9六西格玛绿带——六西格玛概论

在一些主要机场每5年有一次航班不 能降落
每34年有1个小时停电
说明：上述数据以美国为基线
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六西格玛组织结构示意图
公司执行领导 倡导者 业务负
责人
六西格玛推进小组
黑带大师/培训师、咨询师
黑带
黑带
黑带
绿带
绿带
绿带
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五、六西格玛管理的组织结构 ⒈ 六西格玛团队的关键角色与职能 通常，组织 的六西格玛管理是由执行领导、 倡导者、黑带大师（也称主黑带或大黑带）、黑 带、绿带和项目团队传递并实施的 ⑴执行领导（Executives） ① 建立组织的六西格玛管理愿景； ② 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统； ③ 组织确定六西格玛项目的重点； ④ 在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工 具 的环境。
697700
2.0
69.13
308700
3.0
93.32
66810
4.0
99.379
6210
5.0
99.9767
233
6.0
99.99966
3.4
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因此通常所说的六西格玛质量水平代表 3.4ppm的缺陷率，是考虑了分布中心相对规格中 心偏移±1.5σ后的情况，是过程在长期运行中出 现 缺陷的概率。
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⑵倡导者（Champion） ①负责六西格玛管理在组织中的部署； ②构建六西格玛管理基础。 ③向执行领导报告六西格玛管理的进展； ④负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。
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⑶黑带主管（又称黑带大师）（MBB－Master Black Belt） ①对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了 解 与体验，并将他们传递到组织中来。 ②培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具 和 方法。 ③为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导。 ④协调和指导跨职能的六西格玛项目。 ⑤协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。
渐形成了一套行之有效的解决问题和提高 企业绩效的系统的方法论，也形成了 更深 入人心、层次更高的以顾客为 中心的蓬勃 发展、永无止境的企业 文化。它个性化的 具体实施模式， 基本上可以分为两大类。
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1、六西格玛改进（IFSS，Improve For Six Sigma） 的 模式——DMAIC
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一、六西格玛管理的兴起 六西格玛管理方法是20 世纪80年代中期由美
国摩托罗拉公司最先提出来的，当初该方法主要 用于改进产品质量。后来，杰克·韦尔奇（ Jack Welch）把六西格玛管理引入通用电气（ GE）， 并将其作为促进公司经营绩效提升的 四大发展战 略之一，六西格玛管理为GE带来 了几十亿美元的 收益。摩托罗拉、GE、联合 信号等公司的成功促 进了六西格玛管理在世 界各地的普及和推广。目 前世界500强中，至 少有25%以上的企业实施了六 西格玛管理。
既然99%的合格率看上去已经很高了，企业 为 什么还要追求六西格玛质量？当一个流程由100 个 环节组成，即使每一个环节的合格率均为 99.73% ，流程的合格率也仅为
99.73%×…×99.73%＝76.31%，而当该流程由 500个环节组成，则该流程的合格率仅为 25.88%。 同时，表3也说明了99%的合格率是远远 不够的。
LSL
0.4
分布图
正态, 标准差=1
USL
均值 0 1.5 -1.5
0.3
密度
0.2
0.1 3.4ppm
0.0 -6.0
-1.5 0.0 1.5 X
3.4ppm 6.0
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表2 σ水平与合格率及缺陷数之间的关系（中心偏 移±1.5σ）
σ水平 合格率（%） Ppm缺陷数
1.0
30.23
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四、六西格玛的统计含义 σ是一个希腊字母，在数理统计中表示 “ 标准差”，是用来表征任意一组数据或 过 程输出结果的离散程度的指标，是一种 评 估产品和生产过程特性波动大小的统计 量 ，图1反映了不同的标准差对数据分布的 影响。
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图1 不同的标准差对数据分布的影响
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表3 不同质量水平的比较
99%（3.8σ）
99.99966%（6σ）
每小时丢失2万件邮件
每小时丢失7件邮件
每天有15分钟有不安全自来水
每7个月有1分钟不安全自来水
每星期有5000例不成功的外科手术 每星期有1.7例不成功的外科手术
在一些主要机场每天有2个航班不能 降落
每月有7个小时停电
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⒊流通合格率（RTY）和过程最终合格率（PFY） 过 程最终合格率（Process Final Yield）是指通过
检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数的 比率 。但是，此种方法不能计算该过程的输出在 通过最 终检验前发生的返工、返修或报废的损失。 这里我 们把返工等叫做“隐蔽工厂”（Hidden Factory）。 隐蔽工厂不仅出现在制造过程，同时 也出现在服务 过程。流通合格率（RTY，Rolled Throughout Yield ）就是一种能够找出隐蔽工厂的 “地点和数量”的 方法。
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⑸绿带（GB－Green Belt） 六西格玛绿带是 组织中经过六西格玛管
理方法与工具培训的、结合自己的本职工 作完成六西格玛项目的人员。一般，他 们 是黑带领导的项目团队的成员，或 结合自 己的工作开展涉及范围较小的 六西格玛项 目。
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六、六西格玛的实施模式 经过近20年的 高速发展，六西格玛渐
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六西格玛管理概论 Six Sigma Management
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六西格玛管理概论概览：
1、六西格玛的兴起 2、什么是六西格玛管理 3、六西格玛管理中常用的度量指标 4、六西格玛的统计含义 5、六西格玛管理的组织结构 6、六西格玛的实施模式 7、QC小组活动和六西格玛管理的区别 8、六西格玛的管理哲学
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二、什么是六西格玛管理 六西格玛管理是 通过过程的持续改进，
追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成 本的一种突破性质量改进方法论，是根 据 组织追求卓越领先目标，针对重点 管理项 目自上而下进行的管理变革和 改进活动。
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三、六西格玛管理中常用的度量指标
度量指标有：西格玛水平Z、百万机会缺陷数 DPMO、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、流 通 合格率RTY等，下面重点介绍西格玛水平Z、百 万 机会缺陷数DPMO和流通合格率的统计与计算 方法 。
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④ 什么是百万机会缺陷数DPMO？即
DPMO DPO 106
总缺陷数 10 6 DPMO 产品数 产生缺陷的机会数
DPMO值可以用来综合度量过程的质量。 在六 西格玛管理中常将DPMO折算为西格玛水 平Z。 DPMO对应于过程输出特性超出规范限的 比率，可以通过对正态分布中规范限外的部分 求积分而获得。此时，标准正态分布中的分位 数点Z，就是过程的西格玛水平。
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六西格玛名称的具体由来还与摩托罗 拉公司密切相关。当年摩托罗拉在进行大 幅度的质量改进运动时，有一位名叫比 尔·史密斯（Bill Smith）的工程师在研究 制造缺陷和可靠度之间的关系时发现一个 惊人的结论：需要在产品设计半个公差限 范围内包含六倍标准差（6σ），才能从源 头上确保产品不会发生缺陷！这个观点最 终被整个公司所理解和采纳，并且将这场 质量改进运动命名为六西格玛，而史密斯 本人也因此被尊称为“六西格玛之父”。
⒈西格玛水平Z
西格玛水平是描述满足顾客要求或规定要求 的能力的参数。西格玛水平越高，过程或结果满 足 顾客要求的能力越强。反之亦然。
过程输出无偏移：Z
0
TU TL
2
西格玛水平 Z Z 0 1.5
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⒉百万机会缺陷数 DPMO（Defects Per Million Opportunity）
•
界定阶段（define） 确认顾客的关键需
求并识别需要改进的产品或流 程，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键 质量特
性（CTQ），将改进项目界定在合理的 范 围内。
六西格玛项目的选择原则：①有意义、有价值 （meaningful）②可管理（manageable）
项目目标描述要做到SMART（英文含义为“聪明 的” ），即具体（specific）、可测（ measurable）、 可行（attainable）、相 关(relevant)和有时间限制
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图3 长期过程能力－各种短期过程能 力的合成图
合成
时间
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因此，在计算过程长期运行中出现缺陷概 率时，一般考虑将上述正态分布的中心向 左或向右偏移1.5σ，如图4所示。表2显示了 σ水平与合格率及缺陷数之间的关系（中心 偏移±1.5σ）。
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图4 过程有±1.5σ偏移时产品特征正态分布图
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• 若过程有n个子过程，而子过程的合格率分
n
别为 ，则 ， Y1 ,Y2 ,,Yn (i 1,，n)
RTY Y1 Y2 i1 Yi
Y这n 样，就充分考虑了过程中各子过程的因
素，比较FY低，而企业 的会 计制度通常未能计入返工部分的损失
• ①是指什产品么、是服缺务陷或？过程的输出没有达到顾客要求
或超出规范规定。 ② 什么是缺陷机会？ • 是指产品、服务或过程的输出可能出现缺陷之处
的数量。 ③ 什么是机会缺陷率DPO（Defects Per Opportunity）
？ • 是每个样本量中缺陷数占全部产生缺陷的机会数