EMPLOYEE ENGAGEMENT 员工敬业度 数据不是唯一

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员工敬业度:
数据不是唯一 共赢才是目的文／TEXT： 怡安翰威特： 杨柳青 吴国骅 童宁宁 张婵
企业一切发展归根结底要通过广大员工的共同努力才能实现。

因此，如何驱动员工敬业乐业，成为宝钢二次创业、转型发展过程中亟需解决的重要课题。

从2010年起，宝钢携手怡安翰威特启动了员工敬业度调研。

这项活动由集团总部牵头，下属单位协助配合，调研范围覆盖钢铁主业和多元产业各子公司。

截至目前，已完成了三次敬业度调研。

攝影：刘 杰
员工敬业度不同于员工满意度。

在怡安翰威特看来，员工敬业度指的是员工对于公司投入的感情、智慧和努力的状况。

敬业度有三个衡量的维度——乐于宣传、乐于留用和乐于努力。

乐于宣传是指员工会主动与同事、潜在同事，尤其是向客户高度赞扬公司；乐于留用是员工强烈希望成为公司的一员；乐于努力是员工会积极投入地工作，为企业的成功付出额外努力。

通过对这三者——乐于宣传、乐于留用、乐于努力——的把握与衡量，可以了解公司员工目前的敬业状态。

2003年起 ，宝钢对标赶超的目标——浦项制铁与怡安翰威特合作开展员工敬业度调研活动。

十年间，浦项制铁的员工敬业度水平稳步上升，与此同时，其销售收入、客户满意度、员工离职率等关键经营绩效指标也呈现出良好的发展态势，形成了员工与企业共同发展的良性循环。

宝钢二次创业将“成为员工与企业共同发展的公司典范”作为三大愿景之一。

在此背景下，敬业度调研成为建立完善员工与企业共同发展机制的一个重要输入。

企业通过员工敬业度模型，可以了解到一些什么呢？怡安翰威特的员工敬业度模型——包括敬业度衡量框架、驱动因素分析框架、影响力分析框架，除了可以帮助企业把握员工目前的敬业状态，还可以帮助企业了解影响员工敬业状态的潜在原因、提升员工敬业状态的优先次序等。

此外，通过怡安翰威特所积累的外部市场数据，企业还可以实施对标分析，从而了解自身相较于市场及所在行业的相对水平的高低。

根据怡安翰威特最佳雇主2011年的调研结果，最佳雇主（其员工敬业度的平均得分为85%）比其它雇主（其员工敬业度的平均得分为57%）拥有更好的经营业绩和财务回报，以及更强的人才保留与吸引能力。

以经营业绩和财务回报为例，怡安翰威特在长期跟踪分析大量上市公司的经营业绩后发现，敬业度超过65%的企业，其全面股东回报高于均值15个基点；相反，那些敬业度得分低于45%的企业，其经营业绩进入下滑通道，全面股东回报低于均值28个基点。

研究发现，最佳雇主拥有四大“制胜法则”——
>>管理层有清晰的愿景并能履行对员工的承诺；
>>打造高绩效的员工队伍；
>>保持并强化高效的人力资源管理和操作实践，将人才管理作为企业战略重点之一；
>>擅于运用员工敬业度调研来提升公司人力资源管理的有效性。

在宝钢开展员工敬业度调研的三年间，员工敬业度的概念深入人心，调研参与人数从2010年的26966人上升到2012年的36420人，有效反馈率则从2010年的87.2%上升到2012年的93.7%。

随着湛江钢铁、韶关钢铁的陆续加入，敬业度调研的范围也在不断扩大。

从调研结果的变化趋势来看。

宝钢集团的整体敬业度水平从2010年的46%上升到了2012年的52%。

这表明，通过三年的不懈努力，宝钢正处于敬业度上升通道。

尽管与最佳雇主仍有差距，但鉴于近年钢铁行业的周期性表现以及制造行业的整体疲弱，宝钢能够实现敬业度的稳步提高已属难能可贵。

此外，通过对宝钢
14家下属单位的调研结果的追踪，我们发现2012年有近50%的单位员工敬业度水平呈上升趋势。

更为可喜的是，“宣传”、“留任”与“努力”三项敬业行为均呈上升趋势，特别是“努力”。

这说明员工的责任感与使命感更强，与企业共进退的意愿更强，并且更愿意通过自身的行动帮助公司提升经营绩效。

从对调研活动的认知及调研结果的应用方式来看。

在与下属单位的交流与沟通中，我们发现各单位对员工敬业度调研活动已基本形成了正向的认知，并且能在不同程度上深入分析并合理运用调研结果。

尤为难得的是，数据已经不再成为大家唯一的关注点，而是将敬业度调研作为一个组织自身“体检”的过程，将敬业度结果作为日常工作的“晴雨表”，不断发现问题、解决问题。

同时，以敬业度调研为契机，使管理者更好地了解员工的感受和心声，从而建立起良好的互动关系，增进彼此的信任感。

从所提出的行动方案的有效性来看。

在对影响敬业度水平的
驱动因素分析的基础上，我们发现三年间宝钢集团整体驱动因素结果呈现明显的上升趋势，特别是“制度与流程”、“资源”、“学习与发展”及“多元化”四项驱动因素的上升幅度尤为显著。

这说明公司在制度流程的梳理与优化、资源投入，特别是信息化建设、学习与发展机会的提供以及开放包容的企业文化建设等方面获得了更多员工的认同。

从未来一段时期的工作重点来看。

从过往三年的调研结果看，
未来宝钢在打造高敬业员工群体的过程中，还将面临不少困难与挑战。

这种困难与挑战与当下的经济形势有关，与公司所处的行业竞争格局有关，也与公司自身的企业背景有关。

以“工资待遇”、“福利”、“资源”等为例，如何提升员工的薪酬感知度、如何满足员工福利的多样性需求、如何提升人力资源使用效率等，宝钢集团包括下属各子公司都需要进行更为深入的探索与思考，并结合
自身实际，制定更有效的行动改善计划。

除了思考并回答好上述命题之外，宝钢还应充分发挥好人力资源部门与业务部门彼此的角色与作用。

作为调研活动的牵头者与组织者，人力资源部应该通过调研结果的比对与分析，协助业务部门发现自身在敬业度和影响敬业度的驱动因素等方面的问题
与差距。

作为调研活动的配合者与落实者，业务部门特别是业务部门的直线经理，应该在人力资源部门的协助下，通过对调研结果的分析与解读，挖掘并聚焦提升敬业度的关键因素，进而制订出对应的行动改善方案。

通过人力资源部门与业务部门的紧密协
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2012年有近50%的单位员工敬业度水平呈上升趋势。

更为可喜的是，“宣传”、“留任”与“努力”三项敬业行为均呈上升趋势，特别是“努力”。

这说明员工的责任感与使命感更强，与企业共进退的意愿更强，并且更愿意通过自身的行动帮助公司提升经营绩效。

作，员工敬业度调研将成为一个有效的管理工具与手段，帮助组织通过发现问题、聚焦问题、改善问题的方式来提升人力资源管理的有效性，进而帮助所在单位经营绩效的提升。

当下，钢铁企业正经历着变革与转型的“阵痛”。

在此过程中，员工的挫折感和迷茫感加剧，队伍士气亦会受到影响。

尤其是当前钢铁企业在装备、技术等“硬实力”已相差无几的情况下，以“人”为核心的软实力就成为竞争的关键要素。

敬业的员工是宝钢实现创新驱动、加速转型发展的重要动力，而员工敬业度调研不仅可以让员工借助组织调研吐露心声、表达想法，公司也能够在沟通交流的过程中向员工传递正面的信息——对员工的重视与珍惜，以此形成双向沟通渠道，增强员工的凝聚力。

因此，未来若干年，宝钢应探索将敬业度调研作为常态化机制，并结合宝钢内部的人力资源体系评审以及员工满意度调研、管理者调研问卷等，形成完整的闭环管理。

通过打造一支高敬业的员工群体，不断攻坚克难，驱动业绩提升，以最终实现员工与企业共同发展的宏伟愿景。

2012宝钢股份“发现宝钢的美”摄影大赛作品 《聚——畅想》攝影：韩 栋
EXPERTS大家案例分享1
2012年员工敬业度的调研结果显示，宝钢金属经过两年的积淀，从敬业度的“稳定地带”迈入“高绩效/最佳雇主地带”，实现了质的飞跃。

这一飞跃并非偶然，而是“水到渠成”。

首先，宝钢金属秉持“既重视又不为所囿”的理念。

“重视”是一方面让管理者重视，通过会议、培训等活动向管理者反复强调敬业度犹如一面“镜子”，可以反映出自身在员工发展方面的长处和不足，发现改进机会；另一方面是让员工重视，员工是敬业度调研的主体，员工是否认真参与直接关系到调研的质量。

因此，宝钢金属在调研前通过多种平台进行宣传，在调研中安排工作人员到现场，在保证员工“零压力”参与的同时，提供相关的咨询与辅导。

更为可贵的是，宝钢金属能够尽可能做到不被敬业度调研数据所牵绊。

尤其是管理者，不以数据为纲，而是努力挖掘数据背后可改善的空间；各单位之间也尽量避免“英雄排座次”，形成压力。

宝钢金属的“不为所囿”，充分彰显了敬业度调研的本质与初衷，在公司内部形成一种良好的氛围，保证敬业度调研活动的公正与可信。

其次，宝钢金属坚持“功夫在平时”。

以与员工的沟通互动为例，宝钢金属除了“三级对话网络”、向员工发布《员工发展报告》等正式渠道外，还建立了各种非正式沟通渠道，包括快读空间、交流园地等。

通过这些沟通渠道，一方面能够及时收集、管理好员工的需求与关注点，解决“三最”问题；另一方面，适时发布公司的重要动态，令员工切实感受到公司对自己的重视。

此外，宝钢金属坚持把公司的价值主张与企业文化贯彻到日常管理中。

我们在调研中还发现，宝钢金属能够主动对敬业度调研结果进行深度挖掘，并且为各子公司编制敬业度调研报告，在公布本轮敬业度相关指标的同时，也对上轮改善情况进行评价与反思。

对“关键改善领域”，宝钢金属通过数据分析与信息收集，有针对性地制定改善措施，人力资源部对实施情况进行跟踪反馈。

可以说，正是宝钢金属在日常工作中以员工敬业度为指引，不断发现薄弱环节与改善空间，脚踏实地并富于创造性地进行优化与提高，才铸就了宝钢金属成长历程中的新高度。

宝钢金属：飞跃并非偶然不以数据为纲，而是努力挖掘数据背后可改善的空间。

案例分享2
从2010到2012年，宝钢不锈的员工敬业度水平累计上升了21个点，保持稳健提升的态势。

这一成绩对宝钢不锈来说，着实不易。

因为这三年，宝钢不锈面临着市场持续低迷、企业转型调整的严峻挑战。

但是，宝钢不锈从大局着眼，积极营造激情智慧工作、健康快乐生活的良好氛围，逐步建立了员工敬业度提升“五步工作法”，包括策划实施、剖析报告、走访调研、制订计划、推进落实等，形成员工敬业度的系统性提升方案。

在调研过程中我们发现，宝钢不锈下属各单位也积极开展了多种探索与实践，其中，制造管理部在提升员工敬业度方面的做法和经验很值得借鉴和推广。

制造管理部承担着公司的生产制造、生产物流等重要工作，强度高、责任大，员工倍感“鸭梨山大”。

为了实施有效的员工管理，制造管理部从2011年起对全体员工开展了情绪管理，通过预报、预警、预调的方式，在不良情绪产生之前或萌芽状态时，及时发现并调整员工的负面情绪。

如：公司改制易引发群体性思想和情绪波动，奥运会期间可能导致员工过度疲劳、过度兴奋和过度低落，另外不同天气或季节也容易引发群体性情绪倾向。

对此，制造管理部实施情绪预报，做到温馨提示，让员工做好情绪保健；启动“组织干预”，引导相关管理人员及当事人，采取预先调节的措施，如引导、提醒员工注意保证充足的休息，组织适当的健身活动等。

制造管理部还编制了《情绪管理手册》，让员工参照“情绪管理方法”、“情绪管理知识”，自我调节情绪。

有员工说，制造管理部就像“温馨之家”。

因为除了情绪管理，制造管理部还通过以员工为导向的工作机制来强化员工的归属感。

具体包括三个方面：一是进行正导向。

以情绪管理、形势任务教育、家访谈心等方式，从思想上引导；以“快乐生日，温馨制造”、“快乐和谐，感受自然”、“快乐阅读，提升素质”等员工喜闻乐见的形式，从文化上熏陶；以师徒带教、雁式团队、技术比武等方式，从行动上辅导。

二是实施正激励。

通过每月最佳实践者的评比，发现每一位员工身上的“闪光点”，对激励对象采取绩效上激励、荣誉上鼓励、物质上奖励，并在公司内外旗帜鲜明地表扬。

三是传递正能量。

通过打造自主型员工队伍，培育自主型员工“自我管理、自觉工作、自发进取、自动协同、自主创新”的“五自”精神，倡导真善美，激发正能量，传递正能量。

宝钢不锈：以员工为导向
敬业度水平不仅与公司各级管理者的主观努力有密切联系，也与行业属性、市场
波动、企业绩效等客观因素密不可分。

■ 供稿单位：怡安翰威特。