管理学控制篇

2.财务控制 财务控制 每个企业的首要目标都是获得一定的盈利。 每个企业的首要目标都是获得一定的盈利。 为了达到这一目标，维持企业的生存与发展， 为了达到这一目标，维持企业的生存与发展，即 需要进行财务控制，包括控制成本费用水平， 需要进行财务控制，包括控制成本费用水平，审 核财务报表等。 核财务报表等。 3.作业控制 作业控制 作业控制， 作业控制，就是对组织的生产作业过程亦即 资源转换过程进行的控制。一个组织的成功与否， 资源转换过程进行的控制。一个组织的成功与否， 在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的 能力上的效率和效果，因此， 能力上的效率和效果，因此，作业控制也是管理 控制的重要内容。常见的如生产控制、质量控制、 控制的重要内容。常见的如生产控制、质量控制、 库存控制和成本控制等。 库存控制和成本控制等。
1.拟定标准 拟定标准 这是控制过程的第一步。 这是控制过程的第一步。虽然我们讲计划是 控制的依据， 控制的依据，但由于计划只是对工作目标及行动 方案的总体规划和安排，不可能十分详尽具体， 方案的总体规划和安排，不可能十分详尽具体， 因此，管理者实施控制的第一个步骤便是以计划 因此， 为基础，制订出控制工作所需要的标准。 为基础，制订出控制工作所需要的标准。它们是 衡量工作成果的规范， 衡量工作成果的规范，是在一个完整的计划中选 出的计量工作成果的“控制点” 出的计量工作成果的“控制点”。 （1）控制标准的类型。标准的类型很多，可 ）控制标准的类型。标准的类型很多， 以是定量的，也可以是定性的，但一般情况下， 以是定量的，也可以是定性的，但一般情况下， 控制标准应尽量数字化和定量化。 控制标准应尽量数字化和定量化。
（3）关键控制点的选择。由于在组织系统 ）关键控制点的选择。 的运营过程中，要想衡量所有的活动不仅不现实， 的运营过程中，要想衡量所有的活动不仅不现实， 而且也不必要。因而，对于管理者而言， 而且也不必要。因而，对于管理者而言，他要做 的并不是去观测所有的活动， 的并不是去观测所有的活动，而是挑选出一些关 键的控制点， 键的控制点，并通过它们对全部活动内容进行控 以确保整个运作过程符合计划要求。 制，以确保整个运作过程符合计划要求。 关键控制点的“关键性” 关键控制点的“关键性”在于该因素对整个 运作过程及其结果的影响大小， 运作过程及其结果的影响大小，它可能是经营活 动中的一些限制因素， 动中的一些限制因素，也可能是能够使计划更好 地发挥作用的因素。 地发挥作用的因素。 选择关键控制点的能力是管理者必须具备和 掌握的一种能力或艺术， 掌握的一种能力或艺术，有效的控制在很大程度 上就取决于这种能力。 上就取决于这种能力。
我国民间最常采用的分配方式
可能方案五：大家轮值、分者最后取 可能方案五：大家轮值、
•结果Baidu Nhomakorabea平
可能结果
•机会均等
课堂讨论
1.上述几个备选方案中， 1.上述几个备选方案中，你认为哪一个是最 上述几个备选方案中 佳方案？为什么？ 佳方案？为什么？ 2.这个故事说明了什么道理 这个故事说明了什么道理？ 2.这个故事说明了什么道理？
三、控制在管理中的地位与作用 （一）控制与计划的关系 计划起着指导性作用， 计划起着指导性作用，而控制则是为了保证组 织的产出与计划保持一致的一种管理职能； 织的产出与计划保持一致的一种管理职能；计划预 先指出了所期望的行为和结果， 先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划 指导实施的行为和结果。 指导实施的行为和结果。 1.一切有效的控制方法首先是计划方法； 一切有效的控制方法首先是计划方法； 一切有效的控制方法首先是计划方法 2.如何控制以及控制到什么程度都取决于计划 如何控制以及控制到什么程度都取决于计划 的要求； 的要求； 3.制定有效的计划也要从控制过程中得到信息； 制定有效的计划也要从控制过程中得到信息； 制定有效的计划也要从控制过程中得到信息 4.控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动 控制不仅是实现计划的保证， 控制不仅是实现计划的保证 地影响计划。 地影响计划。
教师评论
说明了： 说明了：
1、说明了控制的必要性和重要性； 、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同的结果。 、说明不同的控制制度会导致不同的结果。
控制是管理的重要职能之一。 控制是管理的重要职能之一。有效地控 制是确保组织的整个管理过程乃至组织本身 有效运转和实现组织目标的关键。 有效运转和实现组织目标的关键。 一、控制的概念 二、控制的过程 三、控制的类型
（2）确定标准的方法 ）确定标准的方法——三种常用方法 三种常用方法 统计方法， ①统计方法，即根据企业的历史数据或对比 同类企业的水平， 同类企业的水平，运用统计学的方法确定有关标 统计标准， 准——统计标准，它常用于制订与企业的经营活 统计标准 动和经济效益有关的标准。 动和经济效益有关的标准。 ②工程方法，即以准确的技术参数和实测的 工程方法， 数据为基础来确立有关标准——工程标准 工程标准， 数据为基础来确立有关标准——工程标准，它主 要用于测定生产定额标准。 要用于测定生产定额标准。 经验估计法， ③经验估计法，即由有经验的管理人员凭经 验来制订标准， 验来制订标准，它是一种带有浓厚主观判断色彩 的方法，一般用作上述两种方法的补充。 的方法，一般用作上述两种方法的补充。
预期工作 成 效 比较 实际工作 成 效 进行纠正 制订纠正计划 找出偏差 分析偏差原因
图11—1 控制的反馈回路
二、控制的主要内容
控制的内容也就是控制的对象， 控制的内容也就是控制的对象，按照美国管 理学家斯蒂芬.罗宾斯的观点 罗宾斯的观点， 理学家斯蒂芬 罗宾斯的观点，其主要包括五个方 面： 1.人员控制 人员控制 管理者是通过他人的工作来实现其目标的。 管理者是通过他人的工作来实现其目标的。 为了实现组织的目标， 为了实现组织的目标，管理者需要而且必须依靠 下属员工，并确保员工按其所期望的方式工作， 下属员工，并确保员工按其所期望的方式工作， 而这就有赖于对人员的控制。 而这就有赖于对人员的控制。对人员控制最常用 的方法有两种：一是直接巡视，及时发现问题， 的方法有两种：一是直接巡视，及时发现问题， 随时予以纠正；二是评估员工的工作表现， 随时予以纠正；二是评估员工的工作表现，有针 对性的予以奖罚，同时采取相应措施， 对性的予以奖罚，同时采取相应措施，纠正出现 的行为偏差。 的行为偏差。
3.采取管理行动，纠正已有偏差 采取管理行动， 采取管理行动 这是控制过程的第三个或最后一个步骤。 这是控制过程的第三个或最后一个步骤。由 于偏差是由标准与实际工作成效的差距产生的， 于偏差是由标准与实际工作成效的差距产生的， 因此，纠正偏差的方法也就主要有两种： 因此，纠正偏差的方法也就主要有两种：改进工 作绩效和修订标准。 作绩效和修订标准。 1）改进工作绩效。 （1）改进工作绩效。 如果分析表明， 如果分析表明，偏差是源于实际工作绩效的 不足，则管理者就应该采取纠正行动， 不足，则管理者就应该采取纠正行动，努力提高 工作绩效。 工作绩效。这种针对绩效不足的纠正行动可以是 组织中的任何管理行动，但按行动效果的不同， 组织中的任何管理行动，但按行动效果的不同， 可将其归并为两大类： 可将其归并为两大类： 立即纠正行动和彻底纠 正行动。 正行动。
2.测定和评价工作成效 测定和评价工作成效 有了完整的控制标准体系， 有了完整的控制标准体系，第二步就是如何 采集有关的信息， 采集有关的信息，并据此对实际工作情况做出分 析与评价。 析与评价。 在这里，关键是信息的收集与反馈。 在这里，关键是信息的收集与反馈。为了确 保控制的及时、有效， 保控制的及时、有效，信息必须满足以下基本要 即准确性、及时性、可靠性和适用性。 求，即准确性、及时性、可靠性和适用性。 在实际工作中， 在实际工作中，下列几种信息常被用于衡量 实际工作的成效： 个人观察； 统计报告； 实际工作的成效：①个人观察；②统计报告；③ 口头汇报和书面报告。 口头汇报和书面报告。
以工商企业为例，目前， 以工商企业为例，目前，经常使用的主要有 以下几种类型的标准： 以下几种类型的标准： 时间标准； ①时间标准； 生产力标准； ②生产力标准； 消耗标准； ③消耗标准； 质量标准； ④质量标准； 行为标准。 ⑤行为标准。 当然，这只是一个总体的表述， 当然，这只是一个总体的表述，对不同的组 不同的计划、不同的控制环节， 织、不同的计划、不同的控制环节，控制标准也 会而且应当有所不同。 会而且应当有所不同。
可能结果
可能方案二： 可能方案二：推选好人
可能结果
•权力导致腐败 权力导致腐败 •绝对权力导致绝对腐败 绝对权力导致绝对腐败
可能方案三： 可能方案三：委员会制度
可能结果
•公平了 公平了 •粥凉了
可能方案四：大家参与、抓阄决定 可能方案四：大家参与、
可能结果
•机会均等 机会均等 •结果不一定公平 结果不一定公平
（二）控制的基本目的 1.维持现状； 维持现状； 维持现状 2.打破现状。 打破现状。 打破现状
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程
管理中的任何活动， 管理中的任何活动，都可以而且应当予以 控制， 控制，不过这需要管理者了解管理控制的基本过 程与基本类型。 程与基本类型。 作为一种反馈控制系统， 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过 程一般均包括以下三个步骤： 程一般均包括以下三个步骤：
4.信息控制 信息控制 信息是一种重要的资源， 信息是一种重要的资源，管理者需要信息来 完成他们的工作，而不精确的、不完整的、 完成他们的工作，而不精确的、不完整的、不及 时的信息会严重阻碍他们的行动， 时的信息会严重阻碍他们的行动，降低组织的效 因此， 率。因此，就需要在组织内开发和建立一个管理 信息系统，以便能为管理者提供及时、 信息系统，以便能为管理者提供及时、充分和可 靠的信息服务。 靠的信息服务。 5.组织绩效控制 5.组织绩效控制 组织绩效是组织上层管理者的控制对象。 组织绩效是组织上层管理者的控制对象。由 于组织目标的达成与否都要从这里反映出来的， 于组织目标的达成与否都要从这里反映出来的， 因而不论是组织内部的管理者， 因而不论是组织内部的管理者，还是组织外部的 相关人员与机构，对此都高度关注， 相关人员与机构，对此都高度关注，并都在为如 何科学衡量组织绩效的高低作着不懈的努力。 何科学衡量组织绩效的高低作着不懈的努力。
第九章
控制
案例导入: 案例导入:七人分粥的故事
七人小团体， 七人小团体，各人私 利但相互平等。 利但相互平等。要在没有 称量用具情况下分食一桶 粥，以解决每天的吃饭问 而且更要命的是， 题，而且更要命的是，粥 每天都是不够的。 每天都是不够的。
怎么办？？？ 怎么办？？？
可能方案一：七人轮流 可能方案一： •一天饱 •一天饱 •六天饥 六天饥
在此基础上， 在此基础上，应对实际工作成效进行分析评 即通过与标准的比较，以判定： 估，即通过与标准的比较，以判定： 实际与计划之间有无偏差？ ①实际与计划之间有无偏差？ 如果有偏差，是什么性质的偏差——正偏 ②如果有偏差，是什么性质的偏差 正偏 差或负偏差？ 差或负偏差？ 偏差是否超出了允许的范围？ ③偏差是否超出了允许的范围？ 引发偏差的原因是什么？一般来说， ④引发偏差的原因是什么？一般来说，导致 产生偏差的原因不外乎三种： 产生偏差的原因不外乎三种：其一是计划或标准 本身是基于错误的假设和预测， 本身是基于错误的假设和预测，因而本身就不科 不合理；其二是组织内部因素的变化， 学、不合理；其二是组织内部因素的变化，如营 销工作不力、生产人员工作懈怠等； 销工作不力、生产人员工作懈怠等；其三是组织 外部环境的变化，如宏观经济的调整等。 外部环境的变化，如宏观经济的调整等。
第一节 控制的概念
一、控制的含义
所谓控制， 所谓控制，是指管理者为了保证实际工作与 计划的要求相一致，按照既定的标准， 计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的 各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。 各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。 把握这一概念，必须注意： 把握这一概念，必须注意： 1.控制是一项有目的的管理活动，即防止问题 控制是一项有目的的管理活动， 控制是一项有目的的管理活动 的发生，确保计划的执行和组织目标的达成。 的发生，确保计划的执行和组织目标的达成。 2.控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的。 控制是通过“ 纠偏”来实现的。 控制是通过 监督” 3.控制是一个过程，即一个发现问题、分析问 控制是一个过程， 控制是一个过程 即一个发现问题、 题和解决问题的过程，如图11—1所示。 所示。 题和解决问题的过程，如图 所示