埃森哲-职位评估方法及程序
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公司职位评估方法及程序
销售规模
低
高
46
46
93
93
185
185
371
371
742
742
1 483
1 483
2;967
2;967
5;192
5;192
9;086
9;086
15;901
15;901
27;827
27;827
48;697
48;697
73;045
73;045 109;568
109;568 164;352
164;352 246;528
• 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难
• 不稳定
• 稍欠灵活 • 管理复杂
建议采用 国际职位 评估体系
7
• 需通过研究确 定因素
• 管理和实施复 杂
并以此确定职位价值
评估前
汇报关系
GM 总经理
Director 总监
Manager 经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
评估后
职位价值
12;000
12;000
18;000
18;000
27;000
27;000
40;000
40;000
60;000
60;000 100;000
100;000 150;000
150;000 225;000
225;000
平均值＝4 5 组织规模：4
单位：百万USD
员工规模表 员工数目 正式员工人数: 185人 系数=5
进新系统
• 引发革命性变革的创新
决定创新的复杂性
描述
1 明确的
困难易于解决 的
参照标志
咨询-埃森哲咨询师的职业生涯规划PPT(NXPowerLite)
协助某政府机构优化公共服务，提升公民满意度
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
06
总结与展望
对职业生涯规划的建议
01
02
03
04
持续学习与提升
不断更新知识和技能，参加培 训和研讨会，提升专业能力。
建立个人品牌
在行业内积极发表见解，参与 专业组织，扩大个人影响力。
拓展人际关系网络
行业趋势与新兴领域
可持续发展
随着社会对环境保护和可持续发 展的关注度提高，咨询师需要为 客户提供关于可持续发展方面的
咨询服务。
新兴市场
随着新兴市场的崛起，咨询师需 要关注这些市场的商业机会和发 展趋势，为客户提供有针对性的
服务。
区块链技术
区块链技术作为一种新兴技术， 正在逐渐被应用于各行各业，咨 询师需要了解这一技术及其应用
职责包括：与客户沟通、分析问题、 制定解决方案、实施变革和项目管理 等。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
成为一名优秀的咨询师
专业知识与技能
01
02
掌握相关领域的专业知 识，如市场营销、财务、 运营等。
具备数据分析、市场调 研和商业洞察能力。
03
了解行业趋势、竞争对 手和市场动态。
具备分析和解决问题的能力，能够快 速识别和解决复杂问题。
创新思考，提出独特的解决方案和见 解。
运用批判性思维，对信息和数据进行 分析和评估，做出明智的决策。
灵活应对变化和挑战，具备适应性和 应变能力。
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DATE
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SUMMAR Y
06
总结与展望
对职业生涯规划的建议
01
02
03
04
持续学习与提升
不断更新知识和技能，参加培 训和研讨会，提升专业能力。
建立个人品牌
在行业内积极发表见解，参与 专业组织，扩大个人影响力。
拓展人际关系网络
行业趋势与新兴领域
可持续发展
随着社会对环境保护和可持续发 展的关注度提高，咨询师需要为 客户提供关于可持续发展方面的
咨询服务。
新兴市场
随着新兴市场的崛起，咨询师需 要关注这些市场的商业机会和发 展趋势，为客户提供有针对性的
服务。
区块链技术
区块链技术作为一种新兴技术， 正在逐渐被应用于各行各业，咨 询师需要了解这一技术及其应用
职责包括：与客户沟通、分析问题、 制定解决方案、实施变革和项目管理 等。
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SUMMAR Y
02
成为一名优秀的咨询师
专业知识与技能
01
02
掌握相关领域的专业知 识，如市场营销、财务、 运营等。
具备数据分析、市场调 研和商业洞察能力。
03
了解行业趋势、竞争对 手和市场动态。
具备分析和解决问题的能力，能够快 速识别和解决复杂问题。
创新思考，提出独特的解决方案和见 解。
运用批判性思维，对信息和数据进行 分析和评估，做出明智的决策。
灵活应对变化和挑战，具备适应性和 应变能力。
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著名咨询公司职位评估方法及程序
4、策略性 5、远见性
公司层面 公司层面
凭据组织的远见，创立和实施 着眼于久远的经营策略
向导一个组织展开和到达它 的任务、远见和价值
23
成分1〔3〕：奉献大年夜小
1、有限
2、部分
奉献
3、直接
4、显著
5、首要
难于分辨对毕 竟了局的奉献
对毕竟了局的 取得有间接的 影响
对了局的取得 对了局的取得有 对了局的取得有
1.483
1.483
2,967
2,967
5,192
5,192
9,086
9,086
15,901
15,901
27,827
27,827
48,697
48,697
73,045
73,045 109,568
109,568 164,352
164,352 246,528
246,528 369,792
369,792 554,688
4
职位评估是……
• 权衡一个组织平不合职位之间相对价值，并在尽可能一致的前 提下，系统地决意企业职位相对排序的历程
• 把这些职位放入得当的级别或层次的历程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人如何” 或“做得如何样”
5
职位评估的重要方式
职位与尺度 对照
职位间互相 对照
定性法
职位分类法
排序法
将尺度职位与市 场数据创立品级 系统，非尺度职 位参照放入系统
选择广泛使用的 成分和权重，对 职位进展每一个 成分的权衡和打 分
凭据公司的特点 选择权衡成分， 定义每一个成分 的级别和分数点
•简单 •易保护
• 潜伏的偏见 • 可能过度强调
埃森哲-中国电信市场营销再造项目- BSS 小组介绍
目录
项目与 项目与BSS 小组介绍 BSS小组岗位与任务 小组岗位与任务 BSS小组工作范围 小组工作范围 项目实施方法与工作计划 成果样本与模扳 需向中国电信索取的资料
2
欢迎访问全国首个整合营销论坛：
项目与BSS 项目与BSS 小组介绍
为了配合新的营销能力的建立，中国电信需建立一套完善的BSS系统支持改造后的市场营销能力。 为了配合新的营销能力的建立，中国电信需建立一套完善的BSS系统支持改造后的市场营销能力。 BSS系统支持改造后的市场营销能力 该系统需具备以下功能: 该系统需具备以下功能: a) b) c) 获取有关的市场营销数据 根据客户数据的分析，自动选择最有利的响应行动 提供有关数据的营销管理报表
项目成果: 项目成果:
CRM 诊断报告
2.设计管控报表及平衡计分卡 为中国电信总部设计标准化 的管理报告和平衡计分卡的 模版草案 为中国电信省公司设计标准 化的管理报告和平衡计分卡 的模版草案 为中国电信地市公司设计标 准化的管理报告和平衡计分 卡的模版草案
1
2.1 营销能力评估
总部能力现状 省公司能力现状 地市公司能力现状 包括: 流程、 组织角色、职责、 KPIs、 市场营销数据、 相关的IT系统
2
2.2.1制定 营销再造后 的营销能力蓝图
2.2.2 设计营销方法/模板/模型 2.2.3 营销流程的设计和改进 2.2.4 营销组织的设计和改进 2.2.5 营销数据及IT需求设计 2.2.6基于新的营销能力, 对BSS进行评估 2.2.7 提出对BSS的要求
4
欢迎访问全国首个整合营销论坛：
BSS小组岗位与任务 BSS小组岗位与任务
目标
提高客户话务量 提高客户ARPU值 在已有的业务中挽留客户 在新业务中获取客户
人员绩效考核评分标准
力
2分
1分
5分
沟通 4 分 能力 3 分
2分 1分 5分
创新 4 分 能力
3分
2分
1分
5分
出勤 4 分
率
3分
2分
规
1分
范 病事 5 分
化 假、旷 �0.5 工 �1 分
加班 1 分
违纪 5 分
情况 �2 分
报表 5 分
定义 能遵守各项规章制度�服从上司的指示和安排�能带判断为形成良好的工作秩序 而努力�公私分明、廉洁自律。 能较好地遵守各项规章制度�维护正常的工作秩序�能做到公私分明。 偶尔有违纪行为�但主观上并非故意�尚能做到公私分明。
工作
因重做而延误时间。
速度 3 分 对作有时会因准备不充分�程序错误而延误完成�经努力可保证结果基本正确。
工作
2 分 经常因各种原因�造成工作延误�虽然努力�仍难以按时完成。
4分
工作比较仔细、认 真�偶尔会出 现疏忽�但工 作结果的正确 性可以信赖。
1 分 经常需要别人的帮助�并且经常延误码率工作完成�难以胜任紧张有序的工作。
具有良好的沟通技巧�能及时准确地将公司的指令、要示及自己的设想巧妙地传 达给同事及客户�并能顺利促其接受或达成协议。 具有较强的沟通能力�较准确地表达自己的意图�但技巧性、时机把握稍有欠缺。
具有一定的沟通技巧�能将自己的主要意图传达给他人�但有时因表述缺乏灵活 性�会遇到一些障碍。 沟通技巧较差�以至于自己的意图、想法经常不能顺利传达。 沟通上出现严重障碍�以至于和同事或客户之间的关系非常不融洽。 对工作的方法、程序等经常提出自己新的思路、方法、创意�并被公司推广应用� 使工作较以前有了很大改观。 对以往的工作提出一些有价值的改进意见�并在部分领域�工作�中推广、应用� 使工作效果有了很大的提高。 曾提出过一些新的创意、想法�经指导改进后�取得了一定效果。 很少提出新的创意、想法�但偶尔有之�经反复改进�取得了一定效果。 基本没有新的创意、想法�工作默守成规。
岗位评估-职位评估(IPE系统)指导手册(全)
职位评估〔IPE系统〕指导手册为何要进展职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，终究哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，终究如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的奉献价值如何进展衡量比拟呢？这就需要进展职位评估.职位评估的意义：职位评估〔Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评〕是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述〔Job Description〕的根底上，对职位本身所具胡的特性〔比方职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等〕进展评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人〞原那么。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值〔职位的绝对价值是无法衡量的〕。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估那么是确定职位等级的最正确手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不一样，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽一样，所以职位级别也不一样，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的根底在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系〔如HAY系统、IPE系统〕，由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比拟提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的奉献，它使员工认识和确认职位的差异。
HR管理模型汇总
匹配
人力资源管理策略
人力资源策略规划 人力资源管理政策的制定 员工关系策略
企 业 业 务 发 展 策 略
科 学 的 人 力 资 源 管 理 和 维 护 系 统
不断变化的策略 和预算计划
信息的处理
绩效目标和 职能制定
汇报反馈能力
人 员 发 展
人 员 招 聘
人 员 激 励
人 员 离 职
政 策 和 规 则
企业信息化
流程
流程
部门 C
部门 B
个人绩效考评
人事部总监
业务技能 管理能力 个人发展
………...
工作手册
绩效考评
档案管理
绩效考核
………...
部门职责
人事部
日常工作
月度工作
………...
岗位职责
人事部总监
日常工作
月度工作
………...
流程图
薪酬体系
………...
工资 奖金 福利 期权
企业 战略
部门绩效 考核系统
组织架构
业务流程
经营目标
组 织 行 为
个 人 行 为
技 术 支 持
绩效管理
人力资源管理框架
安达信
成 事 在 人 Bet on people
组织/岗位设计 推广资质模型 业绩辅导反馈 分解战略目标 倾听员工态度 塑造组织文化
报酬管理 继任和职业发展规划 领导力发展
选人 Select people
在人上花本钱 Invest in people
人力资源策略与人力资源管理架构设计
*
设计总部与分部的人力资源策略
*
明确总部与分部汇报关系
*
明确总部与分部各自的角色与职责
人力资源管理策略
人力资源策略规划 人力资源管理政策的制定 员工关系策略
企 业 业 务 发 展 策 略
科 学 的 人 力 资 源 管 理 和 维 护 系 统
不断变化的策略 和预算计划
信息的处理
绩效目标和 职能制定
汇报反馈能力
人 员 发 展
人 员 招 聘
人 员 激 励
人 员 离 职
政 策 和 规 则
企业信息化
流程
流程
部门 C
部门 B
个人绩效考评
人事部总监
业务技能 管理能力 个人发展
………...
工作手册
绩效考评
档案管理
绩效考核
………...
部门职责
人事部
日常工作
月度工作
………...
岗位职责
人事部总监
日常工作
月度工作
………...
流程图
薪酬体系
………...
工资 奖金 福利 期权
企业 战略
部门绩效 考核系统
组织架构
业务流程
经营目标
组 织 行 为
个 人 行 为
技 术 支 持
绩效管理
人力资源管理框架
安达信
成 事 在 人 Bet on people
组织/岗位设计 推广资质模型 业绩辅导反馈 分解战略目标 倾听员工态度 塑造组织文化
报酬管理 继任和职业发展规划 领导力发展
选人 Select people
在人上花本钱 Invest in people
人力资源策略与人力资源管理架构设计
*
设计总部与分部的人力资源策略
*
明确总部与分部汇报关系
*
明确总部与分部各自的角色与职责
SQE制度培训人员配备制度岗位职责制定规范
HR Dept
岗位职责制定标准
定义： 4.1职位：担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置； 4.2岗位分析：即工作分析，指全面了解、获取与工作有关信息的过程，是对组织某个特定岗
位的工作内容和岗位标准〔任职资格〕的描述和研究过程； 4.3岗位职责：将组织内各项有关工作性质、内容、任务、责任与处理方法等工作本身的因素，
以及担任此项工作的人员所应具备的资格或条件等工作人员的因素，形成书面记录的文件；
© 2012埃森哲版权所有，广东移动内部保密
岗位职责制定标准
▪ 岗位分析的时机
❖新增岗位：拟增设新岗位时需制定岗位职责 ，以明确新增岗位的职责权限与任职资格， 便于到岗员工迅速融入工作；
❖岗位职责变动：工作内容或职责范围发生变 化时，需重新进行岗位分析，调整或重新制 定岗位职责；
目录
13
人员配备制度
岗位职责制定标准
2
人员配备制度
目的:以科学的方法制定医院人员配备方案，确保医院人员的数量、类别、 资格及知识技能等满足病人的需求和岗位的要求。
© 2012埃森哲版权所有，广东移动内部保密
人员配备制度
3. 权责： 3.1 各职能部门：分析与评估下属科室人员增减和工作量，填写?年度人员需求方案表?并上报。 3.2 人事科：审核、汇总各部门年度人员配备方案，递交院务会审批，并上报卫生人事主管部门。临时性增
重程度； 5.2.4 医院提供的效劳工程； 5.2.5 医疗技术的开展； 5.2.6 国家相关的法律法规及标准； 5.2.7 各部门近两年人员增减情况与工作量的增减数的比率
分析； 5.2.8 评估和分析部门工作流程、工作岗位的数量及工作时
间等。
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岗位职责制定标准
定义： 4.1职位：担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置； 4.2岗位分析：即工作分析，指全面了解、获取与工作有关信息的过程，是对组织某个特定岗
位的工作内容和岗位标准〔任职资格〕的描述和研究过程； 4.3岗位职责：将组织内各项有关工作性质、内容、任务、责任与处理方法等工作本身的因素，
以及担任此项工作的人员所应具备的资格或条件等工作人员的因素，形成书面记录的文件；
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岗位职责制定标准
▪ 岗位分析的时机
❖新增岗位：拟增设新岗位时需制定岗位职责 ，以明确新增岗位的职责权限与任职资格， 便于到岗员工迅速融入工作；
❖岗位职责变动：工作内容或职责范围发生变 化时，需重新进行岗位分析，调整或重新制 定岗位职责；
目录
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人员配备制度
岗位职责制定标准
2
人员配备制度
目的:以科学的方法制定医院人员配备方案，确保医院人员的数量、类别、 资格及知识技能等满足病人的需求和岗位的要求。
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人员配备制度
3. 权责： 3.1 各职能部门：分析与评估下属科室人员增减和工作量，填写?年度人员需求方案表?并上报。 3.2 人事科：审核、汇总各部门年度人员配备方案，递交院务会审批，并上报卫生人事主管部门。临时性增
重程度； 5.2.4 医院提供的效劳工程； 5.2.5 医疗技术的开展； 5.2.6 国家相关的法律法规及标准； 5.2.7 各部门近两年人员增减情况与工作量的增减数的比率
分析； 5.2.8 评估和分析部门工作流程、工作岗位的数量及工作时
间等。
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优化流程原则EP埃森哲
开发产品 和服务
营销 产品 和服务
承保
理赔 管理收入
规划和管理企业
管理 承保者
网络
26
活 动:
优 流秀程
保险业
问 题:
哪个流 程最重 要?
优秀的风险评估
在事故现场开出支票
代 理 处 / 分 公 司 网， 有 商 标 的 服务
只有一个接触点
27
活 动:
优 流秀程
保险业
那么
哪个流程对
:
UNUM
管理分销渠道
寄出计数卡 施乐
收计数卡 客户
把计数表读数写在卡上 客户
邮寄计数卡 联邦包裹专递
收计数卡 施乐
键入数据 施乐
产生帐单 施乐
有更好的办法 吗?
44
再 配 置:
优 流秀程
非常之处的点子
公 司: Motorola - 送 货 管 理
基 准:
XEROX
- 仓库管理
Major Medical - 收 治 流 程
优 流秀程
AutoNet 将 一项结果 卖 给 客 户。
旧的方式
客户不必 再为流程 担 忧。
客户
客户在中央
新的方式
客户
Auto Net
一个接触点
19
活 动:
优 流秀程
计费流程的改进
客 户：
安 装 一 套 计 费 系 统
回答:
在 输 入 数 据 前 改 进 计费流程
问 题:
你 将 着 重 于 什 么 问 题?
什 么 是 问 题 的 根 本 原 因？
现 行 模 型 的 背 后 的 前 提 和 对 策 是 什 么？ 它 们 为 真 吗？ 它 们 必 须 为 真 吗？
合意、美世等世界知名咨询公司人力资源模型
规划与政策
制定年度性的人力资源规划和配套的管理政策，确保规划方案以及管理政策与公司整体的发展目标相一致，并且利用这些规划和政策支持公司实现业绩目标。
招聘与录用
及时有效地鉴定、选择最合适的人员，满足企业对人才队伍的需求，并且使新聘职员最快地投入到新的工作角色中去。
发展与培训
协助职员设计职业生涯的发展计划，提供与企业运作有紧密联系的培训机会，开发人员必要的能力从而推动公司的业绩目标。
企业结构重组与变革
评估
电子化人力资源(eHR)
eHR
eHR策略 电子化培训方案 电子化招聘方案 电子化业绩管理
“通过人来改善经营结果(IBR)模式”
机构设置 职位描述 汇报关系
维护发展企业组织结构
人员绩效管理
发展人力资源
绩效考评体系设立 绩效考评体系维护 组织各个部门人员考评绩效 薪资体系设立 奖励体系设立
人员甄选规划 人员培训规划 关键继承人计划 人力资源技能规划 职业发展规划
日常事务性管理
人员招聘、激励、保留与离职管理 人力配置管理 考勤管理 薪资核算 人事档案管理
策略性
操作性
高频率
低频率
埃森哲人力资源管理四维模型
普华永道人力资源管理模型
人力资源管理最核心的内容是它的流程体系。根据多年的咨询经验和国内外先进案例的参考，普华永道所推广的人力资源管理模型共有六大核心流程。
绩效管理
开发
使用
吸引
组织设计和开发 岗位设计 组织层面和相互影响
员工沟通与知识管理 员工满意度测量和调研 沟通、渠道、活动的开发/管理
人力资源战略
企业战略
员工绩效
业务结果
企业文化变革 管理者角色/行为
顶级咨询公司职位价值评估系统方案PPT课件
通过协商对讨论内容形成完整的协议
在一个具有长期或重大意义的框架下，协商战略性的问题
共同达成战略性协议
根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值
沟通
框架
1
2
3
4
内部共享的利益
外部共享的利益
内部分散的利益
外部分散的利益
1
传达
10
25
30
45
2
适应和交流
25
40
45
60
3
影响
40
55
60
75
4
商议
55
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
L-1
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
94
103
112
121
130
139
148
157
166
175
184
193
217
226
235
244
253
262
9
83
93
103
113
123
133
143
153
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173
183
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在一个具有长期或重大意义的框架下，协商战略性的问题
共同达成战略性协议
根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值
沟通
框架
1
2
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内部共享的利益
外部共享的利益
内部分散的利益
外部分散的利益
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传达
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适应和交流
25
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3
影响
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商议
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L
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L-2
L-2
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L-1
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L-2
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
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通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
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