华为工作法：华为高效工作方法解析
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法是指华为公司内部广泛应用的一种高效工作方式，它以“自动化、智能化和数字化”为核心，通过清晰的目标设定、严格的绩效考核和优秀的团队合作来实现卓越的业绩。
1. 清晰的目标设定：华为铁三角工作法强调在工作的开始阶段就要设定明确的目标，并将其与公司的战略目标相结合。
每个团队成员都知道自己的角色和责任，明确自己的工作目标和具体的任务，以便更好地完成工作。
2. 严格的绩效考核：华为铁三角工作法注重绩效的考核和激励机制，通过量化指标和具体的绩效目标来评估团队成员的工作表现。
同时，华为还注重反馈和改善，对于绩效欠佳的成员提供培训和帮助，以提升整个团队的绩效水平。
3. 优秀的团队合作：华为铁三角工作法强调团队协作和知识共享，鼓励团队成员之间的有效沟通和合作。
华为倡导开放、透明的工作氛围，鼓励成员之间分享经验和资源，以提升整个团队的工作效率和质量。
4. 自动化、智能化和数字化：华为铁三角工作法倡导运用自动化、智能化和数字化的工具和系统来提高工作效率。
华为通过引入先进的技术和平台，实现工作的自动化和智能化，提升工作效率和产出质量。
华为铁三角工作法的核心理念是追求卓越的工作绩效和高效的团队合作。
它能够帮助企业有效管理工作，提高工作效率，实
现良好的业绩。
因此，学习和应用华为铁三角工作法对于提升个人和团队的工作能力都具有重要的意义。
管理百法之华为工作法
吴祚强
2018年7月26日
华为工作法
通过对《华为工 作法》的学习， 使我对以下几个 内容有了较深刻 的认识，下面和 大家共同学习和 探讨，如有不妥 之处，敬请大家 批评指正。
目录
一、华为的工作目标管理法 二、高效的执行力才是最终的生产力 三、华为中的每个人即是工作者，也是管理者 四、科学合理的华为工作原则 五、态度有时候比能力更加重要 六、华为的成功不是一个人的 七、沟通与交流是一门技术 八、自我提升的华为人 九、更快乐地工作
六、华为的成功不是一个人的
6.3
保持开放和分享的姿态
由于个人的能力和资源都很有限，想要 真正立足，最好的办法就是尽可能地与 人合作与协作，就是要保持开放的姿态 ，保持分享的姿态，只有保持开放才能 打通和消除人与人之间的隔阂，只有保 持分享，才能实现资源的最大化利用， 才能实现真正的互助合作。
六、华为的成功不是一个人的
八、自我提升的华为人
8.2
做得多不如做得好
在职场中，做得多并不意味着就 会受到重视，做得好、做得精才能 体现自己真正的价值，因为效率和 业绩才是最重要的，是任何职位与 岗位上安排用人时优先考虑的因素 ，如今，效率已然成了职场竞争的 胜负手。
八、自我提升的华为人
8.3
末位淘汰制下的危机意识
无论领先还是落后别人，都要不 断努力提升自己的实力，当别人原 地踏步的时候，一定要加快前进的 脚步；而当别人都在进步的时候， 自己则要进步得更多，以确保自己 不会成为身处劣势的一方。
对于任何一个员工来说，都要坚持“态 度决定一切，细节决定成败”的工作理 念，如果说人们对于大事、大方向上的 追求，是发展的需求，那么把握细节就 是提升品质的关键，只有细节完美了， 工作和服务才能完美，发展也才会更加 顺畅。
高效执行力_浅读华为工作法.pptx
前言
COMPANY
华为在短短二十几年的时间里，从一
家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为 通信设备行业中的翘楚，从一开始只 能在农村和县城里开拓市场的公司， 变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的 跨国公司；从个当初以2万元的资本 起家的小公司，变成了年营业额约为 3000亿元的超级公司。
一流的想法搭配三流的执行力，所产生的的效 果远不及三流的想法搭配一流的执行力！
1.3 多数公司面临的困境
上级大谈理念和理论创新，却没有办法形成
一个系统的、稳定的规划，而下层则缺乏有 效的执行手段与健康的工作态度，这样就导 致整个企业缺乏高效的执行力，因此也就没 有办法创造出超人的业绩。
华为公司的做法
各个层级、各个部门都制定了严格的考核标
准，每一个人的工作都会纳入考核范畴，如 果工作不达标、就会面临相应的惩罚，如扣 除奖金，或干脆进行降级处理，而达标的员 工则能够得到一定的奖励。
借鉴华为之处：
1.只要上级下达了任务，那么员工的使命就是 尽快完成它。
2.华为人都知道困难是存在的，但竞争同样很 激烈。
3.与其找借口，不如尽心尽力寻找方法。
2.2 抛弃借口
华为人表现出的工作态度证明了一点：
前言
COMPANY
无论是企业还是个人，想要学习华为
，想要从华为那里真正获取有意义、 有价值的东西，那么所学习的不应该 知识华为的体系，不应该只是所谓的 企业文化，而更应该是华为在运作过 程中存在的各种工作方法及华为人的 工作态度和方式。
高效的执行力才是最终的生产力！
01
上层作势，基层做实
让中高层人员主要制定规划和任务， 就是作势。此外，所有工作都需要有 人来执行和完成，否则制定好的战略 规划就会变得毫无意义，所谓的执行 规划就是做事。
《华为高效工作法和时间管理》
华为高效工作法和时间管理课程背景：现今社会，只有高效能的企业才能适应这个高速发展的社会，而企业的效能提升是总体员工工作效率高低决定的，目前我国企业管理做的比较好的第一梯队中有华为管理的一席之地。
本课程结合华为公司的高效管理和员工工作效率方法向学员们介绍关于华为的目标管理、计划管理、项目统筹管理、资源配置统筹、执行管理、沟通汇报管理、过程管控、工作方法移植、创新和优化等华为必备工作技能。
而特别把华为的时间管理单独拿出来作为一个课题研究，原因是在华为的工作中所总结到的是时间管理与项目管理及里程碑管理是交付一个事物的三个不同的维度，项目管理和里程碑管理如果失去了时间的概念，将会没有任何意义。
课程收益：●加深对华为工作的清晰认知，检识自己的长处和短板；●能说出为什么华为工作法能有效提高个人工作效能和借鉴的落实意义；●去伪存真，批判式思考学习华为工作方法、技巧、工具来提高自己的综合工作能力；●提高组织认知和执行力来提高管理和影响他人、团队的效果，从而实现组织的目标。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层管理、部门经理主管、储备干部等课程方式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程大纲第一讲：工作思路的“逻辑地图”一、谋定而后动——把握事物的来龙去脉1. 思维导图、逻辑树、鱼骨图培养我们什么思维案例：华为新员工入职轮训中和转正时隐性考核的其中一个要素2. 一个项目任务的维度有哪些案例：华为每个项目任务接手时必要做的事情二、不要“先干起来再说”1. 华为的新员工培养机制2. 华为的老员工都学会了问问题案例：华为校招人员到企业后基本培训时间6-12个月案例：华为培训轮岗制都培训什么侧重点的内容三、工作的轻重缓急——华为工作法四象限原则1. 重要且紧急2. 重要不紧急3. 不重要紧急4. 不重要不紧急案例：华为员工办公桌上的便签纸的张贴方式，一眼便知轻重缓急案例：华为员工手里的项目很多，他们是怎么协调轻重缓急的四、设定目标的自我奖赏与自我目标升高1. 跳起来摘到的那个果子更好吃2. 每天进步一点点，员工目标与企业目标的统一案例：华为非洲销售军团的销售策略案例：华为项目交期中透射的目标设定五、人与人的不同，未必是智商不同1. 累你的不是工作，累你的是工作方法2. 华为培训体系终极敏捷思维培养案例：华为员工培训的隐性训练是思维的训练案例：华为员工苦的是加班，乐的也是加班第二讲：管理者的项目统筹角色一、生来不是管理者，但生来就是个“项目经理”案例：街上遇到的那个收破烂的大爷是怎么进行项目统筹的1. 项目团队领导者2. 交付项目环境与氛围的营造者3. 项目经营、质量和客户满意的责任者4. 项目执行的管理者5. 项目交付策略/方案制定者情境演练：我们要统筹一场晚会，你是项目经理，请列出你的LIST二、效率是设计出来的——华为沟通的“关键对话”案例：华为无论是本部还是跨部门沟通从哪里开始1. 华为人用的5W2H2. 沟通的开放式问题与封闭式问题情境演练：根据实际情况设定一个高效沟通的流程情境演练：根据以上沟通流程你想问问题吗三、效率的提高需要帮手——华为之一个好汉三个帮案例：华为铁三角模式的过人之处1. 怎样向身边人发出求助2. 怎么向别人请教3. 学会放权和放手都是求助的有效手段案例：任总讲过的一个从南京到北京的故事互动游戏：把一百张纸片从一写到一百，怎样的方式最快四、做任何决定都不要太匆忙案例：华为也是摸着石头过河的两个案例1. 华为的头脑风暴会2. 华为的经验阅历法3. 华为风险识别的三原则1）不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题2）不局限于某一方面，全方位多角度地看问题3）不拘泥于肢解问题，要看事物的本质4. 华为的风险计划与应急预案1）规避2）转移3）减轻4）接受案例：华为海外事业部的苏丹战役中的产品路演过程综合分析：演示几种表达肢体方式，判断心理变化过程第三讲：规划时间不是时间规划一、华为时间清单的具体内容。
华为工作法
7月份阅读计划华为工作法如何高效率地工作Austin2017/7/17/Mon华为绝不外传的内部培训教程，精心整理！揭开世界超级企业的思考法则、工作准则。
华为公司25年来核心工作方法，重磅披露！华为绝不外传的内部培训教程，精心整理！揭开世界超级企业的思考法则、工作准则。
作者介绍：黄继伟，高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。
毕业于中央财经大学，后取得美国杜克大学富卡商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。
曾在世界知名咨询公司工作，晋升为董事合伙人，多年来致力于研究华为内部创新和工作机制，希望让更多的企业学习到华为核心的工作方法，促进效率和效益的双增长。
内容简介：二十余年间，华为从一个作坊式小企业成为全球知名企业，靠的正是它不断坚持的核心价值观和秘而不传的工作方法。
为什么华为的工作效率很高？为什么华为员工的执行力如此强？华为核心竞争力是什么，依靠什么来获得发展？为什么你努力工作却收效甚微？为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？为什么工作中的错误总是越做越多？为什么公司的业绩始终不见起色？为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？读完这本书，您将豁然开朗。
本书立足于华为公司的实际情况，从发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的内部演讲出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作经验等方面，从中提取、整合相关的工作法则和实操方法，从而帮助阅读者更好地掌握和理解工作的本质和精髓。
本书在豆瓣上的评分一直居高不下，受到了广大读者的欢迎；很多国内企业家都在极力推荐《华为工作法》，甚至将其作为内部学习的材料。
原书金句：1.通过流程管理，任正非把华为打造成一台自动运行的机器，而每一位员工都成为这台机器上的一个标准配件。
2.华为公司始终都在坚决倡导内部的合作，建立起统一的目标，坚持流程化的管理模式，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，紧密联系起来，打造成一个整体性的、纵横交错的网络，从而有效地将事业分工和专业职能分工有机结合起来，使整个企业形成一个统一的、合作的团队。
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记华为铁三角工作法是指在华为公司中广泛使用的一种工作方法论，是华为员工在日常工作中所遵循的一系列原则。
它的概念源于铁三角这一决策理念，即“时间、资源和结果”三者之间存在着紧密的关系，而华为铁三角工作法的目的正是在这个铁三角中取得平衡，追求效率和结果，以实现公司的战略目标。
华为铁三角工作法注重以下几个方面：1. 时间：华为注重时间管理，要求员工能够高效地利用每一分每一秒。
在工作安排上，华为强调设置明确的时间节点和截止日期，以促使员工尽快完成任务。
同时，华为鼓励员工自我管理，优化工作进程，将生活和工作平衡起来。
参考内容：高效工作的技巧，如时间管理、任务拆解与分配、提高工作效率的方法等。
2. 资源：华为将资源管理视为保障项目顺利进行的重要环节。
资源包括人力、物力、财务等各种资源，而合理地分配资源能够最大限度地提高工作效率。
华为倡导合理分配资源，并注重战略调配，避免资源的浪费和过度负荷。
此外，华为还鼓励员工之间的合作与共享，以提升整体绩效。
参考内容：资源管理的重要性，如何合理分配资源、资源调配的策略、资源共享与合作等。
3. 结果：华为强调结果导向，即把目标和成果放在首位。
在华为的工作环境中，员工需要设立明确的目标，制定可行的计划，并积极努力去实现目标。
华为还提倡追求卓越，鼓励员工不断学习、创新和改进，以实现更好的工作成果。
参考内容：目标设定与达成的方法，如确定SMART目标、制定有效计划、衡量工作成果等。
除了以上几个方面，华为铁三角工作法还有以下一些特点和原则：4. 自我管理：华为强调员工的自我管理能力，鼓励员工自觉完成工作，并有能力合理安排时间，把握工作轻重缓急。
5. 风险意识：华为注重风险管理，鼓励员工在工作中察觉和防范风险，并及时处理和解决问题，以保证项目的顺利进行。
6. 管理层支持：华为管理层积极支持员工的工作并提供必要的资源和支持，为员工创造良好的工作环境。
7. 持续优化：华为倡导持续改进和优化工作方法，不断提高工作效率，完善工作流程和管理体系。
华为团队工作法解读
华为团队工作法解读华为作为一家全球知名的科技公司，其成功离不开高效的团队合作。
华为一直在不断探索和总结出适合自身特点和发展需求的团队工作法，以实现更高效的协作和创新。
本文将对华为团队工作法进行解读，分析其核心理念和实践方法，探讨其对企业管理和团队建设的启示。
一、核心理念1.1 用户至上华为团队工作法的核心理念是“用户至上”。
在华为的工作中，无论是产品设计、研发、还是市场营销，都始终以满足用户需求为出发点。
团队成员时刻牢记用户的利益和期望，不断改善产品和服务质量，从而赢得用户的信任和支持。
这种以用户为中心的理念，激发了华为团队成员的创新激情和责任感，使他们能够实现更高效、更贴近用户需求的工作。
1.2 开放包容华为一贯秉持开放包容的价值观，鼓励员工之间的积极交流与合作。
优秀的想法和资源往往来自不同领域和团队，华为倡导跨部门、跨团队的协作与共享，促进信息的自由流通和资源的整合利用。
团队成员之间不设门槛，相互学习、借鉴，从而形成了蓬勃发展的创新生态。
1.3 结果导向在华为团队中，结果导向是一种工作态度和方法论。
团队成员被鼓励树立明确的目标和任务，以实际成果来评价工作的价值和贡献。
这种注重结果的工作方式激发了团队成员的责任感和自觉性，帮助他们实现高标准、高效率的工作，使团队朝着共同的目标不断前进。
二、实践方法2.1 团队多元化构建华为注重打造多元化、复合型的团队，吸引各种背景和专业领域的人才。
这种多元化构建既可以促进团队之间的创新碰撞，也能为团队注入更多元的思维和观念，提高团队的适应性和创造力。
2.2 激励机制的建立华为鼓励员工主动承担责任，提供相应的激励机制来激发员工的工作热情和创造力。
团队成员通过完成团队目标和任务，获得相应的奖励和认可，从而推动团队不断进步和创新。
2.3 构建协作平台华为建立了完善的协作平台和工具，促进员工之间的信息共享和协作交流。
这些平台能够帮助团队成员快速找到所需的信息和资源，提高工作效率，加速团队的决策和执行过程。
华为工作法
数量、质量"量化
对钱的饥渴始终是为更高目标奋 斗的动力
要始终坚持目标，不能做着做着 就乱了
要把大的目标分解成短期目 标和小目标一步步完成
要用科学、严谨的务虚会来制定 大的目标的决策
目标管理
实现目标时遇到的阻力，不能非黑 即白、非此即彼，要创造适度的灰 色地带，不做大幅度变革，要不断 改良，慢慢融合、趋同。
自我反省
管理好自身周边的资源， 把工作做到位
员工要对自己的工作负责 和决策
要对自己的工作岗位负责
既是工作者也是管 理者
改掉工作当中一些习惯性的小动 作
既是工作者也是管理者
收集任 务
整理任 务
管理任自己的时间，提高工作 效率
既是工作者也是管 理者
自我反省
01
02
01
团结一切可以团 结的人，动用一 切值得动用的资 源
02
沟通交流需要技 巧
打造团结协作的团 队
协作原则
01
合作是相互帮助而不 是相互利用，是诚意 协作，不是利益交换
03
合作的双方必须有共 同的目标
02
要善于寻找和自己互 补的人进行合作
打造团结协作的团 队
做好本职工作就是最大的贡献
原则
原则
做好自己的 本职工作
用正确的 方法做正 确的事情
科学的工作原则和方法
01
敢于创新，突破传统思 维，逆向思考
03
集中主要力量，实现重 点突破
02
保持和找准自己的工作 节奏
04 整体产品和整体解决方
案的营模式（产品+服 务）延伸产品价值链
科学的工作原则和方法
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记华为铁三角工作法是一种高效的工作方法，在华为公司内部广泛应用。
这种工作法以“快，精，稳”为核心原则，以高效、精确、稳定的工作效果为目标，旨在提升团队的工作效率和质量。
铁三角工作法的核心是高度团结的团队协作，即“团结、拼搏、奉献”。
在这种团队协作下，每个成员都发挥自己的专长，互相协作，共同推动项目的进展。
在众多的团队协作方法中，铁三角工作法凭借其高效性和可行性成为华为公司的标配。
快、精、稳三个关键词是华为铁三角工作法的目标要求。
快要求团队尽量减少工作周期，提高工作效率，确保项目按时完成。
精要求团队成员要求的结果精确无误，避免不必要的错误和遗漏。
稳要求团队能稳定地完成工作，保持高效性和稳定性。
在实践华为铁三角工作法的过程中，团队需要不断优化和改进工作流程。
首先，团队需要明确每个成员的职责和任务，确保每个人都清楚自己的工作目标和负责范围。
其次，团队需要建立有效的沟通机制，及时交流信息和问题，解决工作中的困难和挑战。
此外，团队还需要不断总结和分享经验，积累工作经验和知识。
华为铁三角工作法的优势在于其高效性和可行性。
通过高度团结的团队协作，团队成员可以将各自的专业知识和技能发挥到极致，实现工作目标的快速达成。
铁三角工作法要求团队成员保持高专注度和高自律性，做到“精益求精”，确保工作结果的准确性和高质量。
同时，稳定性也是铁三角工作法的重要特点之一，稳定性可以提升工作效率和质量，使团队更加高效地完成工作。
然而，华为铁三角工作法也存在一些挑战和局限性。
首先，团队的高度团结和协作需要时间和资源的投入。
团队成员需要不断沟通和协调，解决工作中的问题和挑战。
其次，铁三角工作法强调高效和精确，要求团队成员具备高水平的专业知识和技能。
这对于新入职的员工和缺乏相关经验的员工来说，可能存在一定的难度。
最后，铁三角工作法对团队成员的要求较高，需要他们具备高度的自律性和责任感。
总结起来，华为铁三角工作法是一种高效的工作方法，在华为公司内部被广泛应用。
华为高效工作法心得体会
华为高效工作法心得体会华为高效工作法心得体会当我们受到启发，对学习和工作生活有了新的看法时，有这样的时机，要好好记录下来，这样能够给人努力向前的动力。
是不是无从下笔、没有头绪？以下是店铺精心整理的华为高效工作法心得体会，仅供参考，大家一起来看看吧。
华为高效工作法心得体会1这段时间，我阅读了《华为工作法》第四和第五两个章节。
通过这两章的阅读，我学到了如何设计工作方法让结果落地以及让工作更加顺畅的沟通技巧。
要想执行落实，及我们常说的让工作“落地”，那就要从最简单、最容易的事情做起，这能够帮助我们建立“一定能把目标实现”的信心，这对我们的工作很有帮助。
接下来就是坚持，坚持吧最简单的事情天天做好，就是不简单；坚持吧大家公认的、非常平凡的事情做好，就是不平凡。
然后，把执行工作简单化，这样可以避免复杂的工作所造成的时间消耗，从而能够高效、连续地处理工作任务，并且顺利的实现目标。
最后，一脚油门一脚牢门，一步一步踏实的把事情做好。
“三流的点子加上一流的执行力，远比一流的点子加上三流的执行力更好”。
谨记“机会偏多于踏踏实实的工作者”，做一个真正脚踏实地的人。
沟通技巧的提升可以帮助我们更加顺畅的工作。
一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候或，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。
第一点，工作任务一次就听明白，工作任务不能反复沟通，而应一次就能够理解对方的真实意图。
任何一次对工作任务的曲解，都会出现无用功，从而出现时间的浪费。
所以我们应该准备纸笔、认真倾听、最终确认是华为员工倾听工作任务的一般程序，也是值得我们借鉴的标准。
同时把握好“天时地利人和”三要素，找准时机去请教问题。
做好汇报，让领导心中有数。
最后，学会说“不”，谨慎思考，合理拒绝。
明确自己要做的事情并从简单的事情入手，坚持做好，并掌握一定沟通技巧，才能让我们的工作更有效率的执行和落地。
华为高效工作法心得体会2花了大概有两天的时间也算是囫囵吞枣地通读一边，我个人觉得《华为工作法》这本书表面上讲解的是华为管理的一个缩影，其实觉得把它说成是个人职场，处事，做人的一本指导书更为贴切。
《华为工作法》学习课件一
总结和展望
华为工作法是一套高效、协作、拥抱变化的工作方法，通过不断实践和优化，帮助团队实现卓越和创新。 展望未来，华为工作法将继续发展，适应变化的市场环境和技术趋势。
3
价值
华为工作法的价值在于推动团队协作、创新和成长，实现个人和组织的共同发展。
华为工作法的核心理念
高效
华为工作法注重高效率，提倡快速决策、迅速行动和快速迭代，以应对市场的快速变化。
协作
华为工作法鼓励团队成员之间积极合作、相互支持，通过有效的沟变化，鼓励团队成员敢于创新，勇于面对挑战，从而保持竞争优 势。
2
案例2
华为某项目组利用协作平台和远程办公技术，实现了全球范围内的团队合作，提 高了工作效率。
3
案例3
华为某部门通过灵活工作时间和地点的方式，吸引和留住了一批优秀的人才，提 升了团队的整体素质。
如何将华为工作法应用到自己的工作中
要将华为工作法应用到自己的工作中，可以从以下几个方面入手： • 学习华为工作法的核心理念和具体实践方法。 • 根据自身工作环境和需求进行灵活调整和适应。 • 与团队成员积极合作，共同探索和实践。 • 不断总结和反思工作经验，推动个人和团队的成长。
华为工作法的具体实践方法
快速会议
通过快速决策和高效会议，使 团队成员快速进入状态，迅速 解决问题。
团队合作
鼓励团队成员彼此合作，激发 创新思维，实现共同目标。
灵活工作
倡导弹性工作时间和地点，提 升工作效率和生活质量。
华为工作法的案例分析
1
案例1
华为某团队通过快速迭代和持续集成的工作方法，成功推出一款创新产品，获得 市场的高度认可。
《华为工作法》学习课件 一
华为工作法是华为科技有限公司在长期发展和实践中总结出的一套行之有效 的工作方法。它的核心理念是高效、协作、拥抱变化，旨在提高团队的工作 效率和创新能力。
《华为工作法》：永远不能“先干起来再说”
《华为工作法》：永远不能“先干起来再说”1. 永远不能“先干起来再说”其实经常会发现有些员工加班加点工作，在外人看来他很努力甚至放弃了休息，可事实证明他们的效率很低，你可能看见他们在埋头工作，实际上脑海中已经乱成一锅粥，往往领导在大会小会上喜欢表扬此类员工，导致鞭打快牛的现象经常发生，伤了一大批快牛的心，于是乎快牛慢慢变成了慢牛，甚至默默离开！很多人都有这样的经历，每天一大早坐到办公室后，就开始埋头苦干。
虽然这样的工作状态总能够让老板感到满意，但实际上员工心里却常常处于盲目而混乱的状态，不清楚自己该做些什么，不清楚自己工作的目的是什么，也不清楚自己应该做到什么样的程度。
为了避免过早开始混沌的一天，我工作的心得体会是前一天下班后，抽出十分钟梳理一下一天工作的完成情况，列出待办任务明细清单，哪些需要明天继续处理，轻重缓急排一下序，这样第二天早上提前十五分钟到办公室，抽出十分钟整理办公桌，五分钟重温一下昨日的任务清单，将最重要最紧急的事项放在第一位，然后迅速展开工作。
当然除了工作方法可以提高效率以外，每日早起一小时用来跑步、阅读、吃早饭，都可以让你精神抖擞，迅速进入工作状态。
2. 路要一步步去走“把握每一个可实现的小目标”是华为快速壮大的重要原因，正因为更加专注于每一个小步子、每一个小目标，华为才会走到所有人的前面去。
工作中我对自己有一个严格的要求，就是认认真真去做每一件小事，将小事做好做实，才会有积淀去做大事。
办公室的工作杂事急事很多，不仅需要你八面玲珑，更需要一颗细如微尘的心。
我们的目标就是搞好办文、办会、办事，做好上传下达，起好沟通协调的作用，这一切都可以细化成一个个小目标，逐一去落实去完善。
3. “上层作势，基层做实”多数公司都会面临这样一种困境：上级大谈理念和理论创新，却没有办法形成一个系统的、稳定的规划，而下层则缺乏有效的执行手段以及健康的工作态度，这样就导致整个企业缺乏高效的执行力，因此也就没有办法创造出超人的业绩。
华为工作法
定义你的工作任务
根据你的工作思路，定义你需要完成哪些具体 的工作，消除杂乱无章的工作状态，同时也避 免遗漏一些必要的工作环节。
不要以为工作计划可有可无性，就对其好不在意，放在一边 毫不理会。更不要觉得工作计划完全没有必要性，只要心里 有了清晰的工作目标，然后朝着目标努力就行了。事实上， 并非如此。
合理评估执行能力
结论：要根据自己的能力定义自己的工作任务， 确保在自己的努力下能够实现目标。管理者也 需要了解员工当前具备的能力和潜力，以保证 所制定的目标为员工能力所及的范围内，这样 才会带来员工个人和企业的发展和进步，同时 也避免了因员工能力不及、目标无法实现而造 成在物力、人力、精力上的浪费。
大多数情况下，最后的胜利者不属于那些整天埋头 苦干的人，而是属于那些有着明确的目标的人。前 者的工作态度值得鼓励，后者的工作方法更值得我 们学习。
埋头苦干并不意味着你能够到达预定的目标，相反， 聪明人并不用付出太多却依然能够顺利地完成目标。 秘密何在？只有方向正确了，工作才能产生价值。
因此，我们既要有驴一样埋头苦干的精神，更应该 跟马一样沿着正确的方向往前冲。只有这样，我们 才能做得更好，更有效益，更有发展性。
2 目标要像“跳起来摘桃”这么简单
引例：厨师
事实上，大多数工作目标无法实现的原因都是 因为目标模棱两可，不能给人具体的行动指引 和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效 果。引例：谷歌
工作目标的设置不仅要使工作内容饱满，还要 具有可实现性。也就是说，我们的目标可以是 “跳起来摘桃”，但不能是“跳起来摘星星”。
不要想着完成所有目标
必须把事情了解清楚，确认自己的理解正确， 不加入个人的臆断，客观地估计自身的能力。 ２个小时才能完成的任务，从不说１个小时或 ３个小时。计划准确，工作才不忙乱。
华为工作法全集详细版.pptx
.,.,
23
“我没有思考什么远大的理想，我正在思考 的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”
—任正非
.,.,
24
四.路要一步步去走
案例： 华为公司在发展过程中，虽然采取了群狼战术，
.,.,
5
第一章 华为的工作目标管理法
说”
案例：
在一段时间内，华为员工都非常努力的工作，加
班加点是常事，大家为公司的发展付出了努力，
但结果却差强人意，管理者调查发现，“大部分
华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任
务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间
方
了解目标工作的难度，了解目标是否
法
能够完成。
.,.,
21
引 员工在进行目标管理时，需要注意不
发
能盲目追求高大上，一切都要实事求
的
是，要对自己的目标负责到底，不切
思
合实际的目标永远都不能算是工作计
考
划的一部分。
.,.,
22
如何“跳起来摘果子，而不是摘星星”：
华为公司的员工们也都有明确而可执行的工作 目标，都明白自己要做什么。在执行目标时， 他们通常根据具体的工作过程，按照基本流程 设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三 个量化指标：时量、数量、质量。
法
按照这个目标去做。
.,.,
15
对于企业和员工来说，应该成为始终坚
引
持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，
发
想要做好自己的工作，就一定要做好目
的
标的全程掌控。
高效执行力---浅读《华为工作法》
前言
COMPANY
无论是企业还是个人，想要学习 华为，想要从华为那里真正获取 有意义、有价值的东西，则所学 习的不应该知识华为的体系，不 应该只是所谓的企业文化，而更 应该是华为在运作过程中存在的 各种工作方法及华为人的工作态
度和方式。
高效的执行力才是最终的生产力！
01
上层作势，基层做实
让中高层人员主要制定规划和任务， 就是作势。此外，所有工作都需要有 人来执行和完成，否则制定好的战略 规划就会变得毫无意义，所谓的执行
务与目标。
1.2 绩效考核责任制
公司制订计划的目的就是为了实现它，依靠 这些计划来创造更大的价值与利润，如果没 有人能够按时执行，没有人能够很好地完成 这些工作，则公司就会遭遇更大的损失。 从这一方面来说，能够把工作做实实际上是 企业对员工最基本的要求，而从另外一个方 面来说，执行任务是员工的本职工作，将上 级的战略规划落到实处原本就是员工应该做 的事情。
05
立即去做该做的事
许多重要决策必须一致通过，少数 人通不过，要做工作，甚至有时做 不通就拖着，这种决策的安全性拖
累决策的及时性。
案例1：
1876年2月14日，贝尔申请了电话的专利。在同 一天，另一位发明家格雷也向美国专利局递交了 相似设备的专利申请书，但是他因为比贝尔晚了 几个小时而痛失电话发明权，最终失去了这样的 荣耀。更为可惜的是，格雷原本有机会获得这项 专利，只不过他在研究成功之后并没有立即去专 利局，而是在家待了一段时间，正是这段被延迟
规划就是做事。
1.1 华为公司基本工作流程
华为公司的高层管理者制定工作目标后，将工作目标分解到各个下
属部门，而部门的功能在于推动目标的实现，并进行监督和考核， 部门又将工作分配到每个团队以及员工手中，各部门中的员工能否
华为是如何提升效率的
华为是如何提升效率的管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式实现流程贯通。
这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。
这是华为的生命线，认识到这个真理华为就可以长久的生存下去。
内部管理使为及时、准确实现客户需求服务的，这是内部管理改革的宗旨和基础，一旦背离这个宗旨和基础，就可能会陷入繁琐哲学。
因此这个以IT支撑的流程体系是华为的最宝贵的财富，是华为组织架构管理体系的主要支撑管道，前端连接代表处，后端连接平台共享中心。
因此是提升效率的主要来源，是提升单位生产效率、减人增效的主要渠道。
流程是一个团队做事的基本规则。
成功的经验总结出来就是流程。
那么什么是流程化建设呢？就是标准化、程序化、模板化。
也就是说清晰的流程、重复运行的流程和工作一定要模板化，把可以规范化的管理都变成板铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。
常规的例行管理要坚决贯彻流程化管理，例外的事项允许开设一条‘胡志明小路“例外办理，但是超过几次之后，一定要总结到流程，否则就是无能。
流程化要抓主流程，流程的接口要统一标准，代表处以及各单位事件及文件要统一接口接入到流程中来，主流程要像长江一样奔流到海，川流不息，这样效率就提升了，不需要设置长江三峡等关口，要让流程快速流动，提高效率。
枝节流程有时候没有流程，可以用规则和文件管住。
流程建设不能僵化，主流程要尽可能的僵化不要创新，创新就会死，枝节流程要灵活机动，因地制宜，以适应公司的庞大与复杂。
流程责任制原则：一定是对事负责对人负责制，还是对事负责，这是管理的两个原则。
对事负责是一种对制度负责，对标准负责，对结果负责和对客户负责的管理体系，它是一种开放授权的体系，而不是对人负责的收敛控制体系。
因此流程化的核心在于责任制，在于对事负责，要及时准确地提供服务和支持，追求的是多产粮食，而不是没事故，最根本的原因是对客户负责，实现“以客户为中心”，为客户实现价值增值，在此原则下，所有流程的改革一定是为客户服务，实现客户价值，凡是绕了一个大弯，不产生价值的流程都要砍掉。
《华为工作法》的读书笔记
《华为工作法》的读书笔记本周阅读了《华为工作法》第五章和第六章，分别讲了工作中的沟通力与掌控力。
管理学之父彼得·德鲁克曾说过：一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说来强调沟通的重要性，而生活中我们很少有人能做到坦诚相待，有效沟通。
如果我们掌握了沟通的技巧，工作就会更加顺畅。
这一章谈到了华为员工工作中的许多沟通问题与解决，对我们有帮助：1、认真倾听。
当部分华为员工忙得焦头烂额，花了很多时间做事，结果负责人对于执行结果却不满意。
最主要的原因是自己在接受任务时没有听明白，并且在随后的工作中，又因为理解不明确再次与对方沟通，从而打乱双方工作节奏，费时费力。
华为公司对此的改善为：员工在倾听管理者安排任务时，必须按照“准备纸笔—认真倾听—最终确认—任务记录单”这些步骤来进行。
在倾听之前，我们要排除一切可能影响接受指令的干扰因素（如电话，不良情绪，不好的身体状态等）。
2、做好汇报。
在职场中重要的不仅是你做了什么，关键的是让领导知道你做了什么。
即便是一个简单的工作，也要有始有终，让领导知道结果。
如果任务比较复杂，领导则希望把控过程。
书中提出的建议是汇报应抓住重点，考虑三个方面的内容：（1）领导最关心的内容；（2）自己认为最能表现成绩的工作；（3）有自己特点的东西。
3、保证相互沟通，实现信息共享。
沟通滞后意味着被动，信息受阻，机会丧失，工作效率低下等一系列的问题。
而华为高层倡导一种“吃文化”，精髓在于边吃边谈中，可以进行畅通无阻地沟通，交流。
在交流过程中，还可以顺便把工作的目的，对策穿插进去，为日后的工作达成配合的默契，实现比较好的对接。
经常碰面，互相了解，从而保持信息的新鲜和畅通。
4、学会说“不”。
在职场中，有些同事总会在毫不知情的情况下提出各种请求。
如果我们不懂得拒绝的艺术，就会影响到自己的工作节奏。
当你仔细倾听了同事的要求，并认为自己应该拒绝的时候，说“不”的态度必须是温和而坚定的。
因为温和的响应总是比情绪化的过度反应要好。
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任何目标必须是可衡量的， 这样可以使我们在执行后 或者执行过程中清晰地看 到执行结果是否有效。
目标要可衡量
01
例如，“我们准备大幅度提高我们的生产能力”
和“我们准备同比增长我们的生产能力20%”这
“最初的想法是对的，但好的想法并不一定能够得到执 行”，这是现实工作中普遍存在的现象。
定义你的工作任务
根据你的工作思路，定义你需要完成哪些具体的 工作，消除杂乱无章的工作状态，同时也避免遗 漏一些必要的工作环节。
不要以为工作计划可有可无性，就对其好不在意， 放在一边毫不理会。更不要觉得工作计划完全没 有必要性，只要心里有了清晰的工作目标，然后 朝着目标努力就行了。事实上，并非如此。
先解决思路，再考 虑技术
正确的思路是解决问题的前提。如果 连思路都错了，不论过程怎么努力， 其工作结果都是无效的。
孙子兵法云：“谋定而后动，知之而 有得”，意思是带兵作战必须做到三 思而后行，才能“未战而庙算胜”。 其实，工作也是一样，当我们找准目 标以后就不要急于下手，而是要理清 做事情的思路，就能够减少很多的无 用功。
定义你的工作任务
并非所有目标都可以量化。这 就要求我们遵循“能量化的量 化，不能量化的质化”的原则， 让工作目标可以判定。
● 任何目标必须是可衡量的，这样可 以使我们在执行后或者执行过程中 清晰地看到执行结果是否有效。
● 时量、数量和质量这3个关键的量化 指标。
● 华为的员工在制定目标可衡量标准 时，就遵循“能量化的量化，不能 量化的质化”的原则，使工作可以 判定，从而确保目标有一个统一、 清晰的衡量标准。引例：招聘员
华为高效工作 方法解析
从员工工作效率低效的问题出发，结合华为员工高效的 工作方法和实践，介绍了华为员工在目标与计划管理、 资源统筹、时间管理、执行管理、请示汇报、过程控制、 工作改善、方法创新和自我优化中所使用的常用技巧。
对华为员工所常用的工作方法加以解读，全面总结了日 常工作中的常见的误区和行之有效的工作方法，从而全 面提升工作效率
构建系统思维力
思维力是思考问题的一种思维模式， 是寻找和使用正确的思维模式的能力， 它可以帮助我们有效地决策、沟通和 行动。我们要构建思维力，避免不良 情况发生。
只有当我们具备全局的思考能力，才 能成功地界定问题、分析目标实现过 程中容易出现的问题，并制定切实可 行的行动计划。这种对于未来的预测 和风险管理能力，对于减少无用功起 到了至关重要的作用。
● 埋头苦干并不意味着你能够到达预定的目 标，相反，聪明人并不用付出太多却依然 能够顺利地完成目标。秘密何在？只有方 向正确了，工作才能产生价值。
● 因此，我们既要有驴一样埋头苦干的精神， 更应该跟马一样沿着正确的方向往前冲。 只有这样，我们才能做得更好，更有效益， 更有发展性。
先瞄准目标再开枪
没有目标，所有的努力只能是徒劳，所以， 不要陷入这样的误区。你应该懂得停下自己 的工作，用几分钟的时间思考自己的目标是 什么，这会朝着正确的方向前进，并提高你 的工作效率。
好好地计划你 应该做些什么
解决了工作思路问题，很多人对自己要做什么似 乎已经心中有数了，然后迫不及待想要早一点实 现目标。可是，在工作过程中，我们很容易产生 其他的工作想法，于是放弃了当前的工作思路。
在工作中，有无数的员工会产生疑问：“最初我 是怎么想的，我怎么感觉之前的工作思路是不正 确的，感觉现在的想法才是对的”。
不要让“先干起来再 说”成为习惯
我们的工作通常认为，有了明确的目标，然 后朝着目标努力就行了。可是在执行过程中 却很多人抱怨，无论自己多么努力，时间都 不够用，效率也更不上去 引例：盖房子
虽然在目标实现过程中低效率的行为存在的 原因很多，但是如果在行动之前就明确项目 开展的思路，而不是一边执行一边思考的方 式，就会让过程顺利很多。所以，不要让 “先干起来再说”成为习惯。
问题：员工接受任务后，根本就不 清楚自己的目标是什么就开始埋头 苦干，结果工作就没有目的受任务 后，根本就不清楚自己的目标是什 么就开始埋头苦干，结果工作就没 有目的性。有时候，员工还会在中 途改变目标，更严重的情况是等到 工作结束了才发现自己的工作结果 与目标不符合。
“聪明人不只会埋头苦干”
大多数情况下，最后的胜利者不属于 那些整天埋头苦干的人，而是属于那 些有着明确的目标的人。前者的工作 态度值得鼓励，后者的工作方法更值 得我们学习。
目标要像“跳起来 摘桃”这么简单
事实上，大多数工作目标无法实现的 原因都是因为目标模棱两可，不能给 人具体的行动指引和建议，从而导致 执行结果与目标相迥异的效果。
工作目标的设置不仅要使工作内容饱 满，还要具有可实现性。也就是说， 我们的目标可以是“跳起来摘桃”， 但不能是“跳起来摘星星”。
目标要可衡量
走出思维 的陷阱
人们经常会陷入考，错误地以为自己在 做着正确的事情。
工作中，人们经常会陷入思维陷阱，凭借 经验、直觉甚至盲从别人的做事方法。他 们对面临的问题浑然不知，总以为自己在 做着正确的事情。
所以，在做事前一定要想想该怎么做！
第一章 把事做 错了，就什么都 错了
你忙，忙对了地方吗？你先要确定你 忙的是不是正确的事，是不是在用正 确的方法做错误的事情，一个好的管 理者，是不会忙成这样的！ ——管理之父 彼德·德鲁克
弄清楚你要到 哪里去
弄清楚我们的目标方向是第一步，只 有目标正确了，我们才不会把事情做 错，自然也能够轻松地完成任务。
两个目标。究竟多少才是“大幅度”？这是无法
判断的；“目标为增长20%”才是可以衡量的。
后者自然能够顺利地完成目标。
02
在执行目标时，必定会考虑到时量、数量和质量
这3个关键的量化指标。这3个指标既是布置工作
的要求，也是衡量工作效果的指标，贯穿于工作
完成的全部过程，缺一不可。
能量化的量化，不能量化的质化