全面预算管理与控制
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反馈 报告
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
他们为什么成功？为什么失败？
从财务角度看——制度重于技术！
国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一 位财务总监的话） 。
制度第一，经理人第二。（吴敬琏） 依法治国、依德治国。 企业依制度管理、依文化管理。
我们今天研究的切入点 ——企业的预算管理与控制
预算管理与控制是企业管理的“龙骨” 现金流是企业的“血脉” 资金是企业的“血液” 结论：
公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据
优势 劣势
1.公司战略有效执行的工具
机遇 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略 战略预算
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
预算实施与评价
集团公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
预算 分析
年度预算目标
部门预算 部门预算 部门预算 公司预算
第一讲 全面预算管理基本理论
一、衡量企业好坏的标准是什么？ 1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕
这个目标展开的。 2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发
点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管 理活动都失去了根基。 3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。 4 企业到底是干什么的？
目标
SWOT 任务
公司特有 资源和能力
战略
绩效目标与评估
战略 绩效评估
行动
行动
从SWOT 到现代战略分析
优势
机遇
劣势 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
战略、经营计划与预算之关系
公司战略
战略行动 战略行动
计划
计划
战略行动 计划
年度公司经营计划
年度部门 年度部门 年度部门 经营计划 经营计划 经营计划
全面预算管理体系的基本框架
组织
预算
保证
预算
分析 全面 编制
预算
反馈 管理 预算
报告
预算
执行
调整
（二）、预算的作用
整合四流，创造一流
1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解 任务。
2、调控各部门日常工作； 3、控制经济活动。 4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，
考核业绩。 案例分析：组织流程的整合
生产创造价值 销售实现价值 财务放大价值或风险
企业家的三大问题
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
如果回答“否”…
如果回答“是”
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
资源 创业者的角色
组织结构
战略的形成与实施过程
竞争市场 的动力
组织决策者们共性的难题
这一切都源于： 企业获利能力——生存的基础 企业预算管理能力——魔方 企业抗风险能力——外感、内伤 企业成长性——取决于行业 企业核心竞争力
许多成功和失败的案例
联想、海尔、中集、许继等等 ——他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、三九 ——他们为什么失败？有哪些教训？
预算内容
主要业务流程
预算分析 预算执行与控制
预算编制 基础设置与样表管理
三、预算系统的哲理
（一）预算管理是一种新的管理控制模式
学会思考与学习 学会承诺与负责 学会自觉与自律
最终积淀为企业的核心竞争力
全面预算管理：管理控制的关键环节
战略与目标
管理控制系统
员工激励
预算
评价与适应
计划与资 源配置
（二）管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑
全面的计划预算体系
业务计划 销售计划 库存计划 生产计划 采购计划
设备投资计划 设备维修计划 专项计划 人力资源计划
财务预算 成本计划 费用预算
资金预算 资产负债预算 损益预算
收入
利润 专 项
现金流量 费用与成本
各计划预算之间存在者因果 关系和联动关系，完整的模 拟和反映出企业未来一段时 期内的经营状况。
全面预算管理与控制
二十一世纪经济发展之六大关键课题
1、全球化 globalization
2、科技创新 innovation 3、知识进步[人力资本] knowledge advance 4、基础建设 • 硬件基础建设 • ICT基础建设
infrastructure 5、主权与法制架构 constitutionalization 6、财务资源 financial support
盾进行协调解决。
4、汇总编制总预算，并进行最后审 议通过，颁布实施。
5、监督、检查分析预算执行情况及 结果，督促各部门协调一致地完成 预算所规定的目标和任务，并对预 算执行中存在的问题进行收集整理， 为编制下一期预算准备资料。
（六）有效的全面预算管理实施的保 障体系
1、业务流程的再造 2、管理团队的形成与发挥作用 3、财务执行力的培育
企业为什么需要预算管理
为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图 协调企业各部门的wenku.baidu.com作 控制的工具 考核的标准
二、预算概述
（一）预算概念
全面预算是优化企业资源配置，提高企 业经济效益的一种科学而先进的管理方法。它 以货币为计量单位，将决策目标所涉及的经济 资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反 映出来。
资料来源：Bert J.Lim, Draft a Scenario to the Development the 21st Century. Victoria, CAN:RRU,2001
组织决策者们共性的难题
——企业老总最愁什么？ 1. 产品——市场 2. 资金——现金流 3. 高素质的人——引得来、留得住
结构图：
董事长（总经理）
↓
预算管理委员会
↓
集团计划财务
↓
财务科（分、子公司）预算员
（五）、预算委员会及其职责
预算委员会通常由企业总经理，分管销售、生 产、财务等部门的副总理和总会计等高级管 理人员组成，主要职责：
1、选择与企业目标协调一致的预算政策。 2、审查各部门所编制的预算。 3、对各部门在预算编制过程中出现的各种矛
企业预算管理的重点与难点
预算内容不同 预算的编制期间不同 集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算 编制不同 如何实现预算对企业业务流程的控制 全面的预算分析
（三）、预算的期间
通常为一年，年度预算应与企业 会计年度保持一致，可进一步分 为季度或月份预算。
（四） 预算 组织机构
全面预算管理的组织机构包括全面预算管理 委员会、计划财务部及预算责任网络。
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
他们为什么成功？为什么失败？
从财务角度看——制度重于技术！
国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一 位财务总监的话） 。
制度第一，经理人第二。（吴敬琏） 依法治国、依德治国。 企业依制度管理、依文化管理。
我们今天研究的切入点 ——企业的预算管理与控制
预算管理与控制是企业管理的“龙骨” 现金流是企业的“血脉” 资金是企业的“血液” 结论：
公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据
优势 劣势
1.公司战略有效执行的工具
机遇 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略 战略预算
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
预算实施与评价
集团公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
预算 分析
年度预算目标
部门预算 部门预算 部门预算 公司预算
第一讲 全面预算管理基本理论
一、衡量企业好坏的标准是什么？ 1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕
这个目标展开的。 2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发
点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管 理活动都失去了根基。 3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。 4 企业到底是干什么的？
目标
SWOT 任务
公司特有 资源和能力
战略
绩效目标与评估
战略 绩效评估
行动
行动
从SWOT 到现代战略分析
优势
机遇
劣势 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
战略、经营计划与预算之关系
公司战略
战略行动 战略行动
计划
计划
战略行动 计划
年度公司经营计划
年度部门 年度部门 年度部门 经营计划 经营计划 经营计划
全面预算管理体系的基本框架
组织
预算
保证
预算
分析 全面 编制
预算
反馈 管理 预算
报告
预算
执行
调整
（二）、预算的作用
整合四流，创造一流
1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解 任务。
2、调控各部门日常工作； 3、控制经济活动。 4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，
考核业绩。 案例分析：组织流程的整合
生产创造价值 销售实现价值 财务放大价值或风险
企业家的三大问题
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
如果回答“否”…
如果回答“是”
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
资源 创业者的角色
组织结构
战略的形成与实施过程
竞争市场 的动力
组织决策者们共性的难题
这一切都源于： 企业获利能力——生存的基础 企业预算管理能力——魔方 企业抗风险能力——外感、内伤 企业成长性——取决于行业 企业核心竞争力
许多成功和失败的案例
联想、海尔、中集、许继等等 ——他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、三九 ——他们为什么失败？有哪些教训？
预算内容
主要业务流程
预算分析 预算执行与控制
预算编制 基础设置与样表管理
三、预算系统的哲理
（一）预算管理是一种新的管理控制模式
学会思考与学习 学会承诺与负责 学会自觉与自律
最终积淀为企业的核心竞争力
全面预算管理：管理控制的关键环节
战略与目标
管理控制系统
员工激励
预算
评价与适应
计划与资 源配置
（二）管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑
全面的计划预算体系
业务计划 销售计划 库存计划 生产计划 采购计划
设备投资计划 设备维修计划 专项计划 人力资源计划
财务预算 成本计划 费用预算
资金预算 资产负债预算 损益预算
收入
利润 专 项
现金流量 费用与成本
各计划预算之间存在者因果 关系和联动关系，完整的模 拟和反映出企业未来一段时 期内的经营状况。
全面预算管理与控制
二十一世纪经济发展之六大关键课题
1、全球化 globalization
2、科技创新 innovation 3、知识进步[人力资本] knowledge advance 4、基础建设 • 硬件基础建设 • ICT基础建设
infrastructure 5、主权与法制架构 constitutionalization 6、财务资源 financial support
盾进行协调解决。
4、汇总编制总预算，并进行最后审 议通过，颁布实施。
5、监督、检查分析预算执行情况及 结果，督促各部门协调一致地完成 预算所规定的目标和任务，并对预 算执行中存在的问题进行收集整理， 为编制下一期预算准备资料。
（六）有效的全面预算管理实施的保 障体系
1、业务流程的再造 2、管理团队的形成与发挥作用 3、财务执行力的培育
企业为什么需要预算管理
为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图 协调企业各部门的wenku.baidu.com作 控制的工具 考核的标准
二、预算概述
（一）预算概念
全面预算是优化企业资源配置，提高企 业经济效益的一种科学而先进的管理方法。它 以货币为计量单位，将决策目标所涉及的经济 资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反 映出来。
资料来源：Bert J.Lim, Draft a Scenario to the Development the 21st Century. Victoria, CAN:RRU,2001
组织决策者们共性的难题
——企业老总最愁什么？ 1. 产品——市场 2. 资金——现金流 3. 高素质的人——引得来、留得住
结构图：
董事长（总经理）
↓
预算管理委员会
↓
集团计划财务
↓
财务科（分、子公司）预算员
（五）、预算委员会及其职责
预算委员会通常由企业总经理，分管销售、生 产、财务等部门的副总理和总会计等高级管 理人员组成，主要职责：
1、选择与企业目标协调一致的预算政策。 2、审查各部门所编制的预算。 3、对各部门在预算编制过程中出现的各种矛
企业预算管理的重点与难点
预算内容不同 预算的编制期间不同 集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算 编制不同 如何实现预算对企业业务流程的控制 全面的预算分析
（三）、预算的期间
通常为一年，年度预算应与企业 会计年度保持一致，可进一步分 为季度或月份预算。
（四） 预算 组织机构
全面预算管理的组织机构包括全面预算管理 委员会、计划财务部及预算责任网络。