第一章人力资源规划案例分析题计算题及答案70769
第一章规划案例分析及答案
第一章人力资源规划案例1、某配送鲜食公司负责给一些大型超市配送生鲜食品，为了有效安排人力，其采用白、夜两班，每班两个组，每组一个组长，其结构如下：总经理负责全厂管理及白班生产、配送近日由于夜班生产中发现采购来的原料不足，故没有配送X产品，被超市罚款3000元。
总经理认为生产经理工作失误，生产经理则认为如白班及时补货，不会出现此情况，你认为该公司组织机构设置合理吗？它违反了什么原则，如果你是人力资源部经理，你如何对该组织进行设计？1、违反统一指挥原则2、有效管理幅度原则3、统一领号，分级管理原则案例2：丰田汽车公司将原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织机构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。
具体做法是把原有部门中的2—3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组，使得部长一个人就能解决室内的事务，加快了领导决策的速度，从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务不同而随时换人。
回答：原有的组织机构存在哪些问题？1、分工不合理，职责不明确。
2、信息系统不流畅，沟通不良。
3、决策周期长，行动迟缓，效率低下。
4、机构臃肿，人浮于事。
5、部门协调困难。
案例3：如何制定人力资源管理规划（步骤），如何使公司管理工作丰富化（参考《考试指南》）案例4 设计一份工作岗位信息采集表工作岗位信息采集表一、选择答案(以下答案有多选或单选)1、在组织信息的正式调研阶段有三个步骤，分别为（ABC ）A、决定采集信息资料的来源和方法B、设计调查表格和抽样方法C现场实地调查D、整理分析调查资料E、写出调查报告2、进行组织信息调研的具体要求（ABCDEF ）A准确性B系统性C针对性D及时性E适用性F经济性G有效性3、对调查问题的相关因素进行大概的、关联性反映调研是（B ）A探索性调研B描述性调研3因果关系调研4预测性性调研4、当面调查法的优点是（ABC ）A机动灵活B资料真实可靠C调查者主动积极D费用适中5、信息处理的程序是（ABCDEF ）A采集B加工C传输D存储E检索F输出6、SWOT分析法是（FE）A专家调查法B数理统计法C财务报表分析法D市场预告分析法F态势分析法E组织信息分析的一种方法7、岗位信息收集的方法（ABC ）A调查表B座谈C现场考察D电话调查E观察8、人力资源规划的核心部分包括（ABC ）A需求预测B供给预测C供需综合平衡9、人力资源规划的内容有（ABCD ）A战略发展规划B组织人事规划C制定建设规划D员工开发规划10、企业组织的层次与管理幅度的关系是管理幅度越小，管理的层次（B ）（A）越少(B)越多（C）可能多也可能少(D)不变11、一个组织中能级最低的层次是（B）〈A〉决策层〈B〉操作层〈C〉执行层〈D〉管理层12、属于人力资源成本核算过程的有（ABCE ）(A)建立成本核算项目〈B〉确定具体项目的核算办法(C)制定本企业的人力资源管理标准成本(D)统计与控制人力资源管理实际成本支出(E)审核和评估人力资源管理实际成本支出13、在企业的组织设计中,应遵循的原则是（ABCDE ）(A)目标、任务原则(B)分工协作原则- 〈C〉统一领导、分级管理原则(D)责权相等原则〈E〉精干原则14、一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的（）决定的。
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第一章人力资源与规划案例及答案1一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。
李总上任后将直线制改造为事业部制。
公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。
这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。
开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。
然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。
公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。
李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。
1、请阐述事业部的缺点。
2、李总究竟该怎么办呢？答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。
实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。
（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。
目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。
因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
第一章-人力资源规划-案例分析题-计算题及答案
(2)将各个部门、各个岗位的职责确定下来,在此基础上进行定员.
(3)根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来.
(4)将达不到标准的员工看是否能进行岗位之间的调换.
(5)确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定,将富余人员解聘。
(2)岗位职责.主要包括职责概述和职责范围。
(3)监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间的横向与纵向上的联系.
(4)工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项做出的说明。
(5)工作权限.
(6)劳动条件和环境。
(7)工作时间。
(8)资历.有工作经验和学历条件两个方面构成。
(9)身体条件。
(10)心理品质要求。
(2)还要了解岗位的工作条件和任职资格。
(3)严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员.
(4)员工的流失率才干下降和满意度才干提高.
2、(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础.
(2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
(3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
(3)总结分析阶段。主要任务是：首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
三、C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人材，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等.据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部份离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强,如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时,总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%—20％摆布.问题：如果你是人力资源部部长,你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？
人力资源规划案例
第一章人力资源规划案例分析题及答案W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4 部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。
负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。
由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。
人员也由过去的十几个人发展到现在有500 多人。
人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。
例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。
此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。
目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。
（08.5 ）请您根据本案例，回答以下问题：（1 ）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。
（1）该公司主要存在的问题：①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交” ，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。
07-13年第一章人力资源规划历年真题与答案(人力资源三级)课件
2007- 2013真题整理第一章人力资源规划2007年5月一、单项选择题38、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是( )的统一。
(A)战略规划与战术计划 (B)战略规划与组织规划 (C)人员计划与组织规划 (D)费用计划与人员计划39、( )是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。
(A)人力资源培训规划 (B)人力资源费用计划(C)人力资源战略规划 (D)人力资源制度规划40、( )是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划。
(A)人员规划 (B)制度规划 (C)费用规划 (D)战略规划4l、( )为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
(A)人员需求计划 (B)人员供给计划 (c)工作岗位分析 (D)工作岗位调查42、根据生产总量、工人劳动效率和出勤率来核算定员人数的方法属于( )。
(A)按机器设备定员 (B)按比例定员 (c)按劳动效率定员 (D)按岗位定员43、( C)亦称详细定员标准，是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制订的标准。
(A)效率定员标准 (B)岗位定员标准 (c)单项定员标准 (D)设备定员标准44、(B B)被称为企业的“宪法”。
(A)企业管理制度 (B)企业基本制度 (c)企业薪酬制度 (D)企业培训制度45、( D)不属于行为规范。
(A)品德规范 (B)仪态仪表规范 (C)劳动纪律 (D)员工业务规范46、( )是企业人力资源管理制度规划的基本原则•(A)共同发展原则 (B)学习与创新并重 (C)适合企业特点 (D)保持动态性原则二、多项选择题94、从规划的期限上看，人力资源规划可分为( )。
(A)长期规划 (B)人力资源费用规划 (c)中期计划 (D)企业组织变革规划 (E)短期计划95、人力资源费用规划的内容包括( )。
(A)人力资源费用的预算 (B)人力资源费用的审核 (c)人力资源费用的核算 (D)人力资源费用的控制 (E)人力资源费用的结算96、岗位劳动规则的内容包括( )。
完整版人力资源规划案例分析题和答案解析
轿车轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器第一早人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（07.5）（1 ）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图2所示：厂长计划科研发中心生产中心销售中心部件生产车间发动机组装车间组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构•该图表明，总经理对公司的财务和人事全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。
(完整版)人力资源规划案例分析题和答案解析
第一章人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（07.5）（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：图1 集团总体组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图2所示：图2 发动机厂组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构 . 该图表明 , 总经理对公司的财务和人事全权负责 , 并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。
人力资源管理师案例分析题及答案汇总
人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料第一章人力资源规划一、某公司主要经营油漆、壁纸以与自己生产的其他产品。
李总上任后将直线制改造为事业部制。
公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。
这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。
开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。
然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。
公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。
李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。
1、请阐述事业部的缺点。
2、李总究竟该怎么办呢？答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。
实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。
（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。
目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。
因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
第一章-人力资源规划-案例分析题-计算题及答案
第一章人力资源规划案例分析题计算题及答案一、某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。
主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。
任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。
应当有一年以上相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。
上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班二、台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。
这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。
他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。
从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。
在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。
再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。
这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。
澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。
第一章 人力资源规划参考答案
第一章人力资源规划单选参考答案题号答案页码题号答案页码题号答案页码题号答案页码1 B 5 23 D 6 44 C2 65 D 282 D 12 24 C 10-11 45 D3 66 C 283 A 21 25 D 28 46 C 3 67 D 284 A 23 26 B 28-29 47 A 3 68 B 295 B 46 27 B 21 48 D 6 69 D 296 A 46 28 D 23 49 C 6 70 B 467 A 48 29 B 21 50 B 71 B 468 A 54 30 B 50 51 A 21 72 D 469 C 46 31 C 59 52 C 23 73 A 5510 A 49 32 A 59 53 D 25 74 B 5511 A 66-70 33 D 62 54 C 25 75 A 5712 D 89 34 A 65 55 B 26 76 A 6513 B 70 35 B 66 56 B 26 77 D 6414 D 70 36 B 70 57 A 27 78 BC 66-6715 C 88-89 37 C 95 58 C 27 79 B 7016 B 95 38 D 46 59 A 27 80 B 7017 A 1 39 A 1 60 A 27 81 A 5218 B 1 40 C 2 61 B 27 82 B 5819 B 1 41 B 2 62 B 27 83 A 5520 B 1-2 42 B 2 63 D 27 84 D 6821 A 2 43 D 2 64 A 27 85 C 9822 C 3多选参考答案题号答案页码题号答案页码题号答案页码题号答案页码1 ABDE 1 20 ABCDE 4-12 40 ACD 1 61 AD 272 ABCD 88 21 BCDE 8 41 ABCDE 2 62 ABC 273 ABCD 88 22 ABCD 23 42 ABC 21 63 ABCDE 274 ABC 97 23 ACD 25 43 BC 23 64 BCD 275 ABCDE 105 24 ABCE 25 44 ADE 52 65 ABCD 296 ABCDE 2-3 25 ABCDE 26 45 ABCDE 88 66 ABCDE 297 ABC 25 26 ABCDE 26 46 ABCDE 67 ABCDE 298 ABCE 48-49 27 ADE 27 47 ABCDE 51 68 CD 309 ABCDE 55 28 BC 46 48 AE 1-2 69 ABCD 3110 ABCD 56 29 ABCD 47 49 ABCDE 2 70 ABCDE 3111 ABCD 57 30 ABCDE 48 50 ABCDE 2 71 ACDE 49-5012 CDE 64 31 ABCDE 49 51 ABCDE 2 72 ABCDE 6413 AE 68 32 ABCD 49-50 52 ACDE 3 73 ABCDE 5114 ABCDE 88 33 ABCDE 52-53 53 ABCDE 4 74 ABCDE 8915 ABC 1-2 34 ABCD 54 54 AB 21 75 AB 8916 BC 2 35 BE 55-56 55 ABCD 21 76 ABCDE 95-9617 AC 2 36 ABCDE 58 57 BCE 21-22 77 ABCDE 9518 ABCDE 2 37 ABCDE 59 58 ACD 21-22 78 ABCDE 98 15 ABCDE 2 38 ABCDE 59 59 ABCDE 23 79 ABCDE 100 19 BD 3 39 ABCD 72-73 60 ABCDE 23 80 ABCDE 1051．简述企业战略与组织结构的关系。
人力资源管理师案例分析题及答案汇总
人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料第一章人力资源规划一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。
李总上任后将直线制改造为事业部制。
公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。
这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。
开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。
然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。
公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。
李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。
1、请阐述事业部的缺点。
2、李总究竟该怎么办呢？答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。
实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。
（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。
目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。
因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
完整版人力资源规划案例分析题和答案解析
轿车轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器第一早人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（07.5）（1 ）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图2所示：厂长计划科研发中心生产中心销售中心部件生产车间发动机组装车间组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构•该图表明，总经理对公司的财务和人事全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。
三级：第一章 人力资源规划带答案
三级：第一章人力资源规划综合题部分1. 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书．其主要内容如下：(1)负责公司的劳资管理并按绩效考评情况实施奖罚：(2)负责统计、评估公司人力资源需求情况．制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；(3)按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；(4)负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；(5)负责管理人事档案；(6)负责本部门员工工作绩效考核：(7)负责完成总经理交办的其他任务．该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整．描述不准确。
请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。
(P6)A.会B.不会正确答案：人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容：(1)基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级(即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。
(2)岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
(3)监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
(4)工作内容和要求。
对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。
(5)工作权限。
(6)劳动条件和环境。
(7)工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
(8)任职资格。
由工作经验和学历条件两个方面构成。
(9)身体条件。
结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。
(10)心理素质要求。
岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。
(11)专业知识和技能要求。
(12)绩效考评。
从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
参考答案人力资源部经理工作说明书一、基本资料岗位名称人力资源部经理岗位等级××岗位编码×××××所属部门人力资源部直接上级总经理直接下级×××定员标准1人分析日期××××~××月二、岗位职责(一)概述(二)工作职责1．负责人力资源发展规划的制定与完善。
人力资源管理师案例分析题及答案汇总
人力资源管理师〔二、三级〕案例分析复习资料第一章人力资源规划一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。
李总上任后将直线制改造为事业部制。
公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。
这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。
开场执行这种构造时效果相当不错，销售额增长了50%。
然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进展业务洽谈，同一天公司会有假设干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。
公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。
李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。
1、请阐述事业部的缺点。
2、李总终究该怎么办呢？答：1事业部制的主要缺点是：容易造成组织构造重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易无视企业整体利益。
2〔1〕分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。
实行局部集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。
〔2〕李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和本钱都是独立核算的，但需要平摊后勤部门〔行政部、人力资源部和财务部〕所产生的本钱。
目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30 人，高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。
因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应工程的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力本钱太高，导致利润率下降。
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第一章人力资源规划案例分析题计算题及答案一、某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。
主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。
任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。
应当有一年以上相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。
上班时间上午9：00―― 12: 00，下午1：00――5: 30，有时需要加班二、台北市一家进口海产公司，由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。
这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到 2.5万〜3万元,如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。
他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。
从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。
在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。
再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。
这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。
澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班5 0人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。
由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。
显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。
问题：1、该案例说明了一个什么道理？工作岗位分析的作用是什么？工作分析的程序是什么？该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析，了解岗位的工作条件和任职资格，严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员，员工的流失率才能下降和满意度才能提高。
作用及程序参考书上三、C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。
据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。
由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。
在布置2002年下半年工作任务时，总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15好20%左右。
问题：如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？首先对公司的组织机构进行整理，将各个部门、各个岗位的职责确定下来，在此基础上进行定员。
根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来。
确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定，将富余人员解聘。
四、在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。
那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。
因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。
因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。
显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。
但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。
另外，员工们对这种安排也都十分满意。
问题：1该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？2、假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？潜在问题是：会使公司的工作出现一些责任的真空地带，比如有的事情出现了而无人负责，会给公司带来损失。
对于愿意多做工作的人员，将他们的工作说明书略作修改或另外补充，并确定下来，对多做工作的人员给予相应的报酬及激励措施。
五、方案设计题某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书其主要内容如下-1负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核：7、负责完成总经理交办的其他任务？该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单内容不完整，描述不准确。
请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。
(07.5)评分标准：人力资源部经理所作说明书应当包括以下内容：(1) 基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。
(2) 岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
(3) 监督与岗何关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
(4) 工作内容和要求。
对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。
(5) 工作权限。
(6) 劳动条件和环境。
(7) 工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
(8) 任职资格。
由工作经验和学历条件两个方面构成。
(9) 身体条件。
结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定. 包括体格和体力两项具体的要求。
(10) 心理品质要求。
岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，井作出具体的规定。
(11专业知识及技能要求。
（12）绩效考评。
从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
参考答案：人力资源部经理工作说明书—、基本资料第六章《劳动法律关系》案例岗位名称人力资源部经理岗位等级I X X X岗位编码X X X X XX 所属部门人力资源部直接上级总经理直接下级XXX定员标准1人分析日期X X X X~X X月二、岗位职责（一）概述（二）工作职责II 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。
I 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。
I 3、负责人员的招聘与人才的储备。
5、负责各种绩效管理制度的制定。
6、负责处理员工劳动关系7、完成公司交付的其他任务。
三、监督与岗位关系（一）所受监督与所施监督1、所受监督：总经理2、所施监督：下属人力资源管理人员（二）与其他岗位关系1、内部联系2、外部联系四、工作内容和要求工作内容工作要求1、建立人力资源发展规划2、人力资源规划应符合公司发展目标….五、工作权限……六、劳动条件和环境……七、工作时间.....八、任职资格I、学历：2、工作经验……九、身体条件……十、心理品质要求.......十一、专业知识和技能要求……十^一、绩效考评-…七、黄某是某化工公司的人力资源经理，要制定一份企业定员计划书。
目前设备看管工、维修工有725人，行政文秘有103人，中层干部有59人，技工有58人，销售人员有43人，黄某在制定计划书时 还收集以下数据：近 5年员工平均离职率 4%生产工人离职率为 8%技术和管理干部离职率为3%同时按公司扩产计划，销售人员要新增10%-15%工程技术增5%-6%其它不变。
（09.5）① 公司应采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数？ ② 在核定定员时应考虑哪些影响因素？①公司应采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数？ 答：1）、设备看管工应采用按设备定员的方法核定定员人数。
按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员人数的 方法。
按设备定员主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的公种。
类似设备看管工一类工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能够看管设 备的台数，所以应采用按设备定员的方法核定定员人数。
2）、维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人数。
六、某企业是主要生产 A 、B 示，预计该企业 2008年的定额完成率为C 三种产品的单位，110%，废品率为产品加工时定额和 2008年的订单如表 1所 3%，员工出勤率为 95%类型产品工时定额（小时）A 100B 200C 300计算该单位企业 2008年生产人员定员人数。
2008年订单（台） 30 50 60（07.11解:仃口』粉— 迟〔每种产品年总产量X 单位产品工时定额） 贝 _年制度工日磁"定额気成率x 出勤率x-废品率）(10Q JC 30H (2W X ^>^(300x60)251x 8x1 _1 xO^5 x(]-O_O3)3000+1OOOO I-1SOOO “------------------------------------ »15(人)按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。
按岗位定员适合于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。
维修工这一岗位与以上论述相符，故应采用按岗位定员的方法核定定员人数。
②在核定定员时应考虑哪些影响因素？1）、定员必须以企业的生产经营目标为依据。
2）、定员必须以精简、高效、节约为目标。
3）、各类人员比例关系要协调。
4）、要做到人尽其才、人事相宜。
5）、创造贯彻执行定员标准的良好环境。
6）、定员标准适时修订。
八、某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟,医务人员的时间利用率为85%求（1）在保证95%可靠性（u=1.6）的前提下，该医务所每天的就诊人数上限；（2）需要安排的医务人员数量解:X和标准差如下: （1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值nX ii 1 130 125 110 132 135 110 ‘一X 123 （人次）n 10一2（X X）8.47~ 8（人次）且已知保证95緬靠性前提下, =1.6所以，医务所每天就诊人数的上限为：X + x（2）该医务所必要的医务人员数= 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。