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热,态度时好时坏。

对此可分析其原因,多缘于两方面。

一种是性格使然,喜欢用批判的眼光看待周围事物,人虽然很聪明,但老是带着情绪工作。

第二种是沟通不畅所致。

对此下属,切忌两种倾向:一是放纵(工作离不开冲锋型的人,工作态度不好就不好,只要干出成绩就行);二是管死(光业绩好有什么用,这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了,非要“治治”不可)。

对于冲锋型的下属,采取的面谈策略应当是沟通,既然冲锋型下属的工作态度不好,只能通过良好的沟通建立信任,了解原因,改善其工作态度;辅导,通过日常工作中的辅导改善工作态度,不要将问题都留到下一次绩效面谈。

安份型下属工作态度不错,工作兢兢业业、认认真真,对上司、公司有很高的认同度,可是工作业绩就是上不去。

对他们面谈的策略应当是:以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点;严格按照绩效考核办法予以考核,不能因为态度好代替工作业绩不好,更不能用工作态度掩盖工作业绩。

堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解,或找外部因素,或自觉承认工作没做好。

对此下属的面谈策略应当是,重申工作目标,澄清下属对工作成果的看法。

四、绩效面谈的步骤1.陈述面谈目的注意事项:①严肃;②陈述公司政策;③准确说明面谈目的。

2.告知下属评估结果注意事项:②简明、扼要、准确、直接、清晰,不模棱两可;②定性和定量并重;③不要过多地解释和说明,要给下属开口说话的机会;④利用事先设定的目标和绩效标准评价。

3.商讨下属不同意的方面①评价时既要指出进步又要指出不足,应避免使用极端化的字眼,如总是、从来、完全、太差、绝不等;②通过问题解决方式建立未来绩效目标,采用上司与下属共同讨论的模式,让下属高度参与,要使用建议性的语句,“你说说看”等,主动倾听下属的意见;③注意非语言的沟通。

面谈空间不宜过大,上司与下属距离不宜过远;上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态;上司不应长时间凝视下属的眼睛,也不应目光游移不定,这些都会给下属造成心理上的负担。

比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。

员工绩效面谈九大步骤操作实例一、事先通知员工要点:提前通知员工邮件(电话)方式内容包括:.时间、目地、地点、员工配合提交的资料注意事项:事先准备之事项(赖皮型/忽冷忽热型适用)资料收集资料分析二、开场白要点:严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的实例:XX根据公司的绩效管理办法,充分了解你上期工作成果的基础上,对你在考核期的工作绩效做评估,通过本次面谈将达到两个目的:一是与你沟通上期考核得分,二是针对你上一期的工作表现,上下共同寻找绩效改进的计划和步骤,我们开始吧。

如果不能准确的谈开场白的话,会在随后引起各种误解和争议。

例子:“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现,你说说吧”,这种开场白方式是有待改善,会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。

三、倾听下属员工自我评估要点:区分员工类型:成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型成熟型员工自我评估特点:他们平时成绩都是很好,自我评估总的来说是正面的,积极的,但是需要注意两个潜在问题点:1 过高的期望,因为下属业绩良好,下属会有过高的期望,如物质奖励晋升等,如果上司面谈中随意讲下又不能实现,会造成负面影响。

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