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目标成本管理全过程探析

一、全过程动态目标成本管理相关理论概述

根据公司的经营发展目标，在成本预算、决策、测定的基础上，进行目标成本的分解、分析、考核、评价改进等一系列成本管理工作，就是目标成本管理。全过程动态目标成本管理是在目标成本管理的基础上融合了目标成本管理和基于价值链的成本管理模式，加上信息化手段的应用，从而实现每个项目的全过程的目标成本控制和实时动态的成本控制，为以市场为导向的企业提供最优的价值参考。日本公司制定成本的顺序是：目标成本—产品设计—成本预算—计划成本。日本公司成本管理的特色就在于它们在新产品设计之前就制定出了目标成本。美国企业成本控制主要是控制信息和使用方法，基于价值链的战略成本管理模式为主要内容的分析。价值链分析就是把影响到产品成本的各个环节，包括市场调研、方案设计、材料采购、生产制造、产品销售、运输、售后服务等都作为成本控制的重点，并对各环节分别做成本分析与控制，通过对产品的生产周期、各环节的成本情况都进行管控，从而使产品在整个生产周期达到利润最大化。

二、全过程动态目标成本管理的实施基本原则

1．全过程动态目标成本管理实现了由市场价格倒逼的成本管理。目标成本是由产品的市场价格减去该项目的目标利润确定的，市场价格由整个行业的市场竞争的情况来确定，目标利润是由公司根据行业情况及企业的未来降本潜能及设计优化以及行

业的整体情况来确定。

2．全过程动态目标成本管理必须在项目执行全过程关注客户需求。全过程动态目标成本管理体系由市场状况来驱动，所以在全过程动态目标成本管理过程中必须关注客户的需求。在进行产品的目标成本确定的时候必须关注客户对产品的成本、交货期、质量等要求，并以此为依据进行产品的设计优化和流程设计，以此来引导整个的目标成本管理。

3．全过程动态目标成本管理涉及面较广，必须各部门跨职能高度协同。目标成本管理的模式下面，目标成本管理团队必须由各个部门协调配合，包括设计、采购、制造、销售、财务成本控制等部门，不是各部门各司其职，而是要求各部门必须高度协同。

4．全过程动态目标成本管理强调整个价值链全部参与。目标成本管理由于涉及产品设计优化、采购制造、运营等各个环节，必须要供应商和分包商等参与进来，这样才能协同降低成本，使目标成本的确定更具有可操作性。

5．全过程动态目标成本管理必须借助于信息化手段。全过程的目标成本动态控制必须建立成本的分析核算及预警系统，通过企业现有的ERP系统建立成本预警管理机制，可实现实时查看成本支出情况。

三、SG公司全过程动态项目制目标成本管理控制模式实践探索

某项目是公司的战略性市场产品，为进一步提高产品竞争力，进行项目制的成本管理模式的探索，公司从去年开始针对某项目锅炉进行了专项的成本控制工作。由财务部牵头成立了成本管控小组，财务部制定专门成本人员定期跟踪测算成本发生情况，设计部门反复优化设计方案，采购部门尽量压缩产品成本，生产制造部门严控制造分包成本，使某项目成本比原测定成本下降了15%，这种模式使大家看到了该项目成本管控模式的好处，某项目锅炉成本管控主要从以下几个方面控制成本超支：

1.从合同签订执行开始，技术人员反复测定该锅炉项目重量，使锅炉在重量上有所下降，以实现在保证性能的基础上达到成本降低。要实现成本控制，必须从源头入手。所以，在项目设计阶段就要重视成本，在保证性能、质量的前提下，尽可能地降低选材标准、优化设计方案，争取以最小的投入完成既定的产品要求。项目启动后便开始收集相关投标资料。设计有了初步方案财务部成本控制经理要进行成本测算，如达不到目标利润要求则重新对产品设计进行优化，以最大程度降低成本。

2.设计、工艺、采购、制造部门高度协同配合，从有利于公司降低成本的角度，做好物料选型和供应商的确认工作，定期召开成本控制会议，成本控制专人负责，各部门给予了高度重视，并针对各部门归口做好降本工作，最终实现比原测定成本下降15.6%。该项目的成本控制由于没有采用信息化手段，全部人工测算耗费了大量的人力资源，后期在实施的过程中必须建立相应

的目标成本信息系统。

四、SG公司的全过程动态项目制成本管理模式构建

（一）建立目标成本决策及下达机构及沟通协作机制

建立专门的部门或机构负责根据市场竞争情况和行业的发展状况确定项目的目标利润率，然后根据倒逼计算目标成本，并进行下达分解至各部门。每个项目一旦签订，由财务部牵头并制定一名成本控制专员负责该项目成本控制及跟踪分析工作，设计、工艺、采购、制造、需制定专人负责该项目成本优化及接口工作，及时反馈成本控制人员需要的各项成本资料，配合成本控制人员完成前期成本测算工作，制定项目目标成本工作。财务部统一分解下达目标成本给各部门。

（二）建立规范化、固定化的工作流程制度

1.在设计开始之前下达目标成本，从合同签订时便开始跟踪项目情况，根据设计提供的报价资料，针对主要材料下达并测算目标成本，分解下达给各部门执行，如合同执行期较晚，则根据实际市场价格及实际情况更新目标成本，并重新分解定义。目标成本一旦确定，非总经理批准不可更改，严格与考核指标挂钩。

2.在保证产品质量和合同规定性能的前提下，要求设计人员对产品进行“成本设计”，通过“设计—论证—优化，再设计—再论证—再优化”多次循环达到预期的目标成本。

3.前期制定分解目标成本，下达目标重量和主要材料的成本，下达分项目标成本给采购、制造等部门，下达材料定额利用

率给工艺部门，下达材料节约指标给仓库和车间。

4.中期跟踪目标成本执行情况，并不定期进行成本分析专题会议，商议降本措施，以期最大化产品利润。

5.后期成本分析节约超支情况，严格奖惩，并针对此项目执行情况制定后续同类型炉型的标准的市场价格和目标成本作参考。

6.跟踪过程中加强作业成本法的分析工作，分项降本超支，明确成本责任，激励与惩罚并重。

（三）加强信息化管理和数据库的建设工作，提高信息反应能力

项目制成本管理的过程中需要逐步建立起各种数据库，设计重量的数据库，材料定额的数据库，产品历史成本的数据库，材料价格数据库，数据库要及时更新，以保证数据库的准确性。全过程动态目标成本控制必须建立相应的目标成本控制及预警管理系统，实现实时查看成本支出情况及测算情况，提升事前成本的测算及下达效率、事中的成本控制效率及事后的成本分析效率，并可实现数据积累，为后期市场决策提供依据。

五、总结

通过本论文的研究分析，针对SG公司成本管理体系进行了一次深层次的梳理和总结，并在试点项目的基础上初步建立了SG公司特有的成本管理模式和构架，为公司成本管理模式的正式施行打下了基础。后期将结合信息化手段，把成本体系打造成