“情感经济”实现增长

“情感经济”实现增长

我办公桌上的响了，是一家大型公司的一位事业部总裁打来的。她建议我们公司更换目前正在使用的长途线路，而采用他们的线路，这样就可以立即节省10%的成本。这对我们来说可不是小数目。况且，盖洛普需要的线只是一种普通的商品，无论我们使用哪家长途运营商，它都能很好地工作。要选择价格更具优势的新合作伙伴，似乎是个容易做出的决定。

于是，我打给IT部门的两位高层领导，他们都叫菲尔。两位菲尔说会研究此事。没过一会儿，他们回复我，并建议继续采用当前长途运营商（合作伙伴A）的线路。这两位菲尔是公司非常优秀的技术领导，他们的解释说服了我。

他们详细描述了合作伙伴A在过去几年中为公司带来的创新方案，其中一种突破性技术为我们留住了一位最好的顾客—一家大型但苛刻的零售商。他们觉得A不仅提供了全球性的线路，还帮助我们赢得、保持和增加了许多顾客。

与现有顾客达成更多交易

如果你想知道“有机增长”这一财务术语的确切含义，上面的例子最好不过了。“有机增长”指的是企业像A那样基于现有顾客群达成更多的交易，并持续实现利润的增长。有机增长意味着先要留住现有顾客，然后与他们达成更多的交易。无论企业有100位或数百万位顾客，只要能够基于现有顾客增加销售额，就意味着实现了有机增长。

许多管理者认为有机增长战略是收购战略的对立面。与其说它们是相互对立的，还不如说它们是截然不同的。要确保这两种战略取得成功，需要截然不同的方法和企业文化。

让我们暂时回到有关合作伙伴A的故事。A与我们公司建立了一种“充分参与”的关系。这种充分参与的顾客关系具有四个显著的特点：顾客对企业更加忠诚，企业可以留住他们；顾客有多次重复购买行为，企业每年可以与每位顾客达成多次交易；顾客会在企业或市场上制造积极的对话，他们可以提供销售线索；最为重要的是，这样的顾客可以给企业带来更多的利润。这很容易理解，因为他们重视与企业的关系甚于价格。

A出色地实施了有机增长战略。如果企业能够从与现有顾客的关系中取得最大价值，就能成功实现有机增长。这种战略与那种基于价格用新顾客替代老顾客的战略有很大区别，且更为有效。

财务分析师往往忽略了一个重要方面，那就是糟糕企业的顾客流动性很大，但仍然可以通过顾客替代来实现销售收入增长，而会计报表无法揭示顾客的流动性。那种因为价格因素而失去老顾客，又因为价格因素吸引到新顾客的循环模式，是大多数公司过去20年来心照不宣的战略。

企业领导往往在进行有关企业现状的演讲谈如何实现企业增长，而回到办公室后又会继续通过降低合同价格来留住顾客或赢得回头客。他们之所以会这样做，很大程度上是因为股票市场没有深刻理解有机增长的含义，或者不知道如何发掘有机增长的机会，尽管他们也认同有机增长是企业持续实现销售额增长、持续盈利和股价增长的惟一最佳途径。如果有人问我，“你研究客户数据已有30年了，你认为进行股票买卖的最重要的指标或惟一衡量标准是什么？”我的答案是“同一顾客销售额”（same-customer sales）。

诚然，财务分析师仔细研究零售行业的“同一商店销售额”（same-store sales）是值得称道的。但即便如此，他们也无法知道企业是如何实现销售增长的：是基于充分参与的顾客，还是通过巧妙的销售与营销战略来弥补顾客流失？他们无法知道企业是否实现了真正的有机增长。

向“顾问型”客户关系转变

有机增长的关键在于企业如何对待每位顾客。下面这些问题意义重大：企业是否与每位顾客建立了“充分参与”的关系？企业是每位顾客的忠实合作伙伴，还是只是一个普通的卖家？认真思考你的答案，因为企业的股价就是由这些关系构成的。

企业可以通过计算“顾问型”关系客户的数量与“价格型”关系客户的数量之间的比率，来衡量是否实现了有机增长。这种比率对企业的未来是至关重要的。比率越高，对企业而言就更加有益。如要这一比率发生变化，企业的销售增长也会随之变化。借助这一比率，企业就能够预测自身是否实现了持续增长。

在客户关系管理方面，许多企业都会采取出色的销售和营销实践。例如，它们都已明智地运用了六西格玛、精益管理和企业关系管理等实践。

然而，这些战略都无法使企业实现从“优秀到卓越”的转变，甚至是从“糟糕到优秀”的转变。这些战略缺乏那种通过持续的客户战略实现持续的股价增长的魔力。这就是企业需要一种真正的有机增长战略的原因，以实现从“价格型”客户关系向“顾问型”客户关系的转变。

值得注意的是，任何企业、组织和行业都同时存在“顾问型”客户关系和“价格型”客户关系。这两种客户关系对任何涉及到交易的组织都是比较重要的，如舞蹈学习班、药店、航空公司、房地产行业、宾馆、医院、教堂、服装店等。

无论何种行业，最糟糕的事莫过于企业与所有顾客都只建立了“价格型”的关系。这种企业的领导层需要立即进行“从糟糕到优秀”的转变。的确，“价格型”客户也很重要，但在大型企业，价格对于它与任何顾客的关系应该只发挥30%的影响比重，而建议应占70%的比重。

阻碍企业领导层带领组织将“价格型”客户关系转变为“顾问型”客户关系的最大因素，在于随处可见的激烈竞争。不久以前，市场上每个行业都只存在为数不多的竞争者，他们较容易共存并且同时实现盈利。那时，排名第三的企业与排名第一的企业并没有多大差距。

例如，在美国全国广播公司（NBC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和美国广播公司（ABC）共同垄断美国网络电视行业的那个年代，排名第一与排名第三没有多大差距。这三大公司在20年挣取了大量利润。所有的广告时段都被售光了，即便价格高得离谱。

今天，许多产品的价格已经降低到难以想象的程度。25年前，盖洛普花费的成本为每分钟30美分，而现在只要3美分。两位菲尔认为有一天会降到0美分。25年前，成本一直在上升，如果当时有人说成本会降到0美分，一定没人相信。那时，那种认为成本会停止上升并降到3美分的想法是不可思议的。

在底特律，三大汽车公司以前一直依靠垄断地位而获得丰厚利润。现在，汽车生产商在向顾客出售汽车时，牺牲了人力和钢材成本，而通过汽车贷款业务获利。现在在底特律，汽车对顾客而言是“免费的火鸡”，以吸引他们接受汽车贷款。没有人注意到这种变化。这就是企业将自己的未来押在产品价格上时会发生的事情。

成为值得顾客信赖的顾问

显然，企业必须对自己要优先做的事情重新进行排序，否则便可能破产。实际上，很多企业正在走向破产的边缘。它们必须找到一种替代价格战的战略，最有效的方案就是建立“价值型”的客户关系。

现在，你也许会问：“客户关系能如何解决这个问题呢？”首先，让我们探讨一下如何才能使客户关系更有效，“顾问型”客户关系就是个不错的选择。在“顾问型”客户关系中，服务提供者可以为你提供新的想法，向你转达他了解到的有关你所在行业的信息，或者为你提供一种节省资金的方法或简化操作的新流程。他也许可以为你提供销售线索，或是为你引见有价值的新合作伙伴。

这种关系的核心在于切实的商业价值，如同A公司向两位菲尔展示的那样。你必须非常了解顾客及他的业务，并对之充满激情。最重要的是，你必须发挥自己的想象力来推动你们之间的关系。有机增长战略要求与顾客打交道的人员发挥出色的创造力和想象力。

许多咨询服务公司将最高级别的客户关系描述为成为顾客“值得信赖的顾问”。这种关系几乎在任何行业都有效，不仅包括麦肯锡、安永、盖洛普，也包括猪肉批发档口卖肉的。

下面有一则故事可以说明我的观点。最近，我到一家书店购买《美国新闻与世界报道：2005年度美国高校排名》（U.S. Ne ws & World Report: America’s Best Colleges 2005）一书。这是一家大型书店，有三层，带电梯，还有一间很大的音乐室以及一家星巴克咖啡店。我找遍了每层也没有找到那本书。于是，我找到一位书店职员询问，当时她正在和朋友通，