流程管理讲义2

•流程 •編號
•HR-08-P03
•版別 1 頁次 1
• 員工
•3
•Y •N
•訓練未到報 告單
• 14
• 1.開課前二週發開 課通知
• 2依年度訓練計劃 安排適當員工受訓
• 3通知受訓員工按 時參加或做妥適之 準備
• 4.完成開課前準備 • 5申領必要費用 • 6.正式上課 • 7審查未到原因 • 8記錄未到原因並
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•流 程 的 改 變
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•授 權
•簡 化
•自 主
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•流程的意義
流程：為了達到某一特定結果所必須之一系列 作業活動之串連，這些作業活動集合了所須之 人員、設備、材料並運用特定的作業方法，以 達成該預期之結果。 流程的特徵
可衡量的投入 可增加附加價值的作業活動 可衡量的產出 可重複的過程
•專案任務進度管理 •專案檢討 •專案結案
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•流程基本資料建立
•1.流程名稱 •2.流程定義 •3.流程使命 •4.流程範圍 •5.流程小組 •6.顧客、供應 者 •7.產出、投入 •8.改善計劃期
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•展 開 流 程 盤 點
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•步驟3：建立“現行Is”流程模 式
• 進行流程圖
• 是一種依照發生順序，簡明的敘述流程中每 一
•小時
•時間
•>•>
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事務流程圖-TASK LEVEL
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•人
•訓練
事類
• 總經理
• 財務單位
•
• •5
•
•S
•11
•12
•S
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•○○公司
•內wk.baidu.com標準作業流程
•人事單位
• 需求單位
•訓練計劃 •總 表
•1
•2
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•4
•6
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•8
•9 •課後• 問卷 •課程測驗
•10 •訓練成效分
析• 報告 • 15
•7 •13 •
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流程的基本模式
•投入
•投 入
•資 料 •物 料 •顧客需求 •資源設備 •說 明 •標 準 •教 育
•增
•產 出
•加
•附
•(硬 體)
•加
•產 品
•價
•
•值
•(軟 體)
•的
•服 務
•作
•資 訊
•業
•活
•動
•衡量
•作業
•投入
•活動 •產出
•衡量
•衡量
•衡量
•作業
•投入 •作業
•活動 •產出
•活動
•產出
系統圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手 段」的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段 方法。
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系統圖法
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•D1 臨時對策
•「原因分析與對策評估表」範例 (存款不如預期)
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•原因分析
•問
•一次因
題
•二次因
• •收入不足 •存 款 不 如 預 •家電製品耗 期 電量大
•衣物數量過 多
•工作人口過少
• 件的圖形
• 流程的層級
1. Main Process(Function Level)功能層次 2. Sub-Process(Activity Level)作業層次 3. Working Procedure(Task Level)作業層次
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•
流程圖
是一種依照作業發生順序，簡明的敘述流 程中每一事件的圖形
在事情進展過程中，對於各種結果，預先 設想可能之問題，以期找出達到所希望的 結果，此種決定過程的方法稱為PDPC。
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強制連結型PDPC法範例
•開始
•卡片1 •卡片2 •No•卡片3 •卡片5 •N•o卡片4
•卡片6 •解決
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• 承接之部門: •承 接 之 •流程
•採購
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執行未到補訓 • 9發放課後問卷或
測驗 • 10.課程評分 • 11.經費結報 • 12.歸檔 • 13.送各派訓單位
參考 • 14.訓練成效追蹤
考核 • 15存檔並完成學分
登錄或另頒發證書
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•流程：
•部門 • 負責人 •步驟
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•工作流程表格
•流程圖
• •/
•流程負責人：：
•時間 •注意事項
•使用表格
•技能不足
•冷氣使用過度
•沒有養成隨手關閉 不使用電器的習慣 •太多百貨公司的認 同卡、貴賓卡 •愛逛街
•家庭成員花 費大
•小孩零用錢太多 •手機費用驚人
•對策擬訂
•增加工作人口 •學習新技能 •停止使用冷氣 •勸導改善 •只保留一張信用卡 •不帶太多錢出門 •減少零用金 •限制每人通話金額
•決策分析
流程圖的種類
系統流程圖-FUNCTION LEVEL 事務流程圖-ACTIVITY LEVEL,TASK LEVEL
流程圖的符號：簡單、易懂、完整為原則
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系統流程圖-FUNCTION LEVEL
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事務流程圖-ACTIVITY LEVEL
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•“現行” 流程圖
•假設：
•顧客
•A
•B
•C
•小時 -
務?
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訪談(Interview)
概要 探索顧客需求 驗證流程負責人所抱持的客戶需求假設
定位 主要是應用在需求掌握階段 可以尋求與其他公司作比較
效益 經由與顧客之間交互作用，可達到深入的探討 可以發掘顧客本身未察覺之需求 有互動性，可以取得比意見調查更多資訊
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•主要方法： 訪 談
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流程管理四個基本觀念
所有權/責任 (OWNERSHIP/RESPONSIBILITY)
需求(REQUIREMENT) 衡量(MEASUREMENTS) 改善行動(CORRECTIVE ACTION)
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•管理模式的改變
•傳統管理組織 •以“業務”為核心 •以“功能”來區分
•資訊獨立
•未來管理組織
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• 刪除 E •合併 C • 重組 R • 簡化 S
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• 電子化 E
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流程改善
結構改善原則 對於不合理不恰當缺乏效率等有缺點之作業等 予以 刪除 合併 重組 簡化 電子化
抱怨分析與預防對策
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診斷流程圖
間斷 瓶頸 重疊 重做 無效
交接點不佳或認知有誤差.溝通不良 拖延時效.阻礙產量 工作重覆.平行的工作但複製相同結果 大量工作被送回修正.使流程阻塞 根本不需此程序.拿掉也不會有影響
符合顧客需求。
•投入
•衡量
•作業
•投入
•活動 •產出
•管制 點
•衡量 •作業 •活動 •產出
•管理指標KPI
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衡量的重要性：
•衡量很重要,因為它可以 •A.檢查是否符合顧客需求 •B.檢查是否還有可以改進之處 •C.檢查流程之運作是否在不斷的改進中 •D.確認問題點之所在
•衡量注意事項 •不可過度 •不作為決策參考依據之衡量則不具價值
•流程名稱•
•流程活動•管制項目
•管理標準
•管理方法 •負責人•稽核者
•頻率 •設備工具•管理圖表
•異常 •處理方式
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步驟7：細部設計與執行
主要內容包括： 1.建立一套目標，使每年都能有所改善。 2.診斷出需要改善的地方，提出改善專案。 3.提供資源與訓練給流程小組，要求他們
找出原因，提出解決辦法，擬出管制方法以 保持成果。
•目的
➢收集資訊/資料 ➢瞭解問題 ➢建立信任 ➢容易進行下一步驟
•關鍵問題
➢確定訪談的方式 ➢選擇正確的問題內容 ➢要解決被訪談者關心的問 題
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意見調查
概要
針對群體訪談所得知潛在需求，定量與定性地了解其 重要性
定位
將群體訪談之需求整理成問題項目 項目以20項為限，假使多於20則以集中發問作答方式
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•流程KPI
•流
程 名
•指標名稱
稱
•定義
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•基準 •目標 •成績 •責任 •檢討
值
值 •來源 •單位 •頻率
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何謂PDPC法
PDPC法也就是 「過程決定計畫法」 Procss Decision Program Chart，是用 來做事先預測，以防患未然的一種手法。
•找出流程的問 題(不完善、客 訴、緊急、損失 ….)
•問題
•
流程管理改善循環
•流 程
•供應者
•投入 •作業活動 •產出
•衡 量
•顧 客
•結果 •監督
•確認 •缺點
•改善結 果
•去除 •原因
•工具
•原因
•缺點
•指出 •原因
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•問題評估
•
VOC
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•找出有可能原因- •解決流程問題的方法
•系統圖法
•填表人:
•管制點管理標準一覽 表
•期 望 事 項
•建議之可 •衡量指標
•管理標準 •正常 •特殊
•預警
•及時
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•進料時間
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•五天 •三天 • •列管材料
•四天以上
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部門:
填表日期: 年 月• 日
•流程管制點管理計劃（品質保證方案）
•6 •3 •3 •4 •1 • 6
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列出選定及驗證對策 Permanent corrective action
對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的 解決方案。 分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透 過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來, 而注意對策最好不要如例子使用”加強”, “嚴格”, “落實” , “增強” , “確實”等字眼, 最好有具 體對策。
•
流程的三大策略
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流程的三大策略
流程管理：基礎建設
將功能的監督和方向，轉換成橫向能提供價值 給顧客與股東的工作流程
流程改善：尋找特定的解決方案
制定清楚的解決方案，從而除去問題的根源。
流程設計 再設計：打造更好的創意
主要目的不是修正而是換個新流程， 應用創 造與顧客需求緊密相關、經過測試與驗證的新 產品和服務 ， 來結合產品與服務設計。
流程管理講義2
2020年6月1日星期一
競爭優勢
企業的競爭優勢首先來自於企業 本身相對於其他競爭者所創造出 來產品附加價值的差異性與滿足 消費者及時滿足顧客需求的流程 。隨著對於顧客需求的增加，產 品創新與流程整合的迫切與重要 。
•
流程改善重要性
流程改善：做同一件事，做得比競爭對手又好 又快。
較佳。
效益
可以透過顧客來作定量地驗證 可以多方面、毫無偏頗的評價流程內容
•
問題發掘
•將問題發掘可使
•問題 •1.解決問題的工作可以
•問題
可按輕重緩急區分, 能分
•問題
派到各負責人
•主題
•問題
•問題
•2.共同瞭解解決問題的全 貌，將問題的各個部分分別解決
•問題 好，即可完整解決整個問題
•問題
•問題
•
Process Map
•KPOV
•KPOV
•KPOV
•以“顧客”為核心 •以“專案, 產品與流程” •為導向 •資訊整合
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•網狀組 織
•高階主管
•流程 •經理
•成員 •成員 •成員
•行銷部門 •業務部門 •研發部門 •作業部門 •品保部門 •服務部門
•成員 •產品 •經理 •成員
•成員
•
專案的處理流程
•指派專案負責人及成員 •專案計劃立案
•進行專案細部規劃 •呈報 •持續追蹤
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•步驟5：作業分析與擬定改善方案To Be
•1.與公司其他同仁分享製作完成的流程 圖 •2.取得公司同仁對流程改善的認同 儘可能與相關人員找出所有問題點 徵求其他同仁是否有其他問題點 擬定改善方案
•客戶 •高階主管
•
•什麼叫顧客導向?
1.知道誰是我們的顧客? 2.傾聽顧客真正的需求是什麼? 3.我們如何設計.提供.超越顧客需求的服
•
原因分析、對策評估、行動計劃表
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•步驟6：流程指標選定與檢討
•
“應該Shall”流程
•集思廣益，尋求“應該”流程的衡量指標 •績效指標目標值訂定 •績效指標管理計劃建立
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流程管理衡量
衡量種類,分兩種： A.一是原因衡量(管制點管理標準), 指的是過程中關鍵活動的管
制及問題根本原因之確認, 於重要步驟設立管制點 B.二是結果衡量(管理指標KPI), 指的是檢查流程最終產出是否
流程是管理的終端，所有的管理需要通過流程來實 現，流程體現了企業所有的管理風格和經營模式。
管理的好壞展現在流程上。 日本：生產流程改善創造了及時生產系統、全面 品質管制，解決了產品品質和成本的問題，實現 了品質好、成本低。 美國：電腦領域的戴爾公司滿足顧客及時需求。
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流程管理工具
改善(KAIZEN) 業務流程管理(BPM) 全面品質管理(TQM) 企業資源規劃(ERP) 供應鏈整合(SCM) 電子商務(EC) 六標準差(Six Sigma)
•效 •掌 •因 •成 •合 •先
益握難本計 後
性性性
順
序
的
•1 0
•2
•2
•4
•1 8
評估•3
•4 •3 •2 •3 •1 • 2
•8 •4 •4 •4 •2 •2 0
•2 •1 •2 •5 •1 • 0
•6 •3 •4 •4 •1 • 7
•1 •4 •3 •4 •2 •1
0
1
•8 •3 •3 •4 •1 •3 8
•
常用的流程圖符號
起點與終點
報表
作業名稱 決策點 預設處理作業
資料 內部儲存 連接點
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•步驟4：邀請相關部門提供流程需求
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與作業分析
•• 顧客需求
可能來自：
A.簡化流程
B.改進品質
C.提高效率
改善的原則(ECRS)
• --對於不合理、不恰當、缺乏效率等有缺點之 作 業
/工作/資源等予以