沃尔玛人力资源计划方案
沃尔玛人才战略
沃尔玛的战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
一、留住人才（一）合伙人政策在沃尔玛，员工被称为合伙人，而且还有三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系，合伙关系使沃尔玛凝聚为一个整体。
（二）门户开放政策沃尔玛员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。
沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。
（三）公仆领导在沃尔玛，领导处于最低层。
员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆，他们实行走动式管理。
离职面试制度确保离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通。
二、发展人才（一）建立终身培训机制沃尔玛公司培训项目丰富而全面。
沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。
沃尔玛投资购置专机，装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。
（二）重视好学与责任感而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会。
（三）内部提升制过去，沃尔玛推行的是招募、保留、发展的用人哲学，现在则改为保留、发展、招募的模式，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调。
及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。
三、吸纳人才沃尔玛开始从外部适时引进高级人才。
从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，吸引了一大批优秀的应届毕业生，极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。
案例思考题：1．试分析沃尔玛公司人力资源优势的组成来源和制度基础，战略性人力资源规划在其中起何作用？2．试分析我国企业模仿沃尔玛公司战略的可能性及应注意的问题。
02案例1沃尔玛的人力资源战略
二、发展人才 沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。 沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。 1、建立终身培训机制 、 沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制， 沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制， 并投入大量的资金予以保证。 并投入大量的资金予以保证。 各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度 各国际公司必须在每年的 月份与总公司的国际部共同制定并审核年度 培训计划。 培训计划。 培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、 培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培 训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天 训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括 天、60天、90天的回 天 天的回 顾培训，以巩固培训成果。沃尔玛培训又分为不同的层次： 顾培训，以巩固培训成果。沃尔玛培训又分为不同的层次：有在岗技术 培训，如怎样使用机器设备，如何调配材料；有专业知识培训， 培训，如怎样使用机器设备，如何调配材料；有专业知识培训，如外国 语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。 语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。 更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理 技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。 技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。 沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。 沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。 沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意， 沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理 们从市场、从其他分店学习这门功课。例如， 们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系 为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。 统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外沃尔玛还投资购 置专机，定期载送各分店经理飞往公司关市场趋势及商品 采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议， 采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议， 分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。 分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。
人力资源案例--沃尔玛人力资源战略管理
山姆会员店
山姆会员商店是世界500强企业沃尔玛旗下的高端会员 制商店，其名取自零售界传奇人物——沃尔玛创始人山 姆·沃尔顿先生。自1983年4月首家商店在美国俄克拉 荷马州的米德韦斯特城开业起，山姆已有超过30年的 历史。90年代初，山姆开始进入国际市场，发展至今 山姆在全球已拥有800多家门店，成为全球最大的会员 制商店之一，为5000多万个人与商业会员提供优质的 购物体验。在中国，第一家山姆会员商店于1996年8 月12日落户深圳。截至2014年底，山姆已在中国开设 了11家商店，分别座落在北京、上海、深圳、广州、 福州、大连、杭州、苏州和武汉。
沃尔玛人力资源战略管理
沃尔玛公司简介
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇 人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色 州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公 司已经成为美国最大的私人雇主和世界上 最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全 球15个国家开设了超过8,000家商场， 下设53个品牌，员工总数210多万人， 每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店， 469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物 广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿 大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南 非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、 萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在 短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不 说是零售业的一个奇迹。
山姆.沃尔玛
沃尔玛人力资源战略管理
留住人才
人才
发 展 人 才
吸纳人才
留住人才
1.合伙人政策
在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为 “合伙人”。
2.门户开放政策
沃尔玛公司重视信息的沟通，使员工任何时间、地点只要有想法 或意见，都可以与管理人员乃至总裁进行沟通并且不必担心受到 报复。
(人力资源战略)沃尔玛人力资源战略体系之构建
（人力资源战略）沃尔玛人力资源战略体系之构建沃尔玛人力资源战略体系之构建沃尔玛是世界上最大的零售业企业,那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头,创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争,归根结底是人才的竞争。
沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
山姆?沃尔玛和他的继任者壹再强调人对沃尔玛的重要性, 员工被视为公司最大的财富。
沃尔玛的人力资源战略能够归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
留住人才沃尔玛致力于为每壹位员工提供良好和谐的工作氛围,完善的薪酬福利计划, 广阔的事业发展空间,且且于这方面已经形成了壹整套独特的政策和制度。
1．合伙人政策于沃尔玛的术语中,公司员工不被称为员工,而称为"合伙人"。
这壹概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
1971 年,沃尔玛实施了壹项由全体员工参和的利润分享计划：每个于沃尔玛工作俩年之上的且且每年工作1000 小时的员工均有资格分享公司当年利润。
截至90 年代,利润分享计划总额已经约有18 亿美元。
此项计划使员工的工作热情空前高涨。
之后,山姆又推ft了雇员购股计划,让员工通过薪水扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票。
这样员工利益和公司利益休戚关联,实现了真正意义上的"合伙"。
沃尔玛公司仍推行了许多奖金计划,最为成功的就是损耗奖励计划。
如果某家商店能够将损耗维持于公司的既定目标之内, 该店每个员工均可获得奖金,最多可达200 美元。
这壹计划很好地体现了合伙原则,也大大降低了公司的损耗率,节约了运营开支。
于沃尔玛,管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。
公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"字样, 管理者必须亲切对待员工,必须尊重和赞赏他们,对他们关心,认真倾听他们的意见,真诚地帮助他们生长和发展。
总之,合伙关系于沃尔玛公司内部处处体现ft来,它使沃尔玛凝聚为壹个整体。
沃尔玛的人力资源政策
• 分享信息和分担责任也是构成沃尔玛与员工间合 伙关系的另一个重要途径。在各个商店里， 伙关系的另一个重要途径。在各个商店里，沃尔 玛会向每一名员工公布该店的利润、进货、 玛会向每一名员工公布该店的利润、进货、销售 和减价情况，使他们及时了解本店的经营状况， 和减价情况，使他们及时了解本店的经营状况， 从而更加明确自己的职责与努力方向。山姆· 从而更加明确自己的职责与努力方向。山姆·沃 尔顿曾说： 尔顿曾说： “当看到某个部门经理自豪地向我汇 报她的各个指标情况， 报她的各个指标情况，并告诉我她打算在下一年 度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。 度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。 如果管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的 激情灌输给每一位‘合伙人’ 激情灌输给每一位‘合伙人’，那我们就会拥有 势不可挡的力量。 势不可挡的力量。”
日落原则是创始人山姆·沃尔顿 日落原则是创始人山姆 沃尔顿 对那句古老的格言“ 对那句古老的格言“今天的事 情今天做”的演绎。 情今天做”的演绎。 日落原则 意味着我们要努力做到日落以 前答复所有当天的来电。 前答复所有当天的来电。日落 原则是一种向顾客证明我们想 他们所想， 他们所想，急他们所急的一种 做事方法。 做事方法。
• 再如，多年前，山姆·沃尔顿先生就格外强调诚 再如，多年前，山姆·沃尔顿先生就格外强调诚 实守信对沃尔玛经营发展的意义。 实守信对沃尔玛经营发展的意义。在向员工宣传 和贯彻“诚信”原则时， 和贯彻“诚信”原则时，人力资源部格外注重强 调其背后的深层原因。 调其背后的深层原因。“员工最了解商场的促销 和采购政策。 和采购政策。如果每一名员工在看到便宜的促销 商品时都私藏起来，下班后再买单， 商品时都私藏起来，下班后再买单，无形中就会 损害顾客本应享有的利益，沃尔玛倡导的‘ 损害顾客本应享有的利益，沃尔玛倡导的‘天天 平价’就会徒有虚名， 平价’就会徒有虚名，久而久之就会损害公司利 同样，和经销商吃饭、 益；同样，和经销商吃饭、应酬也可能造成采购 不公而损害顾客的利益和公司的清誉。 所以， 不公而损害顾客的利益和公司的清誉。”所以， 员工手册》 沃尔玛规定， 在《员工手册》中，沃尔玛规定，凡是违反诚信 原则者将被毫不留情地辞退。 原则者将被毫不留情地辞退。
沃尔玛人力资源规划
1人力资源管理实训方案* * * *** * 学 号：********** * * * 师：* * *专 业：2009级人力资源管理专业 时 间：2012年4月2日—4月20日 成绩：1、企业概况包头沃尔玛开立于2011年，是美国沃尔玛公司的分店，它是世界最大的零售业巨头，由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十几年的努力奋斗，终于建立起全球最大的零售王国。
沃尔玛，这个从2001年起连续四年荣膺全球500强企业之首的零售业“巨无霸”，始终将员工视为最大财富，通过不懈努力搭建起“留住人才、发展人才、吸纳人才（Keep，Grow，Get）”的人力资源管理平台，让员工在沃尔玛的助推下无限成长，拥有创造非凡的机会和力量。
由此，沃尔玛也多次被冠以“卓越雇主”、“最具员工成长价值企业”、“最受赞赏公司”和“大学生最佳雇主”等称号。
1.1战略目标成为中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店。
争取再次成为全球500强企业之首。
1.2企业组织结构如下图表1为沃尔玛商店的组织结构图：表1管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。
也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。
这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。
这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
2、人力资源规划为了规范包头沃尔玛的人力资源规划工作，根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，从而保证公司战略发展目标的实现，制定本方案。
沃尔玛公司的人力资源管理
还有人员质量进行分析。 1、现有的人力资源主要是对年龄结构做出分析； 2、人员流动包括人员从企业流出，人员在企业内部的流动。 造成人员流出的原因有很多，如辞职、辞退等，案例中，沃 尔玛公司通过 薪酬福利、还有加强与员工关系来留住企业 的人才。对于企业内部的流动，虽然这种流动对于整个企业 来说并没有影响到人力资源的供给，但是会对内部的供给结 构造成影响。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理 培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。这些流动的发生的 依据就是绩效考核对员工工作业绩、工作能力的评价结果。 3、人员的质量分析。影响人员质量的因素有很多，例如工 资的增加、技能的培训工作的时长等。当其他条件不变时， 生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加，相反， 内部的供给就减少。沃尔玛采取了对新员工进行培训，对在 职员进行深造的方式，还有战略性人才储备 + 在培训中采 用寓教于乐的培训方式，把教育和培训作为投资,为员工提 供了大量的培训课程，以此来提高内部人员的质量。另外， 还通过绩效考核来提高个人的生产效率来增加内部人力资源 的供给。
4、绩效考核与实施
建立一整套完善的绩效考核流程图。沃尔玛的 评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高 工作效率。
5、薪酬福利
• 沃尔玛的薪金水平将由员工的知识、解决 问题的能力、责任要求以及市场薪金水平 来决定。即沃尔玛的薪酬制度是：固定工 资＋利润分享计划＋员工购股计划＋损耗 奖励计划＋其他福利。
案例分析
企业对人力资源的需求直接与企业内部的职位联系在一起，企业 设置多少职位，就需要多少人员；企业设置什么样的职位，就 需要什么样的人员。 人力资源的需求表现为对人员的招聘 沃尔玛公司对人员的需求的特点 1.对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等， 沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。 2.对人才的重视。但是随着公司的不断发展，技术、营销、财务、 法律等各方面的高级人才变得不可或缺。 3.根据岗位进行招聘。不仅仅是人力资源经理去招聘，而是直接 由需要人才的部门经理去招聘，由于不同的岗位有不同的要求， 因此，部门经理的参与招聘会使结果更加科学合理。另外，每 一位被录用者都必须经过基本技能测试。
沃尔玛的人力资源战略-2023年学习资料
另外，还有离职面试制度可以确保每一位-离职员工离职前有机会与公司管理层交流-和沟通，从而能够了解到每一位同 离职-的真实原因，有利于公司制定相应的人力-资源策略。挽留政策的实行不仅使员工流-失率降低到最低程度，而且 使员工离职-,仍会成为沃尔玛的一位顾客
二、发展人才-沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作-是一项首要任务。-1.建立终身培训机制-沃尔玛重视对 工的培训和教育，建立-了一套行之有效的培训机制，并投入大量的-资金予以保证。沃尔玛还投资购置专机，定-期载 各分店经理飞往公司总部，参加有关-市场趋势及商品采购的研讨会。-沃尔玛为员工提供了大量的培训课程，-采用的 经验式培训，以生动活泼的游戏和-演为主，培养员工“跳出框外恩考”的能-力
三、吸纳人才-除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，-沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新-鲜血液，以丰 公司的人力储备。-沃尔玛在招聘员工时，对于每一位应聘人-员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰-等，沃尔 都为他们提供相等的就业机会。-沃尔玛实施见习管理人员计划，极大缓解-了公司业务高速扩展对人才的需求。目前， -尔玛正在努力改进招聘方业生
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。-沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神-和团队精神。山姆·沃尔玛和他的 任者-一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视-为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战-略可以归纳为三句化：留住 才、发展人-才、吸纳人才。
留住人才-沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐-的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔-的事业发展空间，并且 这方面已经形成-了一整套独特的政策和制度：-1.合伙人政策-这一概念具体化的政策体现为三个互相补-充的计划 利润分享计划、雇员购股计划-和损耗奖励计划。
案例：沃尔玛的人力资源战略-留住人才-2-发展人才-3-吸纳人才
沃尔玛人力资源规划方案
沃尔玛确立了“尊重个人”的原则，为员工提供了各种沟通的途径，包括成立了“员工关系组”，并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”，员工能够绕开机构组织的障碍，能就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。实践证明，这些方式是行之有效的，及时解决了问题，保护了员工权益，提高了劳动生产率。
2．和同事分享利润。
3．激励你的同事。<eventmarketing>
4．凡事和同事沟通。
5．感激同事对公司的贡献。
6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。
7．聆听公司内每一个人的意见。
9．控制成本低于竞争对手。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
3、公司目前主要经营运做方式
第二部分：沃尔玛国际集团公司
1、沃尔玛人力资源管理的特点规划
1）、招聘的双向性
沃尔玛通过向社会劳动力市场公布人员需求信息采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用，双方达成一致意见后签订就业合同，完全的双向选择。
沃尔玛人力资源规划方案
内容大纲、
1、公司的经营理念2Fra bibliotek公司的宗旨、成功之道
3、公司目前主要经营运做方式
1、沃尔玛人力资源管理的特点规划
1）、招聘的双向性
2）、人本管理深入人心
3）、人力资源管理制度化
4）、人才提拔上的“快车道”
5）、人力资源管理中低权力化程度
2、沃尔玛国际人力资源管理模式
1）、人力资源规划
顾客第一，免费停车，咨询、送货服务，商品总是最低的价格，争取低廉进价，营销成本的有效控制，完善的物流管理系统：
沃尔玛人力资源战略体系之构建oc
沃尔玛人力资源战略体系之构建沃尔玛是世界上最大的零售业企业，那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。
沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
山姆?沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
留住人才沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"合伙人"。
这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。
截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。
此项计划使员工的工作热情空前高涨。
之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。
这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的"合伙"。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。
如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。
这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。
在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。
公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
2．门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。
沃尔玛的人力资源战略
沃尔玛的人力资源战略沃尔玛是世界上最大的零售业企业。
1962年沃尔玛创始人山姆·沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是wal-mart，以“售价最低、保证满足〞作为企业的经营理念。
70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又开发成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。
到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(kmart)，成为全美销售额第一的零售公司。
1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯(sears)，雄居全美零售业榜首。
之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。
2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。
在?财宝?杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收进，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。
那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时刻内打败业内的所有巨头，制造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，回根结底是人才的竞争。
沃尔玛最独特的优势是其职员的献身精神和团队精神。
山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，职员被视为公司最大的财宝。
沃尔玛的人力资源战略能够回纳为三句化：留住人才、开发人才、吸纳人才。
一、留住人才沃尔玛致力于为每一位职员提供良好和谐的工作空气，完善的薪酬福利谋划，宽广的事业开发空间，同时在这方面差不多形成了一整套独特的政策和制度，在沃尔玛的术语中，公司职员不被称为职员，而称为“合伙人〞。
这一概念具体化的政策显示为三个互相补充的谋划；利润分享谋划、雇员购股谋划和损耗奖励谋划。
1971年，沃尔玛实施了一项由全体职员参与的利润分享谋划：每个在沃尔玛工作两年以上的同时每年工作1000小时的职员都有资格分享公司当年利润。
截至90年代，利润分享谋划总额差不多约有18亿美元——这些根基上属于沃尔玛公司“合伙人〞的利益。
沃尔玛的人力资源管理(WAL★MART、HRM)
获得 需求
采购 库存
24小时计算机物流网 络化监控
订货
配送
销售
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“供应商”的绩效考核
沃尔玛所处行业特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。
九大考核指标：
第一个指标—陈列单位销售 第二个指标—资金回报比率 第三个指标—营业外收入 第四个指标—财务收益
Contents 1
qixh521ling@
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公司宗旨： “帮顾客节省每一分钱”
qixh521ling@
成功经营十大法则
1．全心经营，比别人更尽心尽力。 2．和同事分享利润。 3．激励你的同事。<eventmarketing> 4．凡事和同事沟通。 5．感激同事对公司的贡献。 6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。 7．聆听公司内每一个人的意见。 8．超越顾客的期望，他们就会一再光临 9．控制成本低于竞争对手。 10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
......
沃尔玛诚邀你的加入，共同创造 非凡！
零售启航，玛上扬帆！
qixh521ling@
招聘职位名称：见习人员（人力资源部） 需求人数：若干 计算机科学\人力资源管理\法律\工商管理\英语\公共关系 及相关专业 1.有志在零售业发展； 2.良好的英文读写能力； 3.主观能动性强，有强烈的责任感； 4.具备良好的沟通、表达能力及团队合作精神； 5.熟悉OFIICE相关软件的操作；
在全球拥有4000多家连锁店、 4000多家供应商、拥有4457个仓库 、并向全球2000多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上。 每年的销售额超过2170亿美元。其中在美国有2500多家，萨姆俱乐部 会员店500多家，海外机构1000余家。公司已开设和即将开设的连锁店 和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国 ，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。
沃尔玛超市招聘方案沃尔玛超市招聘方案
沃尔玛超市招聘方案沃尔玛超市招聘方案组员：姜健、丁幸、孟红芬、熊思露沃尔玛超市招聘方案招聘背景（一）公司介绍沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
沃尔玛一直奉行“人才本地化”的政策，几年来为当地居民提供了大量的就业机会，同时也为当地零售业培养了大批人才，目前沃尔玛在中国现有员工超过9万人。
随着中国加入世贸以及国家对外商投资零售业政策的放开，沃尔玛希望顺应这样的背景，在中国各地得到更快更大的发展。
沃尔玛引入当今世界先进的零售技术及创新的零售观念，在激发零售行业竞争的同时，也带动当地商业的共同发展。
随着企业的发展，我们也在吸取社会上的专业人才。
二、目的与意义通过合理和高效的招聘程序，引进一批具有相关工作技能的人才，充实各相应岗位的人才队伍，提高员工综合素质，为超市的发展补充新鲜的血液储备人力资源。
招聘岗位招聘需求计划表格:用人部门人力资源部岗位人事助理学历人力资源管理相关专业本科以上人数5人需求时间20__年5月4日-8月25日需求理由更好的配合主管完成任务任职资格基本要求:一年以上人事相关工作的经验；具有良好的道德品质，具备人力资源相关知识和技能；性格外向，有亲和力；有团队合作意识。
特殊技能：熟练操作电脑等办公设备。
岗位职责协助制订完善、组织实施人力资源管理有关规章制度和工作流程；2、发布招聘信息、筛选应聘人员资料；监督员工考勤、审核和办理请休假手续；组织、安排应聘人员的面试；办理员工入职及转正、调动、离职等异动手续；组织、实施员工文化娱乐活动；管理公司人事的档案；协助实施员工培训活动；协助处理劳动争议；完成人力资源部经理交办的其它事项。
待遇试用期3000元转正后3500元+300元全勤奖+补贴，（根据个人能力底薪不等）月底准时发放工资；2、做五休二，公司免费提供食宿，八小时工作制，法定节假日休息；3、转正后与公司签定劳动合同并上五险一金，每个人均可享有带薪年假和每年两次带薪旅游的机会。
沃尔玛人力资源计划方案
沃尔玛投资有限公司（中国）一、背景介绍（一）公司介绍（来源51job）沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
★沃尔玛在中国沃尔玛于1996年8月进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
截至到2011年9月为止，在全国129个城市共开设了超过350家分店。
沃尔玛一直奉行“人才本地化”的政策，几年来为当地居民提供了大量的就业机会，同时也为当地零售业培养了大批人才，目前沃尔玛在中国现有员工超过9万人。
随着中国加入世贸以及国家对外商投资零售业政策的放开，沃尔玛希望顺应这样的背景，在中国各地得到更快更大的发展。
沃尔玛引入当今世界先进的零售技术及创新的零售观念，在激发零售行业竞争的同时，也带动当地商业的共同发展。
同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
★企业文化尊重个人- 直呼其名、机会均等、公仆领导、信息分享、门户开放、基层调查、指导服务顾客- 顾客才是真正的老板、保证满意、天天平价、日落原则、盛情服务、VPI计划、店中店计划追求卓越- 诚实正直、损耗控制、控制开销、点子大王、晋升和调职、评估、培训★人力资源战略沃尔玛公司十分重视人才的选拔与培养。
员工一直被视为公司最大的财富，因为行业的竞争归根到底是人才的竞争。
沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地概括为：吸纳人才—留住人才—发展人才。
2005年11月，沃尔玛再次被《财富》杂志中文版评为“2005年度卓越雇主–中国最适宜工作的公司”。
公司的管理层中大约60%的成员是从普通员工开始起步的，这一数字反映了公司为员工创造必要的条件，进行纵向、横向的培训，让他们不断接受新的挑战，成为全方位发展的人才。
沃尔玛招聘计划书
沃尔玛招聘计划书正文第一篇：沃尔玛招聘计划书沃尔玛公司中国片区招聘计划书人力资源部策划2021年12月22日招聘计划目录沃尔玛公司招聘计划书简介:…………………………………………3 招聘计划1招聘总则.........................................................3 2招聘原则.........................................................3 3招聘目的及意义 (3)4招聘方案设计...................................................3 4.1现场招聘...................................................3 4.2主要招聘途径.............................................4 5.招聘的实施......................................................4 5.1准备阶段...................................................4 5.2专场宣讲会阶段 (4)5.3笔试阶段...................................................5 5.4面试阶段...................................................5 5.5终面、签订就业协议 (5)5.6录取阶段...................................................5 6.入职培训.........................................................5 7.招聘效果统计分析 (5)招聘计划书简介：公司将于2021年开展一系列的招聘计划，其中包括各就业部现有人员空缺，离职补缺，新增事业部的人员配备，各分公司所需的销售人员、店长、收银等的招聘。
沃尔玛的人力资源docx
招聘1.招聘总则第一条通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。
第二条招聘管理制度规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。
2.招聘原则第三条公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则。
对公司内符合招聘职位要求，及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。
其次再考虑面向社会公开招聘。
第四条所有应聘者机会均等。
不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。
3.招聘目的及意义随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。
本着发扬公司企业文化，提高企业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司年度发展战略及相关企业安排，特制定此招聘计划。
沃尔玛招聘人员一般程序:1.在人才市场人事面试.2.通知到店书面考试:常用英语,服务的常用英语.顾客服务的问题,工作出现的问题.3.由人事主管或部门主管面试.4.由部门经理或副总/常务副总面试.(技工要考实践)5.经过筛选通知培训二天,入职后有30/60/90天都有入职回顾培训.（同时会问一些问题）培训一、培训计划：推行培训与员工发展计划相结合在员工培训计划上，沃尔玛始终推行行员工培训与发展计划相结合的方式。
培训工作是沃尔玛人力资源管理中的重中之重。
在沃尔玛内部，各国际公司必须在9月份与沃尔玛国际部共同制订和审核年度培训计划。
沃尔玛人力资源部会为每一位员工制定相应的员工发展计划，并以此为基础，依据员工各自的成长路线为其提供相应的培训。
在沃尔玛，大多数员工的升迁速度很快，经常是半年、一年就会有一个提升。
因此人力资源部会与每个新员工沟通，共同制订员工的职业生涯发展计划。
员工的职业生涯发展计划一般由一个个具体的目标组成，最基础的目标就是接任自己上司的职位，这个目标清晰且不难触及，使得员工能以很快的速度达到下一个目标。
伴随着每个员工的成长，公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。
沃尔玛人力资源管理
沃尔玛人力资源管理在现代商业中，人力资源管理是一个不可忽视的重要环节。
随着全球化的发展和竞争的加剧，企业越来越注重人力资源的战略地位。
沃尔玛作为全球最大的连锁零售企业，其人力资源管理策略备受瞩目。
本文将探讨沃尔玛在人力资源管理方面的重要举措和成功经验。
一、员工招聘和选拔沃尔玛高度重视员工招聘和选拔的工作。
首先，沃尔玛建立了一套科学的招聘程序，包括职位发布、简历筛选、面试和背景调查等环节。
其次，沃尔玛注重选拔符合企业文化和价值观的员工。
他们相信，员工的态度和价值观对企业的发展至关重要。
因此，他们会通过面试和测试等方式来评估员工的综合素质和潜力。
最后，沃尔玛还提供全方位的培训和发展机会，帮助员工提升能力和素质。
二、员工福利和激励沃尔玛关注员工的福利和激励，通过提供有竞争力的薪酬和福利计划来吸引和留住优秀的人才。
沃尔玛还实行了灵活的工作制度，使员工能够平衡工作和生活的需求。
此外，沃尔玛还注重员工的职业发展和晋升机会，为员工提供了广阔的发展平台。
三、员工培训和发展沃尔玛非常注重员工的培训和发展。
他们开设了一系列的培训课程，包括入职培训、岗位培训和管理培训等。
沃尔玛通过内部培训和外部培训相结合的方式，提升员工的专业素质和职业技能。
此外，沃尔玛还鼓励员工参加行业内的培训和研讨会，以扩大员工的知识和视野。
四、员工沟通和参与沃尔玛非常注重员工的沟通和参与。
他们建立了一套有效的员工沟通机制，包括员工满意度调查、员工建议箱和定期会议等。
沃尔玛通过这些机制，了解员工的需求和反馈，并及时采取措施解决问题。
此外，沃尔玛还鼓励员工参与企业决策和项目，提高员工的归属感和参与度。
五、员工关怀和支持沃尔玛非常关心员工的福祉，通过提供国际医疗保险和员工辅导计划等方式，为员工提供全面的关怀和支持。
沃尔玛还建立了员工援助基金，为有困难的员工提供帮助和支持。
通过这些措施，沃尔玛保证了员工的身心健康和工作满意度。
综上所述，沃尔玛在人力资源管理方面取得了显著的成绩。
沃尔玛人力资源战略体系
沃尔玛人力资源战略体系沃尔玛是全球最大的零售企业之一，其成就卓越的人力资源战略体系是其能够在竞争激烈的市场中持续发展的重要因素之一。
沃尔玛的人力资源战略体系在招聘、培训、激励和绩效管理等方面具有突出特点。
首先，在招聘方面，沃尔玛注重与招聘最佳人才进行合作。
经过严格的招聘流程和标准，沃尔玛聘请具有专业素质和丰富经验的员工，以确保台面上的员工的素质高。
此外，沃尔玛也积极与各大高校合作，为学生提供实习和就业机会，并培养他们成为未来有潜力的领导者。
其次，在培训方面，沃尔玛致力于为员工提供广泛的培训和发展机会。
沃尔玛拥有沃尔玛大学，为员工提供各种在线和线下培训课程。
这些培训课程涵盖了销售技巧、领导力发展、人际关系管理等方面，以提升员工的专业技能和领导能力。
此外，沃尔玛还鼓励员工参与内部培训项目，如跨部门培训、工作轮换等，以培养他们的全面素质和专业能力。
再次，在激励方面，沃尔玛实行了一系列激励措施，以鼓励员工发挥其最大的潜力。
沃尔玛采用了提供竞争性薪资、奖金和福利计划的方式来激励员工。
此外，沃尔玛还设有一套完善的员工评估和晋升机制，承诺为员工提供公平和正义的工作环境。
借助这些激励措施，沃尔玛能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和忠诚度。
最后，在绩效管理方面，沃尔玛建立了科学有效的绩效管理体系。
沃尔玛设定了明确的绩效目标，通过定期的评估和反馈，以确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
沃尔玛采用360度评估和个人计划目标制定等方法，促进员工与领导之间的沟通和合作，并帮助员工不断提升自己的能力和表现。
总之，沃尔玛的人力资源战略体系是其成功的重要支撑之一。
通过招聘优秀人才、提供全方位的培训和发展机会、激励员工发挥其最大潜力，并通过科学有效的绩效管理，沃尔玛建立了一支高素质、高绩效的团队，为企业的持续发展做出了重要贡献。
沃尔玛的成功经验对其他企业也具有借鉴意义，激发了人力资源战略体系的创新和完善。
沃尔玛的人力资源战略体系在员工发展和福利方面也具有突出特点。
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沃尔玛投资有限公司中国）一、背景介绍（一）公司介绍（来源51job ）沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过 7,800 家商场，员工总数 200 多万人，分布在全球 16 个国家。
每周光临沃尔玛的顾客 1.76 亿人次。
★沃尔玛在中国沃尔玛于 1996 年 8月进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
截至到 2011 年 9 月为止，在全国 129 个城市共开设了超过 350 家分店。
沃尔玛一直奉行“人才本地化”的政策，几年来为当地居民提供了大量的就业机会，同时也为当地零售业培养了大批人才，目前沃尔玛在中国现有员工超过 9 万人。
随着中国加入世贸以及国家对外商投资零售业政策的放开，沃尔玛希望顺应这样的背景，在中国各地得到更快更大的发展。
沃尔玛引入当今世界先进的零售技术及创新的零售观念，在激发零售行业竞争的同时，也带动当地商业的共同发展。
同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
★企业文化尊重个人 - 直呼其名、机会均等、公仆领导、信息分享、门户开放、基层调查、指导服务顾客 - 顾客才是真正的老板、保证满意、天天平价、日落原则、盛情服务、VPI 计划、店中店计划追求卓越 - 诚实正直、损耗控制、控制开销、点子大王、晋升和调职、评估、培训★人力资源战略沃尔玛公司十分重视人才的选拔与培养。
员工一直被视为公司最大的财富，因为行业的竞争归根到底是人才的竞争。
沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地概括为：吸纳人才—留住人才—发展人才。
2005 年 11 月，沃尔玛再次被《财富》杂志中文版评为“ 2005 年度卓越雇主-中国最适宜工作的公司”。
公司的管理层中大约 60% 的成员是从普通员工开始起步的，这一数字反映了公司为员工创造必要的条件，进行纵向、横向的培训，让他们不断接受新的挑战，成为全方位发展的人才。
公司为员工提供完善、有竞争力的薪酬福利，根据市场情况定期进行薪资水平回顾，严格按照法律规定为员工购买社会保险，并配合员工需求提供各种福利。
公司重视与各个层面员工的沟通，通过各种渠道了解员工的心声，同时采用丰富多彩的形式鼓舞员工士气，创造和谐向上的环境与氛围。
我们的同事创造非凡！为配合沃尔玛在中国的快速发展，我们需要大量个人素质优秀，有志加入零售业的商场营运、采购、人力资源管理、财务管理、物流管理、市场、商铺发展、设计营造、计算机技术、公共关系、政府事务、法律等各方面的精英人才。
二、沃尔玛的人力资源策略体系介绍零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。
沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
山姆 ?沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
（一）留住人才沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
1、合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为" 合伙人 " 。
这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
1971 年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作 1000 小时的员工都有资格分享公司当年利润。
截至 90 年代，利润分享计划总额已经约有 18 亿美元。
此项计划使员工的工作热情空前高涨。
之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15% 的价格购买股票。
这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的 "合伙 " 。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。
如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达 200 美元。
这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。
在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。
公司经理人员的纽扣刻着" 我们关心我们的员工 " 字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
2、门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。
任何管理层人员如借 "门户开放 " 政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。
这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。
沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。
沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。
授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。
分享信息和责任也是合伙关系的核心。
员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。
员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。
3、" 公仆"领导在公司内，领导和员工是 " 倒金字塔 " 的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。
员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的" 公仆 "。
对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求： " 如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。
"" 公仆 "不是坐在办公桌后发号施令，而是实行 " 走动式 " 管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。
在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明 "OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE" （我们的同事创造非凡）。
除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。
公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。
另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。
挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。
（二）发展人才沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。
加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。
因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。
1、建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。
各国际公司必须在每年的 9 月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。
培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。
在每一个培训项目中又包括 30 天、60 天、 90 天的回顾培训，以巩固培训成果。
培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。
更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。
沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。
例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。
此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。
后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。
2、重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。
在一般零售公司，没有 10 年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。
而在沃尔玛，经过 6 个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
3、内部提升制过去，沃尔玛推行的是 "招募、保留、发展 "的用人哲学，现在则改为 " 保留、发展、招募"的模式。
沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门?彼"得这森种说改变：不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。
" 公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。
对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。
据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。
评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。
这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。
及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。
（三）吸纳人才除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。
在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。
从 1998 年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREER TALK （职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。
经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。
沃尔玛总裁兼首席执行官大卫? 格拉"斯是说我：们的员工创造了沃尔玛的价值体系。
"沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。
员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。