经典实用有价值的企业管理培训课件：中国式战略管理(全面权威)
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２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
战略管理培训课件(PPT 44页)
【实例】沃尔玛的成本控制
沃尔玛如何控制成本，实施其成本领先战略——全面系统控制
1、进货成本控制。沃尔玛采取以下做法降低成本：一是采取中央采购 制，尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签定采购合 同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行；二是买断进货，并固定时 间结算，大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；
匹配，以便达到所有者
的预期希望。
互动
战略管理
是指进行战略制定、 实施、控制和评价， 以便组织通过跨功 能决策而达到其目 标的一种科学和艺 术。
2019/10/1
第一节 战略管理概述 (P. 153)
一、战略管理含义
狭义：是指对企业战略的分析、制定、 实施和控制等活动进行管理。
教材定义：是组织面对环境的变化，为 求得长期生存和不断发展而进行的总体 谋划。
即在一段时期内降低企业的目标和发展速度。 应时刻注意外部环境的变化而不能延续时间过
长，高层管理者应及时作出新的决策，改变维 持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会 或遭受原本可以避免的损失。
三、紧缩型战略的类型(P.159)
1.抽资转向战略
是企业在现有的经营领域不能维持原有产销规模和 市场，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者 企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的 业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其 他业务领域提供资金的战略方案。
课堂思考
实现成本领 先战略的途径有
哪些？
成本领先
•相对标准化的产品 •众多用户接受的特征 •最低的竞争价格
需要：持续的降低成本努力 •建造有效规模设施 •对于生产成本的严格控制 •尽可能减低销售、研发和服 务的成本 •监控外包活动的成本 •简化流程
沃尔玛如何控制成本，实施其成本领先战略——全面系统控制
1、进货成本控制。沃尔玛采取以下做法降低成本：一是采取中央采购 制，尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签定采购合 同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行；二是买断进货，并固定时 间结算，大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；
匹配，以便达到所有者
的预期希望。
互动
战略管理
是指进行战略制定、 实施、控制和评价， 以便组织通过跨功 能决策而达到其目 标的一种科学和艺 术。
2019/10/1
第一节 战略管理概述 (P. 153)
一、战略管理含义
狭义：是指对企业战略的分析、制定、 实施和控制等活动进行管理。
教材定义：是组织面对环境的变化，为 求得长期生存和不断发展而进行的总体 谋划。
即在一段时期内降低企业的目标和发展速度。 应时刻注意外部环境的变化而不能延续时间过
长，高层管理者应及时作出新的决策，改变维 持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会 或遭受原本可以避免的损失。
三、紧缩型战略的类型(P.159)
1.抽资转向战略
是企业在现有的经营领域不能维持原有产销规模和 市场，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者 企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的 业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其 他业务领域提供资金的战略方案。
课堂思考
实现成本领 先战略的途径有
哪些？
成本领先
•相对标准化的产品 •众多用户接受的特征 •最低的竞争价格
需要：持续的降低成本努力 •建造有效规模设施 •对于生产成本的严格控制 •尽可能减低销售、研发和服 务的成本 •监控外包活动的成本 •简化流程
企业战略管理培训课件(PPT 33页)
斯坦纳的观点
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部 经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最 终得以实现的一个动态过程。
《管理学》
6
综上所述，战略管理可以定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件 设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和 实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
《管理学》
27
多角化发展战略
内涵：涉及多个经营领域的一种经营发展战略。 优势：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向 前景好的新兴行业转移；有利于促进企业原业务的 发展。 劣势：容易出现决策失误 、造成管理质量下降、 有财务风险。
《管理学》
28
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
《管理学》
23
一体化发展战略
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 横向一体化：水平一本化 优势：有利于提高经营效率，实现规模经济，提升 控制力或获得某种程度的垄断。 劣势：脱离行业困难、管理复杂、可能产生能力不 平衡，不利于技术和产品研发风险。
《管理学》
24
一体化发展战略
原材料供应
生产型企业
产品销售
《管理学》
9
经营战略的三个层次
集团战略（corporate strategy）
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对 独立的经营企业的设置，西方管理学家称之为“战略经营单位” (SBUS)。
竞争战略（business strategy）
竞争战略也称作企业层次的战略，西方称之为“战略经营单位 的战略”，它关注的主要是产品及其服务在市场中的竞争。
《中国式战略管理》课件
《中国式战略管理》PPT 课件
欢迎各位来到《中国式战略管理》PPT课件。在本课件中，我们将一起探索中 国特色的战略管理模式，并分享实战案例和未来的发展趋势。
中国式战略管理简介
战略管理是指组织通过制定和执行策略，达到长期目标的过程。本节将简要介绍中国式战略管理的概念和特点。
中国特色的管理模式
以人为本的管理
中国式战略管理强调关注员工的需求和发展，以提高组织的绩效和创新能力。
学以致用的知识管理
中国式战略管理鼓励组织将学到的知识应用于实践，进一步提升组织的竞争力。
多元化的创新管理
中国式战略管理鼓励组织在创新过程中充分发挥员工的多元化背景和想法。
组织架构和战略目标
组织结构的设计
中国式战略管理注重构建灵活性强、能适应快速变化的组织结构。
结论
中国式战略管理的特点
中国式战略管理注重以人为本、学以致用的知识管理和多元化的创新管理。
可借鉴的经验与教训
中国式战略管理的成功经验可以为其他组织提供借鉴，但也需要面对适应不同环境的挑战。
未来的发展趋势
中国式战略管理将继续随着时代的变化和全球化的发展而不断演进和创新。
目标与战略的确定
中国式战略管理强调制定明确的目标和灵活的战略以应对复杂的市场变化。
海外市场拓展与管理
中国式战略管理鼓励组织积极拓展海外市场，并注重跨文化管理能力的提升。
管理流程与方法
创新流程管理
中国式战略管理强调推动创新的流程管理，包括创新的引入、测试和推广。
绩效管理
中国式战略管理强调建立科学合理的绩效考核体系，激励员工的持续改进和成长。
风险管理
中国式战略管理注重识别和管理风险，以保持组织的可持续发展。
实战案例
欢迎各位来到《中国式战略管理》PPT课件。在本课件中，我们将一起探索中 国特色的战略管理模式，并分享实战案例和未来的发展趋势。
中国式战略管理简介
战略管理是指组织通过制定和执行策略，达到长期目标的过程。本节将简要介绍中国式战略管理的概念和特点。
中国特色的管理模式
以人为本的管理
中国式战略管理强调关注员工的需求和发展，以提高组织的绩效和创新能力。
学以致用的知识管理
中国式战略管理鼓励组织将学到的知识应用于实践，进一步提升组织的竞争力。
多元化的创新管理
中国式战略管理鼓励组织在创新过程中充分发挥员工的多元化背景和想法。
组织架构和战略目标
组织结构的设计
中国式战略管理注重构建灵活性强、能适应快速变化的组织结构。
结论
中国式战略管理的特点
中国式战略管理注重以人为本、学以致用的知识管理和多元化的创新管理。
可借鉴的经验与教训
中国式战略管理的成功经验可以为其他组织提供借鉴，但也需要面对适应不同环境的挑战。
未来的发展趋势
中国式战略管理将继续随着时代的变化和全球化的发展而不断演进和创新。
目标与战略的确定
中国式战略管理强调制定明确的目标和灵活的战略以应对复杂的市场变化。
海外市场拓展与管理
中国式战略管理鼓励组织积极拓展海外市场，并注重跨文化管理能力的提升。
管理流程与方法
创新流程管理
中国式战略管理强调推动创新的流程管理，包括创新的引入、测试和推广。
绩效管理
中国式战略管理强调建立科学合理的绩效考核体系，激励员工的持续改进和成长。
风险管理
中国式战略管理注重识别和管理风险，以保持组织的可持续发展。
实战案例
经典实用有价值企业管理培训企业战略管理经典【完整版】PPT文档
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析）
3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
分析内容及目的：
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞 争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取 代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进 入相关行业。
战1 外略部评环价境和分控析制（就宏是观将0环战1境略企、实微施业观的战环实境际略）结概果与述预定的战略目标进行比较，检查0两2者的战偏略差程管度理，并概采述取有效措施予以纠正重大偏差，以0保3 证战战略略目管标理的实过现程。
哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。 3、战略是企业经营管理成败的关键。 2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 互联网增值业务，占据其公司总收入的80%。 员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。 IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。 其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。 虚拟流通货币Q币、支付系统财付通。 主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。 战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经”，战略管理课程是MBA和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目”。 第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析） 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析）
企业战略管理培训课件(PPT 34页)
思考：海底捞火锅采取了什么策略在北京获得一席之地？体现了什么战略思想？
【课堂思考2-2】
创业于1921 年的尼西奇公司，原来只生产雨衣、游泳帽等产品，常常处 于订货不足的局面，后来专攻尿垫产品。他们是如何谋划和划分这个特定的细 分市场呢？当时基于一份人口普查报告，推定了战后生育的高峰将带来对婴儿 尿垫的高度需求。日本每年大约有250 万名婴儿出生。尼西奇认为，对婴儿而 言，尿布是不可缺少的，于是公司定位于专门生产小孩尿布，果断放弃多样化 经营。在企业发展中，他们不断研制新材料，设计新款式，建立自身的研发中 心，专设资料室，陈列了来自世界各国的尿垫，堪称“尿垫博览会”。通过市 场的专业化经营，竭力建构“小而精”的战略，走出了小产品大销路的企业经 营新路，其产品不仅占据了日本市场，还远销世界70 多个国家，成了世界上最 大的尿垫专业生产厂商。它正是有效利用目标集中战略切入市场的良好论证。
适应环境变化，使企业立于不败之地 对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应
为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职 工的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象
3 企业战略要素
战略思想
战略思想是基本思路和观念，是企业战略的灵魂
企
战略环境
战略环境是制定战略和实施战略的基础
创新开发能力 生产能力 销售能力 活力能力 财务能力
2.3 企业战略体系
企业经营总体战略 企业经营分战略
一 企业经营总体战略
企业经营 总体战略
1.削减战略 2.放弃战略 3.清算战略
1.无变化战略 2.利润战略 3.暂停战略
1.垂直一体化战略 2.水平一体化战略 3.多角化战略
二 企业经营分战略
政局稳定状 况，国家基 本政策等
【课堂思考2-2】
创业于1921 年的尼西奇公司，原来只生产雨衣、游泳帽等产品，常常处 于订货不足的局面，后来专攻尿垫产品。他们是如何谋划和划分这个特定的细 分市场呢？当时基于一份人口普查报告，推定了战后生育的高峰将带来对婴儿 尿垫的高度需求。日本每年大约有250 万名婴儿出生。尼西奇认为，对婴儿而 言，尿布是不可缺少的，于是公司定位于专门生产小孩尿布，果断放弃多样化 经营。在企业发展中，他们不断研制新材料，设计新款式，建立自身的研发中 心，专设资料室，陈列了来自世界各国的尿垫，堪称“尿垫博览会”。通过市 场的专业化经营，竭力建构“小而精”的战略，走出了小产品大销路的企业经 营新路，其产品不仅占据了日本市场，还远销世界70 多个国家，成了世界上最 大的尿垫专业生产厂商。它正是有效利用目标集中战略切入市场的良好论证。
适应环境变化，使企业立于不败之地 对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应
为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职 工的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象
3 企业战略要素
战略思想
战略思想是基本思路和观念，是企业战略的灵魂
企
战略环境
战略环境是制定战略和实施战略的基础
创新开发能力 生产能力 销售能力 活力能力 财务能力
2.3 企业战略体系
企业经营总体战略 企业经营分战略
一 企业经营总体战略
企业经营 总体战略
1.削减战略 2.放弃战略 3.清算战略
1.无变化战略 2.利润战略 3.暂停战略
1.垂直一体化战略 2.水平一体化战略 3.多角化战略
二 企业经营分战略
政局稳定状 况，国家基 本政策等
企业战略管理培训课件(PPT 57页)
与拓展，寻找新的利润增长点。
善。
6品牌劣势： 由5经于销奔商驰劣的势豪 华 车 定 位 ， 在 价 格在上经臂销商同发类展竞方争面对，手过慢如的宝网马络、发展速度使 奥奔迪驰高落后，于造竞成争目对标手消的网费络群发较展窄，，给品牌扩 并张且计一划造旦成发了起阻价碍格，战也影，响奔了驰市将场销售业务。 处于明显的劣势。
速 反对 国馈内成悄 为然 兴主起要的 中的档劣车 势消 费。市另场 少外有，涉 D猎M，S 售
面对飞速上涨的油价以及国家节能减排，保护
后 维环 境修政软策 件的 提数出据， 高与档实车 际已 经数不据再 有相昔差日 巨的 辉大 ，
系 统煌 ，数企据业 不需 要准提确早 对这中种档 状车 消况费也市 场应进该行 尽开 发快 改
汽车品牌独占，如 奔驰 宝马 奥迪 雷克萨 斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批 量生产的顶级豪华汽车品牌，如 法拉利保时 捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场， 必须投入大量的研发资金开发新车型，还要 承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中 国自主汽车品牌还不可能进入该高档豪华细 分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的竞 争，因此很少有潜在进入者威胁到斯采用的是统一定价的模式，而且得 益
买 于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低，
者 而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏
的 感，
讨 并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场
价的
还 供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于
价供
能 力
不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能 力。
。
3.潜在竞争者进入的能力： 在中国的豪车领域，一直基本由几个国外
应商和客户不能及时收、付款。财务部门的岗
激励作用。同时，员工晋升的时间较长，机会
善。
6品牌劣势： 由5经于销奔商驰劣的势豪 华 车 定 位 ， 在 价 格在上经臂销商同发类展竞方争面对，手过慢如的宝网马络、发展速度使 奥奔迪驰高落后，于造竞成争目对标手消的网费络群发较展窄，，给品牌扩 并张且计一划造旦成发了起阻价碍格，战也影，响奔了驰市将场销售业务。 处于明显的劣势。
速 反对 国馈内成悄 为然 兴主起要的 中的档劣车 势消 费。市另场 少外有，涉 D猎M，S 售
面对飞速上涨的油价以及国家节能减排，保护
后 维环 境修政软策 件的 提数出据， 高与档实车 际已 经数不据再 有相昔差日 巨的 辉大 ，
系 统煌 ，数企据业 不需 要准提确早 对这中种档 状车 消况费也市 场应进该行 尽开 发快 改
汽车品牌独占，如 奔驰 宝马 奥迪 雷克萨 斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批 量生产的顶级豪华汽车品牌，如 法拉利保时 捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场， 必须投入大量的研发资金开发新车型，还要 承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中 国自主汽车品牌还不可能进入该高档豪华细 分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的竞 争，因此很少有潜在进入者威胁到斯采用的是统一定价的模式，而且得 益
买 于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低，
者 而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏
的 感，
讨 并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场
价的
还 供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于
价供
能 力
不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能 力。
。
3.潜在竞争者进入的能力： 在中国的豪车领域，一直基本由几个国外
应商和客户不能及时收、付款。财务部门的岗
激励作用。同时，员工晋升的时间较长，机会
中国式战略管理PPT
1,000 100
1
效果
战略决定论
战略问题：如何最有效地运用自己有限的力量
权力问题：力量对比及依赖性 心理问题 信息问题
自动机制：改变战略 改变力量对比 改变心理状态 改进战略 改进结果战争的例子 一而再;再而三证实这一点
成功者寻找并首先解决核心问题
• 成功者首先解决核心问题 • 把力量集中在核心问题上;而不是分散在所有问题上 • 问题有层次及级别之分Leabharlann 找出及个人发展中的短缺元素
需求
员工
知识
生产能力
资本
……
水桶理论
Liebig的短缺元素定律
成功原理：Liebig的发现
• 植物生长需要基本元素
• 只要基本元素足够;植物的生长是自动的
• 影响植物发展的是某一短缺元素
• 增加这个短缺元素能引发植物的生长;缺少
它即使
钙
再多增加其它元素也无效
• 短缺元素永远在变化之中
现代的通用模式
• 自助式连锁店 加油站 银行 • 折扣食品 家具 衣服 • 快速快餐店 快洗 快印 • 加盟特许经营
简单原则
• 管理者常犯的错误：一个简单的业务模式刚刚开始取得成功;就开始把它 变得复杂;难以控制
• 复杂性带来的成本上升及效率的下降;比其带来的好处要大得多 • 越是复杂的产品;越是要一个有简单结构的来销售 • 仅仅注意最简单的20%;在所有领域找最简单的20% 如果太复杂;简化之 若
• 另外一些例子：Vobis; Aldi; Krups;年终的清仓销售;Filmann; Uhrenweis…
• 互联网的吸引力：免费导致了互联网的超速发展 电视机的普及用了几十 年的时间;互联网只用了短短的几年
• Target costing理论 • 有无数个例子证实：有胆量降低价格;会有更大的销量 销售额;也会有意
1
效果
战略决定论
战略问题：如何最有效地运用自己有限的力量
权力问题：力量对比及依赖性 心理问题 信息问题
自动机制：改变战略 改变力量对比 改变心理状态 改进战略 改进结果战争的例子 一而再;再而三证实这一点
成功者寻找并首先解决核心问题
• 成功者首先解决核心问题 • 把力量集中在核心问题上;而不是分散在所有问题上 • 问题有层次及级别之分Leabharlann 找出及个人发展中的短缺元素
需求
员工
知识
生产能力
资本
……
水桶理论
Liebig的短缺元素定律
成功原理：Liebig的发现
• 植物生长需要基本元素
• 只要基本元素足够;植物的生长是自动的
• 影响植物发展的是某一短缺元素
• 增加这个短缺元素能引发植物的生长;缺少
它即使
钙
再多增加其它元素也无效
• 短缺元素永远在变化之中
现代的通用模式
• 自助式连锁店 加油站 银行 • 折扣食品 家具 衣服 • 快速快餐店 快洗 快印 • 加盟特许经营
简单原则
• 管理者常犯的错误：一个简单的业务模式刚刚开始取得成功;就开始把它 变得复杂;难以控制
• 复杂性带来的成本上升及效率的下降;比其带来的好处要大得多 • 越是复杂的产品;越是要一个有简单结构的来销售 • 仅仅注意最简单的20%;在所有领域找最简单的20% 如果太复杂;简化之 若
• 另外一些例子：Vobis; Aldi; Krups;年终的清仓销售;Filmann; Uhrenweis…
• 互联网的吸引力：免费导致了互联网的超速发展 电视机的普及用了几十 年的时间;互联网只用了短短的几年
• Target costing理论 • 有无数个例子证实：有胆量降低价格;会有更大的销量 销售额;也会有意
企业战略管理培训课件(PPT 63页)
(3)不断自问“为什么”
特别是一些普遍为人们所接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么,我们就一定可以 发掘出更多打破常规、价值非凡的意念,并把这些意念应用 到生产、市场营销和工程设计中去,必然会为企业带来竞争 优势。
(4)为用户寻求最大利益
越能为用户增加利益的产品,在市场上就越受欢迎,也越有 竞争力。不过,限于资源,企业无法在每一个细节上都考虑到 用户的最大利益;企业所能做的,就是在某些客观条件的限制 下如何选择若干战略性设计变量作为奋斗目标。
2、分战略（经营战略）——战略经营单位（SBU）战略： 针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 ◇单一性，针对性强，时间跨度较短。
3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括市场营销、生产管理、 R&D、财务、人力资源等
参考资料：公司总体战略与经营战略
安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡 献,就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略 两大类型。在这里, 公司总体战略决定着企业该 从事哪种类型的经营业务,而经营战略则在企业进 入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领 域里进行竞争与运行的方式和方法。
2、观察倾听
例：1959年三洋电机社社长井植薰初次赴美取经。
3、感悟运用
“神于好、精于勤、成于悟”
4、交流提高
未来决定企业成败的将主要是对非编码化的知识的开发 利用。
想事要“退出画面看画”-----柳传志
参考资料
柳传志：
“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有 钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可 靠的人去做，这样的事不能干。”
战略管理过程图
外部环境分析 发现机会、威胁
中国企业战略管理培训讲义(ppt 125页)
战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
战略制定： 制定战略 计划
战略实施： 建立保障 体系，实 施战略计 划
战略评价： 业绩评估 及战略调 整
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域。
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
22
在哪儿竞争
在五个相互协调的子轴上定义的业务活动：
➢ 顾客 ➢ 产品 ➢ 地理区域 ➢ 渠道 ➢上而下
04.08.2020
20
战略制定金字塔
主要责任人
公司层次的管 理者
公司 战略 双向影响
业务层次的总 经理
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
•行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 •近来，许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮“高科技”之风， 同时却忽视了高科技行业 所面临的高风险
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个
企业得到持续、稳定、快速发展。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
• 列出一系列举措以 提高产品或服务的 水平
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
战略管理培训课件(PPT 150页)
技术—企业在技术方面紧跟时代步伐吗？ 关注生存发展与盈利能力—企业能够实现业务增长并获得合理 的财务收益吗 经营哲学—企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向是什么？ 自我认知—企业的特色能力和主要竞争优势是什么？ 关注公众形象—企业对社会、社区和环境事项承担责任吗？ 关注员工—员工是企业有价值的资产吗？
战略管理的核心思想---获得并保持竞争优势！！
1 基本概念
战略管理
用一天的时间和大家探讨一门发展了 50 年，并用于思 考未来5年甚至50年的科学---战略管理
面临“生存与发展”问题的主体都要考虑战略问题
人、组织、国家 战略管理特点 综合性 全局性
系统性
1 基本概念
什么是战略？战略的本意是对战争全局的谋划与指导。
第四章 战略管理
1 2 3 4 战略管理概述 外部环境分析 内部环境分析 竞争战略及案例
目标：了解 战略管理的基本概念；掌握战略管理制定的步骤
及相应的理论方法，掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。
第一节：战略管概述
本节的内容包括：
基本概念 战略管理的关键术语
一些有用的管理方法
战略实施过程
的全貌有一个清楚的认识，我们必然会深切感受到我们在其中所做的 细小工作是多么的有价值。明确的使命就是要帮助发现隐含在令人沮 丧的枯燥事物和空洞理由中的那些大教堂。
----保时捷的CEO彼得·斯库尔茨
远景和使命陈述是制定，实施和评价战略的基本出发点。
远景与使命陈述实例
Ford远景陈述 成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业。 Ford使命陈述 充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具……预测顾客 的需求，提供改善人们生活的产品和服务。
为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
战略管理的核心思想---获得并保持竞争优势！！
1 基本概念
战略管理
用一天的时间和大家探讨一门发展了 50 年，并用于思 考未来5年甚至50年的科学---战略管理
面临“生存与发展”问题的主体都要考虑战略问题
人、组织、国家 战略管理特点 综合性 全局性
系统性
1 基本概念
什么是战略？战略的本意是对战争全局的谋划与指导。
第四章 战略管理
1 2 3 4 战略管理概述 外部环境分析 内部环境分析 竞争战略及案例
目标：了解 战略管理的基本概念；掌握战略管理制定的步骤
及相应的理论方法，掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。
第一节：战略管概述
本节的内容包括：
基本概念 战略管理的关键术语
一些有用的管理方法
战略实施过程
的全貌有一个清楚的认识，我们必然会深切感受到我们在其中所做的 细小工作是多么的有价值。明确的使命就是要帮助发现隐含在令人沮 丧的枯燥事物和空洞理由中的那些大教堂。
----保时捷的CEO彼得·斯库尔茨
远景和使命陈述是制定，实施和评价战略的基本出发点。
远景与使命陈述实例
Ford远景陈述 成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业。 Ford使命陈述 充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具……预测顾客 的需求，提供改善人们生活的产品和服务。
为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
经典实用有价值的企业管理培训课件：中国式战略管理全面权威
• 大幅度降价导致“销售量雪崩”
• 不可想象的低价格 不可想象的销量 不可想象的低成本
A 0.3% B 1.4%
C
17%
D
81%
A+B=1 C+D=60
总结
• 企业 / 个人做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 • 军事学的第一原则：“集中兵力” • 不要盲目多元化 • 组合分析是使企业集中力量的工具
成为你自己领域中的比尔•盖茨
实施集中原则的工具：组合分析
高
市场吸引力
低
小
竞争优势
大
成功战略常用的突破点 a.“无敌价格”
突破点：价格
• 无数成功的例子
– 福特 – 大众甲壳虫 – Quelle – Wienerwald – 电器 – Taschen – 金店 – 旅游业 – 长虹 – 格兰仕
突破点：价格引发的连锁反应
集中
• 为某一类客户服务 • 在某一个行业 • 某一些产品领域 • 解决某些永恒的长期问题
80/20 原理
80/20不同于普通思维的地方
80 / 20思维
1. 超常的创造力 2. 寻找解决问题的捷径 3. 有选择地做 4. 在少数领域卓越 5. 尽量多放权 6. 只做能做得最好，最有兴趣做的 7. 在每个重要领域问：做哪些20%
• 战略的改变 • 集中力量 • 找到最有效的作用点
建立战略的基本八原则
• 第一原则：集中力量 • 第二原则：找准焦点 • 第三原则：寻求简单 • 第四原则：重强避弱 • 第五原则：无形资产导向 • 第六原则：目标客户导向 • 第七原则：时间原则 • 第八原则：实验原则
原则
• 简单 — 复杂的都不实用 • 实用 — 实用的都简单 • 方法 — 简单、实用的工具 • 透彻 — 深刻的原理和原则
• 不可想象的低价格 不可想象的销量 不可想象的低成本
A 0.3% B 1.4%
C
17%
D
81%
A+B=1 C+D=60
总结
• 企业 / 个人做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 • 军事学的第一原则：“集中兵力” • 不要盲目多元化 • 组合分析是使企业集中力量的工具
成为你自己领域中的比尔•盖茨
实施集中原则的工具：组合分析
高
市场吸引力
低
小
竞争优势
大
成功战略常用的突破点 a.“无敌价格”
突破点：价格
• 无数成功的例子
– 福特 – 大众甲壳虫 – Quelle – Wienerwald – 电器 – Taschen – 金店 – 旅游业 – 长虹 – 格兰仕
突破点：价格引发的连锁反应
集中
• 为某一类客户服务 • 在某一个行业 • 某一些产品领域 • 解决某些永恒的长期问题
80/20 原理
80/20不同于普通思维的地方
80 / 20思维
1. 超常的创造力 2. 寻找解决问题的捷径 3. 有选择地做 4. 在少数领域卓越 5. 尽量多放权 6. 只做能做得最好，最有兴趣做的 7. 在每个重要领域问：做哪些20%
• 战略的改变 • 集中力量 • 找到最有效的作用点
建立战略的基本八原则
• 第一原则：集中力量 • 第二原则：找准焦点 • 第三原则：寻求简单 • 第四原则：重强避弱 • 第五原则：无形资产导向 • 第六原则：目标客户导向 • 第七原则：时间原则 • 第八原则：实验原则
原则
• 简单 — 复杂的都不实用 • 实用 — 实用的都简单 • 方法 — 简单、实用的工具 • 透彻 — 深刻的原理和原则
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唱演员却只能维持简单的生活
在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多 倍，却要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了！
多元化发展的陷阱
• “抓着一切发展机会” • “东方不亮西方亮” • “做大必须多元发展” • “通用电器就是一个多元化成功的企业” • “社会需要通才，不要专才” • “协同效应”
成为你自己领域中的比尔•盖茨
实施集中原则的工具：组合分析
高
市场吸引力
低
小
竞争优势
大
成功战略常用的突破点 a.“无敌价格”
突破点：价格
• 无数成功的例子
– 福特 – 大众甲壳虫 – Quelle – Wienerwald – 电器 – Taschen – 金店 – 旅游业 – 长虹 – 格兰仕
突破点：价格引发的连锁反应
见了！ • 大企业的寿命仅是常人寿命的1/2 • 极少有企业寿命超过75岁。—Aric de Geus, Shell, 1988 • 没有什么比失败离成功更近。…优势必然是劣势的根源。—R.
Pascale • （失败的企业）通常在其成功的道路上用原来的方式多走了一段 • 中国企业为何短寿的讨论 • 不是利润， 不是规模， 不是市场地位，不是… 而是战略！
集中
• 为某一类客户服务 • 在某一个行业 • 某一些产品领域 • 解决某些永恒的长期问题
80/20 原理
80/20不同于普通思维的地方
80 / 20思维
1. 超常的创造力 2. 寻找解决问题的捷径 3. 有选择地做 4. 在少数领域卓越 5. 尽量多放权 6. 只做能做得最好，最有兴趣做的 7. 在每个重要领域问：做哪些20%
品牌价值
• 可口可乐 • 万宝路 • 麦当劳 • 迪斯尼 • 索尼 • 柯达 • 英特尔 • 吉列 • 百威 • 耐克
世界品牌
480亿美元 476亿美元 199亿美元 171亿美元 147亿美元 144亿美元 133亿美元 120亿美元 120亿美元 111亿美元
集中的效应
• 专业化效果 - 质量的提升 • 市场领先者的效应 • 价格效应 • 名(字)牌效应 • 营销利处 • 心理优势：领先者拥有客户的信任和安全感
郭士那，IBM
• “长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地 回首让我们取得过往的成功的战略，而是要明察什么将导致我 们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们 保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”
Hale Waihona Puke 成功不依赖于• 智力 • 知识 • 能量 • 资源 • 关系 • ---
而依赖于
• 物理学的一个极端例子：一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节 奏，则可以把大桥弄塌
• 要人和企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能量分散到新的领 域、人事、功能或问题上
• 不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比对手 好得多
• 歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师”
• “同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到”
第一的力量
• 两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200 、 400、800米
• 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二 • 世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功” • 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功 • 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌
导致80% 8. 少工作，多思考
50 / 50思维
1. 超出平均水平的努力 2. 走完全程 3. 全面，找尽一切可能 4. 在许多领域良好 5. 尽量自己做一切事情 6. 做一切必须做的 7. 一份辛勤，一份收获
8. 抓着每一个机会
80/20世界中的成功原则
1. 在一个领域发展自己的核心能力 2. 选择一个“市场缺口”, 你乐意在这里成为出色、领先的竞争
者 3. 认识到知识就是力量 4. 找到自己的市场及主要客户,为之提供优异服务 (80/20!) 5. 发现在哪里用20%的努力就可得到80%的效果 6. 向最好的学习 (80/20!) 7. 尽早独立(80/20!) 8. 尽量多招收有价值的员工(80/20!) 9. 把所有的不在核心能力之内的事情外包(80/20!) 10. 利用资本的力量
• 战略的改变 • 集中力量 • 找到最有效的作用点
建立战略的基本八原则
• 第一原则：集中力量 • 第二原则：找准焦点 • 第三原则：寻求简单 • 第四原则：重强避弱 • 第五原则：无形资产导向 • 第六原则：目标客户导向 • 第七原则：时间原则 • 第八原则：实验原则
原则
• 简单 — 复杂的都不实用 • 实用 — 实用的都简单 • 方法 — 简单、实用的工具 • 透彻 — 深刻的原理和原则
• 另外一些例子：Vobis, Aldi, Krups,年终的清仓销售，Filmann, Uhrenweis…
• 互联网的吸引力：免费导致了互联网的超速发展。电视机的普及用了几 十年的时间，互联网只用了短短的几年
• Target - costing理论 • 有无数个例子证实：有胆量降低价格，会有更大的销量、销售额，也会
有意想不到的成本的降低，因而最后反而会有更大的赢利 • 客万乐的原则：通过降价达到降低成本、扩大销售的目的 • 没有人能阻止你降低价格！
第一原则：集中力量
第一条原则：集中原则
• 做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 • 企业：要集中，不要盲目多元化 • 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就 • 军事学的第一原则：“集中兵力”
集中力量
• 所有的生产要素都是某一种能量，能量只有集中起来才有力量
• 世界上没有”奇迹“，只有集中和聚焦的力量
中国式的战略管理
－－战略管理八原则
中国企业普遍出现了战略危机！
• 要不要多元化? • 要不要上市？ • 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联
盟？ • 强化自己的那一块？ • 怎么摆脱同质化竞争？
什么是企业的成功因素？
• 《追求卓越》：最重要的教训是企业都会失去辉煌。—Tom Peters • 在70年财富500强中1/3的企业到83年就消失了！到1995/96年60%不
在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多 倍，却要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了！
多元化发展的陷阱
• “抓着一切发展机会” • “东方不亮西方亮” • “做大必须多元发展” • “通用电器就是一个多元化成功的企业” • “社会需要通才，不要专才” • “协同效应”
成为你自己领域中的比尔•盖茨
实施集中原则的工具：组合分析
高
市场吸引力
低
小
竞争优势
大
成功战略常用的突破点 a.“无敌价格”
突破点：价格
• 无数成功的例子
– 福特 – 大众甲壳虫 – Quelle – Wienerwald – 电器 – Taschen – 金店 – 旅游业 – 长虹 – 格兰仕
突破点：价格引发的连锁反应
见了！ • 大企业的寿命仅是常人寿命的1/2 • 极少有企业寿命超过75岁。—Aric de Geus, Shell, 1988 • 没有什么比失败离成功更近。…优势必然是劣势的根源。—R.
Pascale • （失败的企业）通常在其成功的道路上用原来的方式多走了一段 • 中国企业为何短寿的讨论 • 不是利润， 不是规模， 不是市场地位，不是… 而是战略！
集中
• 为某一类客户服务 • 在某一个行业 • 某一些产品领域 • 解决某些永恒的长期问题
80/20 原理
80/20不同于普通思维的地方
80 / 20思维
1. 超常的创造力 2. 寻找解决问题的捷径 3. 有选择地做 4. 在少数领域卓越 5. 尽量多放权 6. 只做能做得最好，最有兴趣做的 7. 在每个重要领域问：做哪些20%
品牌价值
• 可口可乐 • 万宝路 • 麦当劳 • 迪斯尼 • 索尼 • 柯达 • 英特尔 • 吉列 • 百威 • 耐克
世界品牌
480亿美元 476亿美元 199亿美元 171亿美元 147亿美元 144亿美元 133亿美元 120亿美元 120亿美元 111亿美元
集中的效应
• 专业化效果 - 质量的提升 • 市场领先者的效应 • 价格效应 • 名(字)牌效应 • 营销利处 • 心理优势：领先者拥有客户的信任和安全感
郭士那，IBM
• “长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地 回首让我们取得过往的成功的战略，而是要明察什么将导致我 们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们 保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”
Hale Waihona Puke 成功不依赖于• 智力 • 知识 • 能量 • 资源 • 关系 • ---
而依赖于
• 物理学的一个极端例子：一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节 奏，则可以把大桥弄塌
• 要人和企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能量分散到新的领 域、人事、功能或问题上
• 不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比对手 好得多
• 歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师”
• “同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到”
第一的力量
• 两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200 、 400、800米
• 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二 • 世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功” • 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功 • 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌
导致80% 8. 少工作，多思考
50 / 50思维
1. 超出平均水平的努力 2. 走完全程 3. 全面，找尽一切可能 4. 在许多领域良好 5. 尽量自己做一切事情 6. 做一切必须做的 7. 一份辛勤，一份收获
8. 抓着每一个机会
80/20世界中的成功原则
1. 在一个领域发展自己的核心能力 2. 选择一个“市场缺口”, 你乐意在这里成为出色、领先的竞争
者 3. 认识到知识就是力量 4. 找到自己的市场及主要客户,为之提供优异服务 (80/20!) 5. 发现在哪里用20%的努力就可得到80%的效果 6. 向最好的学习 (80/20!) 7. 尽早独立(80/20!) 8. 尽量多招收有价值的员工(80/20!) 9. 把所有的不在核心能力之内的事情外包(80/20!) 10. 利用资本的力量
• 战略的改变 • 集中力量 • 找到最有效的作用点
建立战略的基本八原则
• 第一原则：集中力量 • 第二原则：找准焦点 • 第三原则：寻求简单 • 第四原则：重强避弱 • 第五原则：无形资产导向 • 第六原则：目标客户导向 • 第七原则：时间原则 • 第八原则：实验原则
原则
• 简单 — 复杂的都不实用 • 实用 — 实用的都简单 • 方法 — 简单、实用的工具 • 透彻 — 深刻的原理和原则
• 另外一些例子：Vobis, Aldi, Krups,年终的清仓销售，Filmann, Uhrenweis…
• 互联网的吸引力：免费导致了互联网的超速发展。电视机的普及用了几 十年的时间，互联网只用了短短的几年
• Target - costing理论 • 有无数个例子证实：有胆量降低价格，会有更大的销量、销售额，也会
有意想不到的成本的降低，因而最后反而会有更大的赢利 • 客万乐的原则：通过降价达到降低成本、扩大销售的目的 • 没有人能阻止你降低价格！
第一原则：集中力量
第一条原则：集中原则
• 做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 • 企业：要集中，不要盲目多元化 • 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就 • 军事学的第一原则：“集中兵力”
集中力量
• 所有的生产要素都是某一种能量，能量只有集中起来才有力量
• 世界上没有”奇迹“，只有集中和聚焦的力量
中国式的战略管理
－－战略管理八原则
中国企业普遍出现了战略危机！
• 要不要多元化? • 要不要上市？ • 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联
盟？ • 强化自己的那一块？ • 怎么摆脱同质化竞争？
什么是企业的成功因素？
• 《追求卓越》：最重要的教训是企业都会失去辉煌。—Tom Peters • 在70年财富500强中1/3的企业到83年就消失了！到1995/96年60%不