上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业,是上海汽车集团公司和美国通用汽车公司合资的企业,他们的生产
上海通用汽车的招聘策略
上海通用汽车的招聘策略首先，SGM是一家合资企业，拥有通用汽车和上海汽车集团两家合作伙伴的支持。
作为合资企业，SGM在招聘策略方面能够充分利用双方的资源和网络，拥有更广阔的潜在人才库和更多的招聘渠道。
此外，SGM拥有强大的品牌影响力和知名度，使得招聘过程更具吸引力和竞争力。
其次，SGM采用多个渠道进行招聘。
一方面，SGM通过自己的官方网站发布招聘信息，并提供在线申请和简历提交功能。
另一方面，SGM与各大招聘网站合作，将招聘信息发布在这些平台上，以扩大招聘范围。
此外，SGM还与高校、职业培训机构等建立合作关系，开展校园招聘和校企合作项目，吸引优秀的毕业生和技术人才。
招聘流程是招聘策略中至关重要的一环。
SGM拥有一套完整的招聘流程，包括人才需求分析、职位描述和要求制定、简历筛选、面试评估、录用等环节。
在人才需求分析阶段，SGM明确所需人才的数量和具体条件，以便更好地定位和招聘合适的人才。
在面试评估环节，SGM采用多种方式，如笔试、面试、技能测试等，全面评估应聘者的能力和潜力。
这一流程确保了SGM能够招聘到具备所需技能和素质的人才。
此外，SGM的招聘策略还注重发展和培训。
SGM在招聘过程中，除了关注应聘者的能力和经验，还着重考虑其潜力和发展空间。
SGM提供良好的培训机会和晋升通道，为员工提供持续学习和职业发展的机会。
这有助于吸引更多高素质的人才，并提高员工的忠诚度和持续发展能力。
然而，SGM也面临一些招聘策略方面的挑战。
首先，随着中国汽车市场的竞争日益激烈，SGM需要面对更多的竞争对手争夺有限的人才资源。
其次，SGM需要通过创新的招聘策略吸引年轻人才。
随着新一代人才的崛起，他们对于企业文化、职业发展和工作环境的要求有所不同，SGM需要针对这些要求进行调整和改进。
综上所述，上海通用汽车（SGM）的招聘策略充分利用了合资企业的优势，并采用多个渠道进行招聘。
SGM拥有完整的招聘流程，注重发展和培训，并面临一些挑战。
上海通用(ShanghaiGM)
出处：pcauto
责任编辑：bear
[03-10-13 9:14] 作者：PCauto
上海通用汽车有限公司是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的迄今为止我国最大的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。
上海通用汽车成立于1997年6月，从打下第一根桩到1998年12月第一辆中国别克新世纪下线仅用了23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新速度。1998年上海市政府把上海通用汽车列为上海市一号重点工程，同时也被美国通用汽车公司列为全球一号战略项目。上海通用汽车又是我国汽车工业产业政策颁布后首家在开始批产时即达到40%以上国产化率的轿车制造企业。1999年12月，公司又推出别克GL8公务商务旅行车，离第一辆别克新世纪下线仅一年时间。2000年4月，上海通用汽车根据市场需求，又推出新款别克GS轿车，三个月后，为了满足市场的需求，又推出别克G型轿车，这种连续推出新款的速度创造了我国汽车史上的新记录。
上海通用汽车将计算机信息技术应用于公司业务的各个领域，公司的信息系统无论硬件还是软件都是目前国内汽车行业最先进的，不仅为公司各项业务提供强有力的技术支持，而且可以和通用汽车公司全球网络联网。
上海通用汽车于2000年5月26日通过了上海质量体系审核中心(SAC)和挪威船级社(DNV)的联合质量体系评审，成为中国汽车行业中第一个获得QS-9000认可的汽车制造公司，同时也成为GM系统首家满足QS-9000标准的总装厂。
上海通用汽车生产的别克汽车是在通用汽车公司同步生产的最新车型的基础上，根据中国路况、法规要求和市场需要进行了多项适应性改进。目前系列产品包括别克GS、别克新世纪、别克GLX、别克GL和别克G等五款中高档轿车、别克GL8公务商务旅行车和别克赛欧紧凑型轿车。
案例-采购管理(1)
北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1.企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。
俱乐部为私人所有，已有15年历史。
公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。
2.原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。
每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。
在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。
3.现在的集中采购模式经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。
集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。
例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。
于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。
这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。
如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。
传真到总部的最后期限是每周五下午5点。
在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。
采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。
但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。
4.集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。
有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。
上海通用”别克“汽车营销案例
4.渠道策略
上海通用汽车的营销模式是什么？简单地 说就是建立单层次拉动式营销网络，具体表现 形式就是上海通用汽车品牌专卖店。品牌专卖 这一国际通行的授权销售模式，是由别克品牌 在国内汽车行业率先推行的。
13
4.渠道策略
在与企业共建销售服务体系、打造别克 品牌的过程中，上海通用汽车的经销商十分 清楚这样的道理：别克品牌是上海通用汽车 与授权经销伙伴的共享资产，“授权”意味 着经销商被同时赋予了权利与责任：既在品 牌专卖中获得利益，也得到制造商一种高度 信任的品牌托付，承担着参与提升和维护别 克品牌的形象的使命。
金融营销
小组成员：
刘鹏飞 唐旻飞 王凯华
1
上海通用“别克”汽车营销案例
一、上海通用公司简介 二、上海通用的营销策略 三、案例总结
2
一、上海通用公司简介
上海通用汽车是我国目前与美国合资金额 最大的汽车生产厂家。
自上海通用汽车在轿车市场投放第一辆 “别克”轿车以来，截至2004年第一季度，上 海通用已销售了50万辆“别克”品牌乘用车， 市场份额居全国第三位，成为汽车行业内成长 最快的企业。
8
2.促销策略
对此，上海通用公关部在对此后3—5年的 中国家用市场进行分析的基础上，将赛欧与市场 上现有的各类品牌家用轿车相比，从中找出赛欧 的优势所在，作为下一阶段公关活动宣传的主要 突破口。为此，上海通用拟定了以下公关策划。
9
2.促销策略
(1)亮相工博会(2000年10月24日)—树立家用轿车新标 准。
与此同时，上海通用也连续3年被评为 “最受尊敬的企业”。
3
一、上海通用公司简介
上海通用不但因为其种种创新之举被大家 誉为“上海通用模式”，而且因为其营销策略 的出色之举被大家称为是最会卖车的汽车厂。
上海通用金融公司概况介绍
上海通用金融公司概况上汽通用汽车金融有限责任公司 (GMAC-SAIC) 是由美国通用汽车金融公司（Ally Financial Inc）、上海汽车集团财务有限责任公司 (SAICFC) 和上海通用汽车(SGM) 共同组建的合资企业。
上汽通用汽车金融有限责任公司是中国首批运营的汽车金融公司。
一、公司简介上汽通用汽车金融（GMAC-SAIC）成立于2004年，由美国通用汽车金融公司（现更名为Ally Financial Inc.）、上海通用汽车、上汽财务三方合资组建。
作为中国第一家专业汽车金融公司。
上汽通用汽车金融公司专业为通用汽车及其他汽车品牌客户及汽车经销商提供融资服务。
注册资本15亿元。
自成立以来，公司凭借国际先进的汽车金融管理经验和技术，已向近百万汽车消费者提供了全方位的汽车金融服务，并保持在市场上的领先地位。
经过多年的建设与发展，公司已建成一个覆盖范围广、业务品种丰富、服务水平一流的服务网络。
公司秉承“诚信专业、以客为尊、创新锐进”的经营理念，始终保持着国内汽车金融行业的领先者地位。
上汽通用汽车金融公司是国内首家开通网上汽车贷款申请业务的公司，客户只需登陆上汽通用汽车金融公司官网填写简单个人信息便可成功申请，在网上申请的24小时内就会有专业客服人员为其提供优质服务。
上汽通用汽车金融公司提供多种贷款套餐供选择：无忧智慧套餐，灵动智慧套餐A，灵动智慧套餐B，易享安稳套餐A，易享安稳套餐B, 和轻松易购套餐。
同时，还可根据客户需求为其量身定做个性化贷款产品。
二、公司信息注册资本为15亿元人民币，上海汽车集团财务有限公司占股40%，美国通用汽车金融服务公司占股40%，上海通用汽车有限公司占20% 。
总部位于上海浦东浦明路160号财富广场F座，邮编200120。
执行委员会成员：- 李文国（总经理）- 张晓俊（副总经理）- 乐家珍 (行政总监)- 康伦（营运经理）董事会成员：- 刘榕（董事长）- Ruud.Grin（副董事长）- 沈根伟- 蔡宾- John Behnfeldt- Michael McCathy三、公司开业里程- 2000年3月29日，GMAC向上汽财务公司递交合作意向报告- 2000年7月，签署上汽财务公司和通用汽车财务公司不披露协议- 2001年3月23日，合资公司双方签署谅解备忘录，并合作完成可行性调研报- 2001年8月16日，上汽通用汽车金融公司合资项目通过国家经贸委专家评审- 2002年3月，双方开始合同和公司章程谈判- 2002年8月13日，双方签署了包括合资合同，公司章程，技术许可合同，商标许可合同，借调合同和管理服务合同- 2003年4月10日，双方合资工作小组成立，在汤臣金融大厦合署办公- 2003年10月4日，银监会颁布《汽车金融公司管理办法》- 2003年11月11日，通用汽车金融服务公司和上汽集团正式递交“筹建申请”- 2003年12月24日，中国银行业监督管理委员（CBRC）会正式批准“筹建申请”- 2004年6月10日，中国银行业监督管理委员会接受“开业申请”- 2004年8月3日，上汽通用汽车金融有限责任公司获得中国银行业监督管理委员会“开业批准”- 2004年8月10日，上汽通用汽车金融有限责任公司获得中国银行业监督管理委员会颁发的金融机构许可证- 2004年8月18日，公司举行开业典礼，开始营业四、经营业务- 为最终用户提供购车贷款业务- 办理汽车经销商采购车辆贷款- 营运设备贷款（包括展示厅建设贷款和零配件贷款以及维修设备贷款等）- 经中国银行业监督管理委员会批准的其他信贷业务五、公司业绩截止2011年12月，上汽通用汽车金融公司业务范围已扩展至全国30个省300多个城市，为近百万汽车消费者提供了全方位的汽车金融服务。
上海通用汽车公司SAP解决方案
上海通用汽车公司SAP解决方案概貌项目摘要：上海通用汽车公司是中国最大的汽车合资公司。
2 0 0 4 年实施mySAP Auto 以增强物流运作水平，提高效率效力，加强整个零件供应链的可视性。
项目目标：■ 实现零件计划、采购和后勤执行的无缝联接■ 提高物流效率、效力，提升工作效率■ 实现整个零件供应链的可视性主要挑战：■ 物流运作与计划采购的无缝联接■ 实现物流高效运作同时，大量的数据处理对整体系统功能的更高要求■ 降低系统整体运作中的拥有成本■ 以SAP系统替换旧有的WMS系统为什么选择SAP 解决方案：■ 能够实现在同一个软件平台上拓展业务的应用■ SAP 在汽车业应用中所表现的强大功能■ SAP 咨询公司过去在SGM 实施中所表现的技术实力雄厚■ 有效的知识转移及成熟的方法论和工具有效地支持项目实施实施要点：■ 上海通用的SAP 项目实施历时5个月■ 用户数量30 个■ 项目实施在三个现场同时操作■ 使用了SAP系统的新功能(HUM)实施后的主要收益：■ 实现仓储能力的合理使用，提高了劳动效率■ 大幅度地减少闲置成本■ 提高了生产供应的满足率■ 实现了整个供应链流程的可视性■ 快速、可靠、准确地纪录物料的移动项目实施方：SAP 中国咨询部解决方案和服务:mySAP Auto (APO 3.0 & DI46C2)现有环境:WMS数据库:Oracle 8.1.7硬件:HP 9000/800操作系统:HP-UX 11.11顺畅物流环节，提高工作效力上海通用汽车公司SAP解决方案，实现物流环节与计划采购的无缝联接上海通用汽车公司是由上海汽车工业集团总公司和美国通用汽车公司各投资50%在中国建立的汽车生产企业。
上海通用成立于1997年，是中国最大的汽车合资公司，生产别克系列汽车，还生产发动机和变速器等。
上海通用拥有全面的销售、售后和零部件网点，年生产能力达到200,000 辆。
同时，上海通用控股位于山东省烟台市的上海通用东岳汽车公司于2003 年4 月开始生产别克赛欧汽车，年生产能力达到100,000辆。
市场营销典型案例上海通用汽车的市场布局
市场营销典型案例-上海通用汽车的市场布局上海通用汽车的市场布局作为我国迄今为止最大的中美合资企业，总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下第一根桩到1998年12月第一辆中国别克新世纪下线仅用了23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新速度；投产当年上海通用就获得了利润，据称，这在美国通用遍布全球的企业中实属罕见。
而从此以后，上海通用在我国汽车领域所创造的奇迹就从没间断过：1999年12月，推出国内第一款多功能MPV车——别克GL8，美观大方富有现代感的造型，让人耳目一新，“陆上公务舱”的广告宣传和产品定位，使GL8在多功能车市场所向披靡；2000年10月，赛欧紧凑型轿车在上海国际工博会上露面，更是引起了全国的轰动，它10万元左右的价格，和拥有安全气囊、ABS防报死刹车系统等中高档车配置，向人们在国内第一次诠释了“10万元”家用轿车的概念；2001年11月，赛欧SRV上市，把一种全新的汽车消费观引入到普通用户中，它结合了轿车的体面外表和RV车随意组合的灵活空间，线条动感流畅，与通常意义上的RV相比，外形时尚而不突兀，与都市和郊野的环境融合，让购车族们充分体验那种驾车出游的感觉。
别克车的本身也在不断变化，GLX、XSJ、G、GL、GS，形成庞大的别克家族，排量从2.49到3.0，价格从25.8万到37万以上，使人们有了更多的选择。
2004年，通用汽车在中国共销售汽车492,014辆，同比增长27.2%，再创通用汽车在中国的年销量历史新高。
这是上海通用汽车精心撰写的一段历史，正是当初的高起点、高标准，才能有柔性化的生产线，才有了高速度、多品种的生产方式，才有了不断改进、不断更新、不断引入新产品的基础，直到如今年产10万辆……这便是上海通用汽车模式！一、对中国汽车市场的分析在上海通用汽车进入市场的时候，中国汽车市场正处于一个大变革的前夕。
前通用汽车中国公司董事长兼首席执行官墨斐表示：随着中国汽车市场的快速发展，中国已经成为全球第三大汽车消费市场，中国的消费者对于汽车产品的需求与日俱增。
物流外包案例
上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。
他们是如何外包的?外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。
因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。
如果自己去做采购物流，要费很多的时间。
这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。
中远按照通用汽车要求的时间准点供应。
门到门运输配送使零部件库存放于途中。
运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。
第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。
生产线的旁边设立“再配送中心”。
货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。
如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。
每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。
“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。
所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。
中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。
这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。
在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。
自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。
IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
企业供应链物流管理——世界500强企业成功模式
《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要【主讲专家】胡松评【出版单位】北京大学出版社【课程提纲】第一讲1.引言2.供应链物流的内涵3.供应链重组的原因4.供应链物流的模式5.供应链物流的应用第二讲1.物流是否是企业核心竞争力2.企业何时需要物流外包3.物流外包时的注意事项4.企业物流外包的案例第三讲第三方物流竞争模式1.第三方物流的涵义2.怎样看待中国第三方物流3.第三方物流竞争的关键4.海尔第三方物流发展战略5.全球前十强企业物流模式第四讲采购物流的主要实践技能1.采购物流的内容2.采购物流应注意的问题3.采购订单不要采购库存4.案例分析第五讲生产物流的主要实战技能1.生产物流的内容2.生产物流应注意的问题3.订单需求拉动生产物流4.案例分析第六讲销售物流的主要实践技能（一）1.建立配送中心的时机2.选择建立配送中心的地点3.完善配送中心数据4.案例分析(一)第十四讲如何进行供应链库存的盘点1.盘点的涵义、目的及原因2.盘点的方法和流程第十五讲如何选择与评估供应商（一）1.供应商对供应链成功的意义Array2.考核供应商的指标以及内容3.供应商考核指标的案例分析第十六讲1.供应商选择的案例分析2.选择与评估流程图分析3.选择与评估供应商评分表4.选择与评估供应商测试题第十七讲1.采购模式类型和采购成功关键2.制造型企业集团统一采购模式3.零售企业三三制采购激励模式4.GE公司的在线采购模式（上）第十八讲1.GE公司的在线采购模式（下）2.麦当劳本土化采购模式3.两种招标采购模式案例第十九讲供应链物流绩效评估1.物流绩效的评估方法2.收集标杆资料的途径3.传统物流绩效评估的局限4.物流绩效评估的步骤5.美国施乐公司物流绩效评估实践【内容摘要】第1讲多边共赢的供应链物流模式【课程目标】物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。
从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。
1978-2008 改革开放30年 中国汽车工业大事记
1978－2008改革开放30年中国汽车工业大事记1978年邓小平批准中外汽车企业合资经营。
1979年3月21日，德国大众汽车公司与我国合资经营，率先在汽车工业领域与我国办成了第一家合资经营企业——上海大众汽车公司。
1982年5月7日，中国汽车工业公司在北京正式成立，饶斌任董事长。
为解决中国汽车“缺重少轻，轿车是空白”的畸形结构，中汽公司在启动重型车、轻型车、发动机的大布局之后，轿车生产的尝试提上了日程。
1983年2月26日，一汽隆重举行生产汽车百万辆庆祝大会。
1983年4月，国家计委、国家经委正式批准微型汽车定点方案。
1983年4月11日，第一辆上海桑塔纳牌轿车在上海汽车厂组装成功。
国家规定汽车生产企业有一定比例的汽车产品自销权。
1983年7月，中国科学技术协会批准成立中国汽车工程学会。
1984年1月15日，由北京汽车制造厂与美国汽车公司（AMC）合资经营的北京吉普汽车有限公司举行开业仪式。
1984年8月，中央财经领导小组在北戴河召开扩大会议，研究汽车工业发展问题，提出“我国汽车工业要有大的发展”。
1984年10月5日，二汽襄樊基地举行奠基典礼。
1985年3月21日，中国与德国合营的上海大众汽车有限公司正式成立，董事长仇克，总经理张昌谋。
9月，该公司正式开业。
1985年3月，南京汽车工业联营公司同意大利依维柯公司在南京签署了引进意大利菲亚特集团依维柯公司S系列轻型汽车许可证转让和技术援助合同。
国家批准广州汽车厂、中国国际信托投资公司与法国标致汽车公司、巴黎银行、国际金融公司建立合营企业，于1985年3月15日签署合同。
1985年5月25日，中汽公司直属科研单位———中国汽车技术研究中心动工兴建。
1985年9月，中国汽车工业公司组成新领导班子，李刚任董事长，陈祖涛任总经理、党组书记。
1986年4月，六届人大四次会议通过“七五”计划提出：“把汽车制造业作为重要的支柱产业。
”1986年7月15日，一汽试生产解放卡车的换型———CA141。
关于上海通用公司循环取货方式的调查
社会实践报告教育层次（本科或专科）：本科实践报告题目：关于上海通用公司循环取货方式的调查分校（站、点）：物资分校姓名：孙鸿志学号：1031001204787年级：10 春专业：物流管理指导教师：苏鑫日期：2011 年11 月11 日内容提要Milkrun 我们称之为“牛奶取货”或“循环取货”，来自牛奶公司每天清晨挨家挨户在牧场收购牛奶。
循环取货模式是一种制造商用同一货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式，具体运作方式是天天固定的时刻，卡车从制造企业工厂或者集货、配送中心出发，到第一个供给商处装上预备发运的原材料，然后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，直到装完所有安排好的材料再返回。
这样做省去了所有供给商空车返回的浪费，同时使物料能够及时供给，发运货物少的供给商不必等到货物积满一卡车再发运，可保持较低的库存，最大程度实现了JIT 供给。
国内最早是汽车制造业（东风、上海通用）使用的一种物料集货模式，这种模式不是由供应商自己将配件运送到客户工厂那里，而是由签定合同的物流公司根据客户工厂的物料需求计划，按最优的集货运输方案到供应商处取货，再集中送到客户工厂，这样可以提高车辆装载率，使返回空车的数量和行驶距离大大减少，能有效降低供应商送货成本，提高物料供应的敏捷性和柔韧性。
提纲一、调查对象概况二、调查内容三、调查结果四、调查结论关于上海通用公司循环取货方式的调查1、调查对象概况本文着重介绍Milkrun循环取货方式在上海通用汽车有限公司的规划及实施，以供汽车制造业物流同行共同研讨、借鉴和建议。
上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日，是由上海汽车工业集团总公司与美国通用汽车公司双方合资组建，总投资15.2亿美元，双方各占50%股份。
上海通用汽车自1998年12月17日建成投产以来，先后推出了别克轿车、别克GLS商务公务旅行车、赛欧轿车以及赛欧SRV休闲车;并在国内汽车行业率先实现了4种车型平台的共同生产。
上海通用档案管理应用案例
上海通用档案管理应用案例作为迄今为止最大的中美合资企业，成立于1997年6月12日的上海通用汽车有限公司凭借着其高水平的信息化建设，业已跻身“中国信息化500强”。
信息化是上海通用制胜的法宝之一，无论是制造活动、管理活动系还是销售活动，上海通用都已全面实现了计算机化的管理模式。
如今，上海通用再一次将信息化的目光投向了档案管理。
2005年12月的一天，上海通用在进行多轮竞投标之后，与北京量子伟业软件时代信息技术有限公司(以下简称量子伟业)签订了档案管理系统项目合作项目。
这一项目的开展，推动了我国合资企业档案信息化实践的发展。
档案管理系统属于企业信息化的基础工程之一，它是网络环境下档案信息资源的一种整体处理模式。
对于上海通用而言，档案管理的主要目标就是以确保档案信息的安全、共享为原则，以档案信息资源建设为核心，以扩大档案信息开发利用为目标，在建立科学、统一的档案管理模式、制度和标准的基础上，尽量采用先进、适用的计算机网络技术，充分利用本企业的信息资源，研制档案信息化管理系统，以加强对本企业各类档案的收集、整理、保管、鉴定、统计、利用、编研，加强企业档案的现代化管理水平，为企业的管理、生产、经营、科研等工作提供门类齐全、形式多样、内容真实的档案信息服务，并为档案信息化的持续发展打下基础，使档案信息化与企业信息化、企业各项工作的发展要求相适应。
一、上海通用档案管理需求为上海通用在着手档案系统开发之前，对本机构的档案管理活动及其现状进行了详细的调查研究，明确了建设档案管理系统的目的是一方面要在提高本企业各类档案科学化、规范化管理水平的同时，最大限度的减少档案管理人员的劳动强度，提高档案工作的效率和质量;另一方面在实现本公司各类档案资源的集中统一管理的基础上，扩大档案跨地域、跨部门的共享范围和利用效率，通过档案的提供利用，为各级领导和管理人员提供决策支持和信息服务，提高公司生产、经营、基建、科研、管理工作的效率和质量。
上海通用汽车的招聘录用策略
2．标准化、程序化的评估模式
SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化 的模式进行。凡被录用者，需经填表、筛选、 笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体 检、背景调查和审批录用九个程序和环节。 每个程序和环节都有标准化的运作规范和科 学化的选拔方法。
其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关 知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过 国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者 进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中 已有的信息，并进一步获取信息，其中专业 面试则由用人部门完成；
不过，对于符合条件的推选的人才，公司是 非常欢迎的。严格的评估制度使上海通用选 拔到了真正适合的人才，这在后面进行的员 工绩效评估里得以充分体现。
在上海通用，凡被录用者首先需经7个评估员的评 估并统一意见，然后分别由用人部门经理、人力 资源部人事科长和部门经理的审批签字，最后才 能发录 取通知书。由于有着规范的运作程序和科 学的评估方法，用人部门和人事部门分权制衡， 两者都有否决权，评估中心的评估结果是共同决 定等原因，所有应聘者均需 经过评估流程，没人 能开后门。
第二，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定 拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门 岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。 1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管 理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人 员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划； 1998年底到1999年10月份两步实施对班组长、一 班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计 划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式 生产计划同步进行。
对于这19项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。 由用人部门依据岗位描述分别对应聘者各行为指 标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重 要、 没有必要这五项选择，并以此作为行为指标 的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动力 等指标是对公司全体员工的共同要求，与其它公 司的雇用测试（心理能力 测试、人格测试、工作 样本测试）相比，上海通用的人员甄选模式更注 重以下两个关系的比较与权重。
上海通用汽车有限公司供应链管理开题报告
附件1:华东理工大学毕业论文（设计)开题报告上海通用汽车有限公司供应链管理商务管理（540309370382）徐斌摘要：一百年来，通用汽车及其产品已触及全球数百万人的生活。
它经历了一百年的创新和发展,随着社会的发展和同行业竞争的日趋激烈，现代制造企业之间的竞争越来越表现为供应链之间的竞争,制造企业要想在竞争中立于不败之地，必须重视供应链管理。
能否对供应链进行有效管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，但是大部分制造企业的供应链管理处于粗放、不完整阶段，并没有发挥出供应链管理应有的效率和效益，因此，制造企业要重视供应链管理。
本文通过对上海通用汽车有限公司的供应链现行管理出发，研究分析其管理方法和策略,并对产生的问题提出解决方案，提高企业的竞争力和战略伙伴关系的建立,在日益激烈的竞争中取得更好的生存和发展。
关键词:通用汽车，制造业，供应链，供应链管理1研究背景1.1 研究背景自20世纪90年代以来,随着世界范围内全球市场的形成,人们的消费观念发生了深刻的变化，多样化和个性化的市场需求成为主流,企业经营环境的不确定性增加,竞争优势逐渐转移到了交货时间和客户服务上，谁能迅速适应市场环境的变化，谁就能赢得市场,敏捷化的物流运作成为这一时期的主要模式。
进入21世纪，环保和低碳成为社会主流，物流运作模式向绿色物流和回收物流转变。
正是在需求拉动、技术推动和竞争驱动的综合作用下,企业经营理念和竞争策略不断调整，生产方式随之变革，最终带来了物流运作模式相应的不断更新.经济全球化条件下，中国作为“世界制造中心"的地位进一步确立，企业单纯考虑内部资源的重新组合已经不能适应全球化竞争的需要，必须充分利用和虚拟整合外部资源，既要关注企业内部所有职能部门之间的密切联系，又要强调构建企业之间的战略联盟.也就是说，企业取得竞争优势不仅取决于企业内部的资源利用效率，还取决于该企业与上下游企业和客户构成的供应链体系的资源利用效率。
十大企业外包情况
结论： 结论：
总结
企业是否在、 企业是否在、选择物流外包首先看企业是否有自 营物流的能力，如果没有，就将物流外包， 营物流的能力，如果没有，就将物流外包，如果 有自营物流的能力， 有自营物流的能力，就要考虑 a.企业物流系统的战略定位； 企业物流系统的战略定位； 企业物流系统的战略定位 b.企业对物流控制力的要求。通常，最终产品制 企业对物流控制力的要求。 企业对物流控制力的要求 通常， 造商对渠道或供应链过程的控制力较强， 造商对渠道或供应链过程的控制力较强，一般都 选择自营物流； 选择自营物流； c. 企业产品自身的物流特点，如对大宗工业品原 企业产品自身的物流特点， 料的运输和鲜活产品的分销， 料的运输和鲜活产品的分销，应利用想对固定的 专业物流服务供应商和短渠道物流； 专业物流服务供应商和短渠道物流； d. 企业规模和实力； 企业规模和实力； e. 企业物流系统的总成本； 企业物流系统的总成本； f. 物流服务水平
一汽丰田简介
一汽丰田成立于2000年6月，目前生产能力为年 产42万辆，公司的主导产品是“威驰”花冠”、 “皇冠”、“锐志”、“卡罗拉”轿车以及RAV4。 公司注册资本为33亿元人民币，注册于天津经济 技术开发区，现有员工12000余人 外包给广汽丰田物流有限公司
物流外包情况
广汽丰田物流有限公司主要经营广汽丰田、一 汽丰田、进口丰田以及其他汽车生产厂家提供轿 车运输、国际运输代理等业务
北京汇源果汁集团成都有限公司 目的 公司简介
了解北京汇源果汁成都有限公司业务外包情况
北京汇源集团成都有限责任公司成立于2001年8月，是在香港 年 月 北京汇源集团成都有限责任公司成立于 上市的中国汇源果汁集团有限公司的全资子公司， 上市的中国汇源果汁集团有限公司的全资子公司，是中国汇 源果汁集团面向我国西南市场的重点企业。 源果汁集团面向我国西南市场的重点企业。
CRM案例：上海通用汽车——汽车行业
CRM案例：上海通用汽车——汽车行业1．项目背景上海通用是上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。
通用汽车已在国内建立了完善的生产，销售和服务体系，是目前国内最具竞争力的轿车生产和销售商，所生产车型有别克和赛欧两大系列。
汽车行业也是一个竞争最为激烈的行业之一，越来越多的生产厂商意识到必须加快从生产型企业向服务型企业转变，以客户的最新要求来指导生产，而不是要求客户的要求符合企业的产品，这也是通用汽车所进行的“柔性化生产”的根本意义。
不过，生产要做到柔性，准确地把握客户的真实需求就是一个根本，那种在实验室里就可以想像出一个产品的时代已经一去不复返了，紧紧地跟随客户的需求是像汽车这些行业生存制胜的根本所在。
通用汽车公司是一个国际大型企业，信息化程度高，在这样的企业里，你几乎可以发现不同时代的IT 产品印迹，通常都有上千个业务系统在运转。
不过，像所有信息化程度高的企业那样，信息的整合是一个难点。
企业不是没有系统，而是太多，数据也不是没有，而是没有集中和整理。
而且，由于汽车行业的特有销售、服务体制，最终客户的信息分散于销售商、制造商、维修服务商各个层面，信息也不尽全面，对客户购买的数据比较丰富，但对所售出汽车的保养维修信息就很缺乏，如果没有一个有效的机制进行采集和管理，要对广大的客户群体进行系统一致的服务，确实了解客户的需求信息便只能是一个理想。
另外，从客户服务的角度来看，由于购车、用车、修车等环节所涉及的单位不同，客户无法获得统一、一致和方便的服务。
总之，在新时代，对汽车的生命期进行全程跟踪，拉近汽车生产企业与客户的距离是面临通用汽车公司的一代挑战。
2．项目确立像很多全球性外资和合资企业一样，上海通用实施CRM系统也是在总公司的统一部署下进行的。
这些企业财力雄厚，投入很大，而风险同投入成正比。
对于很多大型企业，要中途更换某个管理软件供应商简直就是“地震”，无论谁也承担不起所引发的巨大风险。
及时采购
即时采购是指只在需要的时候，按照需要的质量和数量订购企业所需要的物料。
即时采购是一种理想的物料采购方式，它设置了一个高标准，一种极限目标，即物料库存为零，缺陷为零。
即时采购又称为无库存采购。
企业物资采购的目的是以最低的成本费用来获得所需要的物料，在即时采购的环境下，能为企业节省大量的人力物力。
从即时采购单源性（某物料只从一个供应商那里采购）来看，采购物资的单源性能使公司与供应商之间加强相互依赖关系，长期签订订货合同，从而使购买的物料价格降低。
当然，单源性的供应也会给公司带来一些问题：如引起出现供应中断的风险，不能适应公司的比质比价的要求，所以，我们在日常的采购工作中应多选择几家供应商，以其中最有实力的为主，其余为辅。
由于生产检修上对物料的要求又是不能精确的，即时采购又旨在消除物料库存，为了保证即时，按质按量供应物料，即时采购必然是小批量，采购量小必然引起送货频率增加，因而运输成本将会增加，所以应该尽量选择能在公司附近建立临时仓库的供应商。
为了保证企业生产经营的正常进行和应付物资采购过程中的各种不确定性，如：市场价格变化，特殊物资短缺，运输条件约束等等，传统的企业物资采购需要借助大量的原材料和外购库存。
大量的库存积压给公司资金带来周转困难，还要定期浪费人力物力去维护。
即时采购就是要消除这些浪费，实现原材料和外购件零库存。
“库存”还是有的，只是把它放在供应商手里进行免费维护，从而使公司不需要再承担因库存给公司带来的资金周转风险。
实质上这是将负担、风险转嫁给供应商。
即时采购能大幅度减少原材料和外购件的库存。
原材料和外购件的库存的降低，有利于减少流动资金的占有，加速流动资金周转，同时节省库存的占有空间，从而降低库存成本。
推荐答案1、即时采购就是按照需要立即采购。
2、它带来的问题就是比较盲目，没有时间货比三家，价格上也容易偏高。
3、解决的方法就是，提前排除采购计划，给采购者有挑选的余地。
还可以在网上多看看同类产品的参考价格，做到心中有数。
世界十大汽车公司介绍
第一名---通用美国通用当前在中国有四大基地，且基本都处于中国版图的东部。
分别是上海、烟台、沈阳、柳州。
上海通用汽车有限公司成立于1997年，一开始通用就采取的“高位入市”战略，一次性投资就达15亿美元，发展多年，如今上海通用品牌的声誉在中国已相当稳固。
上海通用总部位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积55万平方米。
上海通用的第二个整车生产基地是位于烟台的上海通用东岳汽车公司。
而上汽通用五菱则是于2002年重组原广西柳州五菱而成，当前主要生产微车、小型轿车。
在先后三次南下北上的并购之后，上海通用拥有了广西柳州五菱、山东东岳和沈阳北盛。
但通用的“野心”并未得到满足：在北京车展上，通用公布其再次投资30亿美元的新计划。
新项目发展计划涉及汽车核心设计研发设施新建、新产品规划、汽车金融服务开展等多项领域，投资总额超过30亿美元。
此外还透露，通用与上汽将在中国再建几个新厂，包括发动机厂和变速箱厂，以扩大其在华合资企业的整车总产能，到2007年，整车总产能将由目前的年产53万辆提升至近130万辆。
上海通用正在逐步实现自己的战略构想：以上海作为发展根据地，将凯越、君威包括刚刚引进的凯迪拉克等中高档车型放在上海生产，而将其他经济型轿车和MPV转移到根据地之外、劳动力成本更低的沈阳、山东、广西等地，这样可以进一步降低成本，扩大市场份额。
在中国投资的主要公司上海通用汽车上海通用北盛汽车在中国生产的车型别克、赛欧、雪佛兰、凯迪拉克公司历史 1908年进入中国历史 1997年未来投资额 30亿美元销售额(世界) 195324.0百万美元生产基地分布(中国) 上海、山东、广西、山东、辽宁中国合作伙伴上汽、金杯、五菱、东岳、北盛第二名---福特美国福特是五大巨头中进入中国最晚的一家。
福特葫芦里卖的是什么药至今仍无一个清晰的答案。
但有一点可以肯定，那就是福特现在稳稳占据了长江沿线上的两个重要“根据地”——重庆、南京。
7月22日，长安福特汽车有限公司和南京江宁经济技术开发区签署了投资协议，购买土地建设第二个整车制造厂。
GMAC基础知识培训
4、身体健康并适宜驾驭车辆； 5、必须持有驾驶证，配偶也可以；若是公司需要有指定驾驶员； 6、在其居所拥有固定电话； 7、拥有可被直接扣款的银行账户（工行，不接受信用卡）； 8、提供有效居住证明和有效身份证件； 9、没有逾期30天以上的公用事业费、个人贷款和信用卡透支； 10、没有犯罪记录。
▪ 七、贷款方式：新车作为抵押
车挂牌时收取。
9
▪ 金融公司的特点
▪ 1、无需担保，无须房产抵押，不限户籍。 ▪ 2、首付低至20%，期限最短13个月，最长至5年。 ▪ 3、月供低。多种还款方式（智慧、等额、等本）。 ▪ 4、快速放款，手续快速简捷。 ▪ 5、1000元（2000元）手续费 ▪ 6、贷款期间内赠送客户相应期限的人身意外保险。
》=25% 24或36个月
50% 12个月
少 《=25%或《=20%
最多
最多
最多
用很少的月供不断 更换新车
年轻，收入波动大， 有换车需求
最少
50% 最少
最少
最少
月供极低 尾款较多 信用资质高 有投资意识
8
客户办理个人购车贷款首期应付款项
一、综合费用：手续费1100元 二、续保保证金：2000元，还清车款退回。 三、车辆首期款 四、车辆上牌费用500元左右 五、保险、抵押等 注：手续费在订车时收取；二、三费用在客户签署购车合同时收取，上牌与保险费用提
225
如果客户不接受贷款审批成数及年限，我们该如何讲？
其实选择我们贷款的价值并不是体现在贷款年限和成数上，贷款和购买汽车是一样的，都要
看服务，我们的服务是最专业的，并且在汽车的汰换上，我们GMAC的价值体现是最大的。 合同已经邮寄，贷款并未放款，客户执意提车？
您所选择的车是GMAC的车辆，只有等到贷款放款后，车辆的合格证才能 邮寄到我们公司， 虽然车在我们这里车辆物权还是GMAC的，请您再耐心等一下，很快就会有结果的。不要 轻易承诺客户贷款事宜，告知客户本贷款属于上汽通用汽车金融有限公司贷款并非我们经 销商。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。
他们是如何外包的?外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。
因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。
如果自己去做采购物流，要费很多的时间。
这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。
中远按照通用汽车要求的时间准点供应。
门到门运输配送使零部件库存放于途中。
运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。
第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。
生产线的旁边设立“再配送中心”。
货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。
如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。
每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。
“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。
所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。
中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。
这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。
在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。
自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。
IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
高效率的供应链管理提起联想物流的整体架构，联想集团高级副总裁乔松借助联想供应链管理（SCM）系统框图，向我们做了详细介绍。
联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。
该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。
如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户；如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。
采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间（可能会比希望交货时间有所延长），并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。
供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。
工厂接货后，安排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。
运输供应商也有网站与联想的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。
客户接到货后，这笔订单业务才算完成。
从上述介绍中可以了解到，在原材料采购生产制造??产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。
信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
经过多年努力，联想企业信息化建设不断趋于完善，目前已用信息技术手段实现了全面企业管理。
联想率先实现了办公自动化，之后成功实施了ERP系统，使整个公司所有不同地点的产、供、销的财务信息在同一个数据平台上统一和集成。
今年5月，联想开始实施SCM系统，并与ERP系统进行集成。
从企业信息化系统结构图中可以看出，基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库、配送中心等，都连接在一起，物流系统就构建在这一网络之上。
与物流相关的是ERP与SCM这两部分，而ERP与SCM系统又与后端的研发系统（PLM）和前端的客户关系管理系统（CRM）连通。
例如，研发的每种产品都会生成物料需求清单，物料需求清单是SCM与CRM系统运行的前提之一：客户订单来了，ERP系统根据物料需求清单进行拆分备货，SCM系统同时将信息传递给CRM系统，告诉它哪个订户何时订了什么货、数量多少、按什么折扣交货、交货是早了还是晚了等等：系统集成运作的核心是，用科学的手段把企业内部各方面资源和流程集中起来，让其发挥出最高效率。
这是联想信息化建设的成功之处。
信息流带动下的物流系统借助联想的ERP系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动?与无缝对接。
联想北京生产厂自动化立体库电脑零部件自动入库系统。
供应商按联想综合计划系统提出的要货计划备好货后，送到联想生产厂自动化立体库，立体库自动收货、入库、上架。
传化物流基地是浙江第一个现代化的物流基地，经过5年的发展，目前每年从这里发出的物流价值高达400亿元，算下来，每天从这里发出的货物价值超过1个亿。
2009年5月20日，总投资15亿、拥有5000个停车位的传化集团成都物流基地正式运营。
跟四川市场同样有诱惑的是物流业的前景。
传化萧山物流基地2008年营收超过30亿，跟集团同期140亿的销售总额比还不算支柱；传化物流部门每年的增速是30~50%，潜力巨大。
传化物流基地是浙江第一个现代化的物流基地，经过5年的发展，目前每年从这里发出的物流价值高达400亿元，算下来，每天从这里发出的货物价值超过1个亿。
刘师傅是江苏徐州人，今年36岁，开车已经十几年了。
他几乎每个月都要到杭州2趟。
运完货后的空闲时间，他最喜欢去的地方，不是杭州的西湖，而是杭甬高速公路萧山出口附近的传化物流基地。
在那里，刘师傅每回都不会空手而归，他回程的货最多一天就有着落了。
“这里的货比较真。
”刘师傅说。
什么叫“货真”?“就是没有虚假的信息，物流公司不会骗我们司机。
”接着，刘师傅给记者讲起了当年他在温州某物流市场遭遇“假”货的经历。
当时，他和物流市场内的一家物流公司签了单子，交了600元订金，去衢州运一车桔子回温州。
结果到了约定地点，却找不到货主。
打电话给物流公司，对方告诉他还要往里走，就这样车越走越远，可是货主依旧了无音讯。
当他再一次打温州方面那家公司的电话时，号码已经被注销了。
这时候，他才意识到自己可能被骗了，回到温州一看果然人去屋空。
刘师傅吃了哑巴亏。
4年间，从百万做到4千万曹永良是传化萧山物流基地入驻企业“永良物流”的老板，这4年多来，他真正体验了什么叫“共同成长”：从2004年到2008年，他的营业收入从百万元飙升到4000万。
曹永良说：“萧山的企业很多，我的很多客户从小做到大――原来每年1万吨左右的货运量，现在往往到10万甚至几十万吨，我的营业额也做大了。
”入驻传化萧山基地，曹永良认为自己下对了一步棋。
以前，他接到客户需求后，得赶到杭州石祥路的车辆集聚地调度运输车，“从城北过江到城南，有时得半天时间，影响运输计划。
”“以前，经常出现我组织了货源却找不到足够的车辆；同时，很多运输车空在那里，司机找不到活干。
两边信息不对称，配货效率很低。
”2004年“永良”入驻位于钱江二桥西南侧的传化萧山物流基地（行车线路：艮山西路经彭埠口子上杭甬高速，经宁波方向行驶，过钱江二桥，萧山出口下即到）后，配货成了非常便捷的事情。
基地占地近500亩，一天约可调度3000~5000辆车，420家物流公司及各种车队聚集在一起，供需信息能及时发布。
联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。
联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区，自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。
联想电脑生产流水线，电脑零部件按照物料需求计划从立体库或储存区供应给生产线，生产线按排产计划运转。
生产线装配工人正在组装电脑，并根据组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板”，及时将组装信息及物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。
上述流程说明，联想集团通过高效率的信息管理系统与自动化的仓储设施，实现了在信息流带动下的高效率的物流作业。
快速反应与柔性生产过去，企业先要做计划，再按计划生产，这是典型的推动型生产模式。
现在，按订单生产的拉动型模式已为许多企业所采用。
联想的所有代理商的订单都是通过网络传递到联想的。
只有接到订单后，联想才会上线生产，在2?3天内生产出产品，交给代理商。
与其他企业不同的是，联想在向拉动型模式转化白勺过程中，并没有100%采用拉动型，而是对之加以改造，形成“快速反应库存模式”下的拉动型生产：通过常年对市场的观察，联想清楚地知道每种每一型号产品自己的出货量，据此，联想对最好卖的产品留出1?2天的库存，谓之常备库存。
如果订单正好指向常备库存产品，就无需让用户等一个生产周期，可以直接交货，大大缩短了交货日刊司；如果常备库存与客户所订货不吻合，再安排上线生产。
在每天生产任务结束日寸，计算第二天产量，都要先将常备库存补齐。