企业战略目标的制定 ppt课件
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企业愿景、使命与战略目标体系的制定PPT课件( 59页)
❖描述一个鼓舞人心的事实
❖可以在一个特定时期内实 现
❖主要是为内部人员提供指 导(有些口号也可提供给外 部人员)
如何获得持续的 竞争优势?
❖列出一系列提供产品或服 务的行动,创造附加值
❖描述公司选择的“价值方 案”
❖随市场分析、消费者经验、 试验而不断改善
❖最好严格限制在内部使用
使命领导愿景,愿景决定战略。
高层次的业绩考核
•实现愿景的量化指标是什么? •期望的年均增长率?
14
愿景存在形式
每个公司都有自己的愿景
•无论公司大小 •无论在哪个国家 •无论是何种行业
但其存在形式不拘一格
•有的被明确的提出来,有的则印在员工心里 •有的简单,有的复杂 •有的很朴素,有的很华丽 •有的是一句话,有的是一座雕塑
15
企业愿景包括企业使命,企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念,如果
要分开来表述企业愿景和企业使命,企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标,
以免重复或矛盾。
12
愿景是公司发展的最终目的,是其对长期 发展战略目标的重大预见性认识
•愿景指出了公司存在的根本理由 •愿景代表公司对未来的雄心壮志 •愿景能够凝聚公司的全部力量为之奋斗 •愿景反映了公司要将雄心壮志转化为战略、行动和现实的愿望
肩负振兴民族工业的重任,发展成为多元经营的跨国公 司,创海尔国际品牌,进入世界500家大企业排名。
8
联想集团的愿景目标
2010年进入世界500强
“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化 的联想”
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
9
蒙牛集团的愿景与目标
愿景:以国际竞争的眼光来制定发展战略,强化学习型企 业文化建设;用创新的方法,整合全球有效资源,用5-10 年时间,成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。
❖可以在一个特定时期内实 现
❖主要是为内部人员提供指 导(有些口号也可提供给外 部人员)
如何获得持续的 竞争优势?
❖列出一系列提供产品或服 务的行动,创造附加值
❖描述公司选择的“价值方 案”
❖随市场分析、消费者经验、 试验而不断改善
❖最好严格限制在内部使用
使命领导愿景,愿景决定战略。
高层次的业绩考核
•实现愿景的量化指标是什么? •期望的年均增长率?
14
愿景存在形式
每个公司都有自己的愿景
•无论公司大小 •无论在哪个国家 •无论是何种行业
但其存在形式不拘一格
•有的被明确的提出来,有的则印在员工心里 •有的简单,有的复杂 •有的很朴素,有的很华丽 •有的是一句话,有的是一座雕塑
15
企业愿景包括企业使命,企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念,如果
要分开来表述企业愿景和企业使命,企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标,
以免重复或矛盾。
12
愿景是公司发展的最终目的,是其对长期 发展战略目标的重大预见性认识
•愿景指出了公司存在的根本理由 •愿景代表公司对未来的雄心壮志 •愿景能够凝聚公司的全部力量为之奋斗 •愿景反映了公司要将雄心壮志转化为战略、行动和现实的愿望
肩负振兴民族工业的重任,发展成为多元经营的跨国公 司,创海尔国际品牌,进入世界500家大企业排名。
8
联想集团的愿景目标
2010年进入世界500强
“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化 的联想”
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
9
蒙牛集团的愿景与目标
愿景:以国际竞争的眼光来制定发展战略,强化学习型企 业文化建设;用创新的方法,整合全球有效资源,用5-10 年时间,成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。
公司战略规划PPT
业务战略方向
市场拓展
通过市场调研和分析,确定目标市场和潜在客户 ,制定针对性的市场拓展计划。
合作伙伴关系建立
寻找和建立与公司业务相契合的合作伙伴,实现 资源共享和互利共赢。
产品创新
加大研发投入,开发具有竞争力的新产品,满足 客户需求,提升产品附加值。
品牌建设
加强品牌宣传和推广,提升品牌知名度和美誉度 ,增强客户忠诚度。
创造社会价值
公司不仅追求经济效益,还注重为社会发展做出贡 献,实现商业价值与社会价值的双重提升。
打造可持续发展能力
公司注重长期发展,不断提升自身可持续发展能力 ,确保长期竞争优势。
公司使命
提供优质产品和服务
创造就业机会与社会责任
公司致力于为客户提供高质量的产品 和服务,满足客户需求并超越期望。
公司积极承担社会责任,创造就业机 会,为社会发展做出贡献。
制定合理的人力资源计划,吸引和留住优秀人才 ,提升员工素质和技能。
THANK YOU
感谢聆听
市场细分
根据客户的需求和行为将 市场细分为不同的部分, 以便更有针对性地开展业 务。
竞争优势
确定公司在目标市场中的 竞争优势,如价格、品牌 、渠道等。
03
公司战略目标与战略方向
总体战略目标
总体战略目标
确立公司在行业中的领先地位,实现可持续发展和长期盈利能力 。
具体目标
提高市场份额、增强品牌影响力、优化产品和服务组合、提升客 户满意度等。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化,增强 员工归属感和凝聚力。
06
战略风险与应对措施
市场风险及应对措施
市场风险
市场需求变化、竞争加剧、政策调整 等因素可能导致公司市场份额下降、 销售收入减少。
战略制定PPT27页
超竞争:优势都是暂时的。可以说,战略持续时 间缩短了,变化频率加快了。容易误导企业短期 化选择。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•ROA •分散型产业
•ROA •特殊型产业
•多数
•
竞争策略变化空间
•无法扩大 •ROA •无利润型产业
•规模
•方法得当可赚 •ROA 钱•规模型产业
•规模
少数
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略制定PPT27页
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2024年2月8日星期四
1、形势(SWOT)分析
战略制定指制定战略规划或长期规划,涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析:在有外部威胁和内部弱 势的情况下,找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。
战略因素分析总结(SFAS)表
4、经营战略
经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。
经营战略可以是竞争性的,也可以是合作 性的,或者二者兼而有之
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
竞争战略
竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位,使 公司业绩能够超出竞争对手。
迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略:低成本和差异化,任何类型和 规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种 战略。
小化以躲避威胁
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
SWOT分析
企业内部
优势(S)
弱点 (W)
因素
企业外部 环境
1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
机会(O)
1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•ROA •分散型产业
•ROA •特殊型产业
•多数
•
竞争策略变化空间
•无法扩大 •ROA •无利润型产业
•规模
•方法得当可赚 •ROA 钱•规模型产业
•规模
少数
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略制定PPT27页
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2024年2月8日星期四
1、形势(SWOT)分析
战略制定指制定战略规划或长期规划,涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析:在有外部威胁和内部弱 势的情况下,找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。
战略因素分析总结(SFAS)表
4、经营战略
经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。
经营战略可以是竞争性的,也可以是合作 性的,或者二者兼而有之
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
竞争战略
竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位,使 公司业绩能够超出竞争对手。
迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略:低成本和差异化,任何类型和 规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种 战略。
小化以躲避威胁
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
SWOT分析
企业内部
优势(S)
弱点 (W)
因素
企业外部 环境
1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
机会(O)
1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳
某公司发展战略规划课件(PPT 57页)
古典工艺美学先 管理与财务控管 营销与战略发展
行者
专家
专家
创意总监: 魏朝晖David
禅意与东方美学 空间设计专家
设计总监: 程杨 Cathy
中西方平衡视觉 美学实践家
34
四、发展规划
35
上品橼的未来展望
10,000 m2的11层龙腾展厅
70亩的园林式厂房
厦门独栋6500m2国际投资总部
36
市场版图
•
2、人们走过的每一个足迹,都是自己 生命的 留言; 留给今 天翻过 的日历 ,留给 未来永 久的历 史。
•
3、人生是一座可以采掘开拓的金矿, 但总是 因为人 们的勤 奋程度 不同, 给予人 们的回 报也不 相同。
•
4、理想之风扯满人生的帆;奋斗之杆 举起理 想之旗 。
•
5、人应该学会走自己的路,但更应该 掌握手 中的罗 盘。
1
目录
一、企业文化 二、专属定制 三、团队介绍 四、发展规划
2
一、企业文化
3
良木结缘 ● 缘起千年
上品橼红木文化艺术
发源于千年古典家具文化, 却不愿仅止于经典继承, 秉持与众不同的创新理念, 打造独一无二的传世传奇。
5
上
上品天成
上品橼的传承与积淀, 在亲力亲为中诞生,
一榫一卯, 一刀一刻, 从技艺到创作, 从创作到文化, 奠定了上品橼的深厚文化土壤。
变形问题
不开裂、不变形
木材质感
保持原有
材质的色泽、触感、 纹理更加优化
伸缩缝
伸缩缝明显,影 伸缩缝微小、不明显,
响美观
具有完美的整体感
木质被碳化,结 保留木材天然结构与
木质结构 构被破坏,失去 活性纤维,保留木材
公司战略规划制定PPT课件
产品的竞争?
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐?
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期?现在投入资本 是否是最佳时机?
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识,关系,声誉,人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷,产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐?
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期?现在投入资本 是否是最佳时机?
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识,关系,声誉,人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷,产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
战略规划制定及实施ppt课件
高
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题;组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则;建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品,在哪个市场,哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程,而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度,培养相应的战略规划能力,确保公司在快速变化的市场中,制订新的发展方向及战略,以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域,通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展,而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题;组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则;建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品,在哪个市场,哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程,而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度,培养相应的战略规划能力,确保公司在快速变化的市场中,制订新的发展方向及战略,以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域,通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展,而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
公司五年战略规划课件.pptx
科技园公司发展战略
业务路线 管理路线 人力资源路线期目标的路线与步骤
1、立足北京、深圳两大市场 2、以科技物业为产品定位,实施差异化竞争策略 3、以写字楼和住宅为产品组合,实行租售结合的经营策略 4、加大在方案研究环节的投入,特别注重信息化模式的研
四、产业竞争系统分析(五力分析)
供方 政府
潜在进入者 竞争对手分析
买方
政策导向与 政府扶植
替代品
产业竞争系统分析(五力分析)
1、竞争对手分析(SWOT)
结论: 总体优势大于劣势 机遇大于风险, 最大的劣势与风险在于对市场的 把握,必须尽最大的力量去关注、 重视。
产业竞争系统分析
2、买方侃价能力 A、大客户:大客户侃价能力强,但具有固定性和辐射力。 B、小客户与住户:有一定的选择力,但无侃价能力。
科技园公司发展战略
中国房地产市场状况分析
•关系 竞争
包装 产品 品牌 全面 竞争 竞争 竞争 竞争
•地域性垄断竞争市场 地域性寡头垄断竞争市场
结论:中国房地产行业正在进入能够造就大型
知名品牌企业的发展阶段
科技园公司发展战略
中国房地产市场状况分析
有能坚决贯彻管理三要素、立志把房地产业务做大的领导班子
应争取获得政府大力支持。
产业竞争系统分析
F、供方侃价能力
总包和分包商:由于竞争十分激烈,产业很成熟,侃价能力
极弱。
土地供应和政府:由于土地的独特性和政府地位,我方侃价
绝对能力极弱,但相对同业竞争者则较强。
结论: 由于政策弹性很大,应该极大加强公关工作,
又要搞好办事人员关系。
五、
信心与策略
信心与策略:
客户系统分析
3、关键性需求及产品的定位
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门,提供各类物流服务大客户的谈判能力很强(货量、前向整合能力)
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势,向后整合,威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成,有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势,向后整合,威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成,有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
企业战略管理三战略目标的制定ppt课件
★价值观,是对好坏、善恶、美丑、成败、贵贱、贫富、是非、对错的 一种基本价值信仰;是做大与做强、做优与做久、专业化与多元化、 本土化与全球化、取进与保守、变革与稳定、短期与长期进行选择的 一种价值准则;是提倡什么?反对什么?弘扬什么?抑制什么?遵循 什么的一种价值态度。这些问题是企业经营中每一个人始终要面临的 问题,谁也不能回避,谁也不能含糊,因此它是企业的基本问题。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。 缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前, 它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心,也不可 能在复杂的情况下,从大局、从长远出发,果断决策,从容应对。
优秀的领导者会与员工分享企业的愿景,如果可能,还 会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解领导者对企业长 期发展方向的思路,让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目 标,那么,这家企业就会拥有无穷的源动力。
★麦当劳:统治全球的食品服务工业 ★迪斯尼:成为全球的超级娱乐公司 ★微软:让每人拥有一台计算机 ★通用:使世界更光明 ★索尼:为包括我们的股东、顾客、员工,乃至商
业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦 想的机会 ★柯达:只要是图片都是我们的业务 ★万科:成为中国房地产行业领跑者 ★华为:丰富人们的沟通和生活 ★联想:未来的联想应该是高科技的联想、服务的 联想、国际化的联想
如果愿景要描述的是到哪里去,使命要描述的是去干什么,那么核心价 值观要描述的是如何去,靠什么实现愿景和使命,“我该怎么做”、 “我是谁”,回答的是我们为什么只能这样做而不能那样做。
二、愿景的作用:凝聚+激励
阅读材料1:用企业愿景鼓舞员工
在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中,作者指出, 那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点:有令人振奋、 并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。 缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前, 它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心,也不可 能在复杂的情况下,从大局、从长远出发,果断决策,从容应对。
优秀的领导者会与员工分享企业的愿景,如果可能,还 会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解领导者对企业长 期发展方向的思路,让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目 标,那么,这家企业就会拥有无穷的源动力。
★麦当劳:统治全球的食品服务工业 ★迪斯尼:成为全球的超级娱乐公司 ★微软:让每人拥有一台计算机 ★通用:使世界更光明 ★索尼:为包括我们的股东、顾客、员工,乃至商
业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦 想的机会 ★柯达:只要是图片都是我们的业务 ★万科:成为中国房地产行业领跑者 ★华为:丰富人们的沟通和生活 ★联想:未来的联想应该是高科技的联想、服务的 联想、国际化的联想
如果愿景要描述的是到哪里去,使命要描述的是去干什么,那么核心价 值观要描述的是如何去,靠什么实现愿景和使命,“我该怎么做”、 “我是谁”,回答的是我们为什么只能这样做而不能那样做。
二、愿景的作用:凝聚+激励
阅读材料1:用企业愿景鼓舞员工
在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中,作者指出, 那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点:有令人振奋、 并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
培训课件企业发展战略规划ppt
制定战略目标
具体可衡量 根据企业愿景与使命,制定短期、中期和长期的具体目标。
确保目标明确、具体,可衡量和可达成。
战略选择与决策
分析优势与机会 分析企业的内部优势和外部机会,选择最适合的战略路径。
考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素,制定相应的战略。
制定战略计划与行动方案
落地实施
根据战略选择,制定详细的计划和行动方案,确 保战略的有效实施。
战略绩效评估与监控
绩效指标设定
根据战略目标,设定具体的绩效指标体系。
绩效评估
对绩效数据进行综合分析,评估战略实施的 效果和价值。
绩效跟踪
定期跟踪各部门、各层级的绩效表现,确保 绩效目标的实现。
监控与改进
根据绩效评估结果,采取针对性措施进行监 控和改进,提升企业整体绩效水平。
05
企业战略变革与发展
市场细分
根据消费者需求、购买行 为等因素将市场划分为若 干个细分市场,以便选择 适合企业的目标市场。
竞争格局
了解竞争对手的市场份额 、产品特点、营销策略等 ,以评估竞争激烈程度和 竞争格局。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的市场定位 、产品特点、营销策略等 ,以评估其竞争优势和劣 势。
竞争策略
国际化战略拓展
市场调研与分析
深入了解目标市场,分析市场潜力和风险。
制定国际化战略
根据企业实际情况和发展目标,制定合适的国际 化战略。
国际化运营管理
加强国际化运营管理,提高企业在国际市场的竞 争力。
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THANKS
明确各部门和人员的职责,建立有效的沟通与协 作机制。
04
企业战略实施与监控
战略实施过程
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6.1 企业使命
企业使命的含义:所谓企业使命,就是企业在社 会进步和社会、经济发展中所应担当的角色 和责任。
企业使命的内容 企业哲学:所谓企业哲学是指一个企业为其经营
活动方式所确立的价值观、态度、信念和行 为准则,是企业在社会活动及经营过程中起 何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨:所谓企业宗旨是指企业现在和将来应 从事什么样的事业活动,以及应成为什么性 质的企业或组织类型。
• 马云希望阿里巴巴能把互联网带进网商时代,让 天下没有难做的生意。马云认为,“公司如果只 以赚钱为目的是做不大的,而如果以使命为驱动 才有可能做大。”他觉得,在一个企业里,作为 领导者最重要的就是要有使命感,并且要让公司 的所有人都知道这种使命感,认同这个使命感。 有了使命感,才有可能挡住所有的压力,所有的 指责,决定并坚定地去实现目标。明确目标以后, 必须让每一个员工,甚至门口的保安、扫地的阿 姨都明白使命感才行。
• 几年前,马云为阿里巴巴树立的目标是在2004年每 天赢利100万元,2005年每天缴纳税收100万元。如 今,在上述目标达成之后,马云给未来五年的阿里 巴巴提出新的目标则是:第一,通过阿里巴巴(包 括淘宝网)为社会提供100万个就业岗位;第二,为 1000万个中小企业创造生存发展得机会;第三,通 过阿里巴巴带动关联产业增加1000亿元的附加产值。 阿里巴巴的企业使命在新目标中得到了体现,而这 一新目标也将指引阿里巴巴带着“让天下没有难做 的生意” 在互联网创出更广阔的天地。
企业战略目标的制定
战略
使命
goal
战略远景
短中长 期期期 目目目 标标标
企业战略目标的制定
指出企业长期和近期面对的管理课题 •经营业务 •未来市场定位 •未来服务的顾客群 •将成为什么类型的公司
指导管理决策,为未来做好准备 唤起企业内外人员/人士的响应
员工对使 命的响应 行为选择
伦理
承诺
企业战略目标的制定
• 马云认为,社会责任一定要融入企业的核心价值体 系和商业模式中,才能行之久远。换言之,一个企 业的产品和服务必须对社会负责。如果卖的产品和 提供的服务对社会有害,即使做得再成功也不行。 马云坚信,电子商务一定会改变社会,赚钱的游戏 是任何社会玩不腻的健康游戏,阿里巴巴的产品和 服务必须为中小企业喜欢。也正因此,马云很早就 公开表态说,阿里巴巴有再多的钱也不会投资网络 游戏,而在收购雅虎中国后,他更直接砍掉了虽然 很赚钱但鱼龙混杂、泥沙俱下的短信业务。
6.1 企业使命
– 企业使命表述要诀
A. 表述应以“需求导向”而非“产品导向”:立足需 求特别是创造需求来概括企业的存在目的,可以使 企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和 服务,获得新的发展机会。
B. 表述范围既不能太宽也不能太窄:范围太宽可能在 语言上太模糊而显得空洞无物,不着边际,从而丧 失了企业的特色;范围太窄,会由于语言上的局限 而失去指导意义,失去与目标市场相似领域中的重 要战略机会而限制企业的发展。最好的办法是,在 企业目前产品需求的基础上提高1~2档的抽象水平 进行措辞,这样做既有利于企业进一步的发展,又 不至于失去具体的业务方向。
• 从这个角度衡量,阿里巴巴B2B模式让数千万中 小企业打破了来自时间、空间的限制,在一个 简单实用的平台上找到产业链的上下家,不仅 由此改变了自己的命运,也提升了整个中国中 小企业阶层在国际上的声誉,同时,也推动阿 里巴巴顺理成章地成为最大的电子商务企业。 而淘宝向所有人开放的C2C平台,通过使最平凡 的人通过自己的努力做自己的小生意,也或直 接或间接地创造了不可胜举的就业机会。
企业战略目标的制定
6.1 企业使命的定位 6.2 企业任务的定位 6.3 战略目标体系 6.4 制定企业战略目标
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业战略目标的制定
• 1999年,马云与他的17位员工,在杭州的一个公寓里成立 了阿里巴巴公司。当时,马云认为,互联网将由“网民” 和“网友”时代进入“网商”时代。而中国99%的企业都 是中小企业,市场经济环境与没有迥然不同,这就决定了 中国要发展电子商务就只能为中小企业服务。8年后,阿 里巴巴网站已经有了7000多名员工,成为世界上最大的电 子商务网站之一。
• 马云对于使命感的顿悟来自克林顿的启发。马云在第一次 见到克林顿的时候就问了他这样一个问题:“作为当今世 界先行者的美国,你们依靠什么推动国家实现进步?”克 林顿告诉他,是因为使命感,一个让世界前行的使命感, 马云不由发出如下感慨:“100年前,通用电气成立的时 候,它们的使命感是让天下亮起来;迪斯尼的使命感或许 会是让天下快乐起来…..,而阿里巴巴的使命,则是让天 下没有难做的生意。因为有了互联网这个工具,我们也许 可以用自己的聪明和智慧达到这一点。”
6.1 企业使命
– 怎样编写企业使命报告书
使命报告书的一般要点
1.用户:公司的用户是谁? 2.产品或服务:公司主要产品或服务项目是什么? 3.市场:公司在哪些地域参与竞争? 4.技术:公司的基本技术和优势是什么? 5.生存、发展与盈利:公司是否努力实现业务的增长和良
好的财务状况? 6.经营哲学:公司基本价值观、信念和道德倾向是什么? 7.公众形象:公司是否对社会、社区和环境负责? 8.员工:公司是否视员工为宝贵的资产?
• 可以说,马云最成功的地方,在于他在企业使命、 价值观层面上所发挥的领导力,而不是简单地带 领员工去实现目标、利润。而在马云的感召下, 阿里巴巴创业团队也都抱有相同的使命感,而不 是单纯为公司打工。
• “让天下没有难做的生意”的使命在马云看来 也包含了企业的社会责任。马云说,中国有十 亿多人口,20年以后可能很多人因为各种各样 的原因失业,希望电子商务帮助更多的人有就 业机会,有了就业,家庭就能稳定,事业发展, 社会也就能稳定,这是企业社会责任的一种体 现。
理解 使命
远景与 使命沟通
理解企 业使命
哲学 理念
价值观念
战 略
企业命名
远
企
自我 概念
企业文化
景
口号
业 形
象
使
对内要求
意图
命
公开声明
外部人员 对企业使 命的响应