管理学第十七章
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开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备
（2） 情境测量： 情境的三个维度： 领导者－成员关系：领导者对下属信任、信 赖和尊重的程度，评价为好或差。 任务结构：工作任务的规范化和程序化程度， 评价为高或低。 生产空调机与研发空调制冷技术？ 职位权力：领导者运用权力活动施加影响的 程度，评价为强或弱。 把三项变量汇总起来得到八种可能的情境。
2、赫塞和布兰查德的情境领导理论
《情境领导者》 ---保罗· 赫塞
Paul Hersey
保罗· 赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师,情 境领导模型的创始人, 保罗•赫塞博士一生致力于领导力研究. 保 罗· 赫塞不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享誉世界的教 育家、演说家。作为“美国领导力研究中心”的创始人和主席，他 培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理 人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业 的高级经理。 肯· 布兰查德博士，美国著名的商业领袖，管理寓言的鼻祖, 当代管 理大师，情境领导理论的创始人之一，最富有洞察力和同情心的学 者。1979年创立肯.布兰查德公司（KEN BLANCHARD）。曾帮助 国际间许多公司进入全球500强；一位杰出的演说家，成功的企业顾 问，一位举世闻名的国际畅销书作家，曾荣获国际管理顾问麦克.菲 利奖。被誉为 是当今商界最具洞察力、最有权威的人之一。
管理方格 使用两个领导行为维度： 关注员工：测量领导者对下属的关怀，由低到 高用1~9标度。 关注生产：测量领导者对工作进展状况的关心， 由低到高用1~9标度。 研究结论： 研究者认为9,9型管理者工作效果最佳。 研究缺陷： 没有研究证据支持9,9风格在所有情境最有效。 未回答如何使管理者成为有效领导者这一问题。
A、王翔属于生产导向型领导。 B、王翔属于员工导向型领导。 C、王翔属于民主型领导。 D、王翔属于专制型领导。
（4）管理方格论
《管理方格》 --罗伯特.布莱克；简.穆顿
简· 穆顿，1930年出生于美国。1957年在 德克萨斯大学获得心理学哲学博士学位，不 久担任该校心理学系副教授，专门从事行为 科学，特别是组织与管理领域的研究。
Kenneth Blanchard
《一分钟经理人》 ---肯· 布兰查德
赫塞（Paul
Hersey）和布兰查德（Kenneth H. Blanchard）1976年发展了该理论，称为“情境领 导理论”。 （1）主要观点： 这是重视下属的权变理论，将下属成熟度作为重 要权变因素。 成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的， 选择的过程根据下属的成熟度水平而定。 （2）评述: 承认下属重要性，具有直觉上的逻辑基础，广泛 流行于实践中的管理者。 缺乏学术意义上的实证证据支持。
【 Ⅶ领导成员关系差，任务结构低、岗位权利强】
例如：结构化的工作群体，一个低职位的人可以 顺利领导比他职位高的人，低级军官可以指挥刚 入伍的高级军医接受军事训练，【 Ⅱ领导成员关系好， 任务结构高、岗位权利弱】相反一个资深而不受欢迎的 经理主持政策讨论会往往很吃力。 【 Ⅶ领导成员关
系差，任务结构低、岗位权利高】
情境领导理论
例：与员工沟通建立互信
研究结论： 高－高型领导者一般更能使下属达到高绩效 和高满意度。 但高－高风格也并非在所有情境中均如此。
（3）密歇根大学的研究 将领导行为划分为两个维度： 例：以人为本 员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要， 接纳群体成员的个人差异。 生产导向：强调工作岗位的技术或任务方面， 主要关心的是群体工作任务的完成情况。 例：工作第一 研究结论： 员工导向型领导者与高群体生产率和高工作 满意度正相关。
好
任务取向
绩 效
关系取向 有利的 中等的 不利的
差
情境状况： 情境类型
领导者－ 成员关系
任务结构
I
好
II
好
III
好
IV
好
V
差
VI
差
VII VIII
差 差
高
强
高
弱
低
强
低
弱
高
强
高
弱
低
强
低
弱
职位权力
例如：一个受尊敬的建筑工头，带领工人按设计 好的蓝图施工，【Ⅱ领导成员关系好，任务结构高、岗位权 利弱】就比一个由志愿者组成的委员会在不讨人 喜欢的主席主持下计划一个新政策要容易多。
（3）领导行为基于两个维度： 任务行为（按高、低两个水平评估） 关系行为（按高、低两个水平评估） （4）两个维度组合成四种领导风格： ①告知（高任领导者界定角色，明确告诉下属具体 该干什么、怎么干以及何时何地去干。务低关 系）： ②推销（高任务高关系）：领导者同时提供指示性 行为与支持性行为。 ③参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策。 ④授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指示 性行为或支持性行为。
名人身高：拿破仑165，邓小平157，列宁164，斯大林162，路易十四156，赫鲁晓夫166， 普京170，亚历山大大帝150，查理大帝150，墨索里尼160，希特勒165，杜鲁门163，金 正日155，卢武铉168，周恩来172，丰臣秀吉152，鲁迅158，孙中山158，普希金165， 爱因斯坦164 。
高
1.9
管理方格图
5.9
9.9
Baidu Nhomakorabea
对 员 工 的 关 心 程 度 低
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理
1.5 5.5 9.5
1.9:俱乐部型管理
5.5:中间型管理 9.9:团队型管理
1.1
5.1
9.1
对生产关心的程度
高
少年康熙
代表理论 费德勒模型 赫塞和布兰查德的情景领导理论（领导生命周期理 论） 路径－目标模型
主讲人：邓雪 廖苒廷 PPT制作：阚雅婷 教案撰写：明祥成 王梅红
本章学习目标：
明确领导与领导者的概念；比较早期的 管理理论；描述三种主要的领导权变理论； 了解现代领导观以及21世纪领导事项。
领导者：那些能够影 响他人并拥有职权的 人。
领导：影响群体成功 实现目标的过程。 管理者都是领导者吗？
每个管理者都要进行计划、组织、领导和控制。 理论上说，每一个管理者都应当是一个领导者。
领导行为四分图
关 怀 维 度 （ 员 工 导 向 型 ）
高关系 低工作
高关系 高工作
低关系 低工作
低关系 高工作
定规维度（生产导向性）
总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。 为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作 人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的 中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能 力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作 太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等 还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。 据此可以判断：
没有什么固定的最优领导方式，任何领导形 态均可能有效，关键是要与环境情况向适应！ ------费雷德.菲德勒
让合适的人去 做合适的事！
1、费德勒模型 华盛顿大学教授菲德勒(F. E. Fiedler)从1951年起， 经过15年1200个工作群体调查研究，提出“有效领导 的权变模型”。 （1）模型简述 核心观点： 有效的群体绩效取决于领导风格与情境的恰当匹配。 前提假设： 在不同类型的情境中，总有某种领导风格最有效。 理论关键： 首先界定领导风格以及不同的情境类型。 然后建立领导风格与情境的恰当组合。
如果行为研究找到有效领导的关键行为因素，就可
研究结论：
考虑绩效，结果是混合的。 考虑下属满意度，民主型风格 最高。
（2）俄亥俄州立大学的研究 确定了领导者行为中两个重要维度： 定规维度：为实现目标，构造工作和工作关系 以实现工作目标。 例：明确工作层级与任务 关怀维度：管理者在工作中尊重下属的看法与 情感，并与下属建立相互信任。
群体中常常会出现非正式任命的领导者。
第一阶段：领导特质理论阶段 （20世纪初期至20世纪40年代） 第二阶段：领导行为理论阶段 （20世纪50年代开始） 第三阶段：领导权变理论阶段 （20世纪60年代开始）
领导是 天生的
1、特质理论
领导者特质：那些能够把领导者从非领导者中区
分出来的个性特点。 研究表明，不可能有这样一套特质总能把领导者 与非领导者区分开来。 研究表明，仅仅依靠特质并不能充分解释有效的 领导，具备恰当特质只能使个体更有可能成为有 效的领导人。
与有效领导有关的七项特质
内在驱动力 外向性 领导愿望
工作相关 知识
有效领导 的特质
诚实正直
智慧
自信
成功根本没有秘诀,如果有的话,就只有两个：第一个是坚持到 底,永不放弃；第二个就是当你想放弃的时候,请回过头来再照着第 一个秘诀去做。 ——丘吉尔
还记得他的变革 “风平浪静观” 吗？
2、行为理论
以把人们培养成为领导者。 （1）爱荷华大学的研究 库尔特· 卢因(Kurt Lewin,1890-1947)主持。 探索了三种领导风格： 独裁型风格：集权管理，命令式工作方法，单边 决策，限制员工参与。 民主型风格：考虑员工利益，实施授权管理，鼓 励员工参与，把反馈当做指导员工工作的机会。 放任型风格：给群体充分自由，让他们自己作出 决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。
JaneS.Mouton
Robert Rogers Blake
罗伯特· 布莱克1941年从佛吉尼亚大学获得心理 学硕士学位，1947年在德克萨斯大学获得哲学博 士学位，随后成为该校的心理学教授。1949－ 1950 年间，他作为一名学者担任英国阅读大学 讲师，伦敦塔维斯托克诊所名誉临床心理学家， 并成为哈佛大学的一名讲师和研究人员。
（3）研究结论 : 任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常 不利的情境下效果更好。 关系取向的领导者则在中间情境下干得更好。 （4）提高领导者的有效性的途径： 可以选择领导者以适应情境。 改变情境以适应领导者。 费德勒模型评述： 有相当多的证据支持这一模型。 该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格 以适应情境”并不符合实际情况。 适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格 是不存在的。
（1）领导风格测量： 费德勒的LPC问卷 快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐 基本领导风格：任务取向、关系取向 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 测量工具：最难共事者问卷 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 (LPC) ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 高LPC（64分以上） -以相对积极的词汇来描述 不热情——1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情 紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松 最难共事者，说明回答者乐于与同事形成友好 疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 的人际关系，是关系取向型。 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 低 LPC（57 分以下） 对最难共事者都用贬义词 合作 —— 8 7 6 5-4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——敌意 描述，说明回答者以关心生产为主，是任务取 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 向型。 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 小部分人介于两者之间，很难勾勒其人格特点。 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变的。 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗
王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被 调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等， 他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一种情 况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效 果？
A、企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权 力弱。 B、企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权 力强。 C、企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位 权力弱。 D、企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位 权力强。
（2） 情境测量： 情境的三个维度： 领导者－成员关系：领导者对下属信任、信 赖和尊重的程度，评价为好或差。 任务结构：工作任务的规范化和程序化程度， 评价为高或低。 生产空调机与研发空调制冷技术？ 职位权力：领导者运用权力活动施加影响的 程度，评价为强或弱。 把三项变量汇总起来得到八种可能的情境。
2、赫塞和布兰查德的情境领导理论
《情境领导者》 ---保罗· 赫塞
Paul Hersey
保罗· 赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师,情 境领导模型的创始人, 保罗•赫塞博士一生致力于领导力研究. 保 罗· 赫塞不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享誉世界的教 育家、演说家。作为“美国领导力研究中心”的创始人和主席，他 培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理 人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业 的高级经理。 肯· 布兰查德博士，美国著名的商业领袖，管理寓言的鼻祖, 当代管 理大师，情境领导理论的创始人之一，最富有洞察力和同情心的学 者。1979年创立肯.布兰查德公司（KEN BLANCHARD）。曾帮助 国际间许多公司进入全球500强；一位杰出的演说家，成功的企业顾 问，一位举世闻名的国际畅销书作家，曾荣获国际管理顾问麦克.菲 利奖。被誉为 是当今商界最具洞察力、最有权威的人之一。
管理方格 使用两个领导行为维度： 关注员工：测量领导者对下属的关怀，由低到 高用1~9标度。 关注生产：测量领导者对工作进展状况的关心， 由低到高用1~9标度。 研究结论： 研究者认为9,9型管理者工作效果最佳。 研究缺陷： 没有研究证据支持9,9风格在所有情境最有效。 未回答如何使管理者成为有效领导者这一问题。
A、王翔属于生产导向型领导。 B、王翔属于员工导向型领导。 C、王翔属于民主型领导。 D、王翔属于专制型领导。
（4）管理方格论
《管理方格》 --罗伯特.布莱克；简.穆顿
简· 穆顿，1930年出生于美国。1957年在 德克萨斯大学获得心理学哲学博士学位，不 久担任该校心理学系副教授，专门从事行为 科学，特别是组织与管理领域的研究。
Kenneth Blanchard
《一分钟经理人》 ---肯· 布兰查德
赫塞（Paul
Hersey）和布兰查德（Kenneth H. Blanchard）1976年发展了该理论，称为“情境领 导理论”。 （1）主要观点： 这是重视下属的权变理论，将下属成熟度作为重 要权变因素。 成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的， 选择的过程根据下属的成熟度水平而定。 （2）评述: 承认下属重要性，具有直觉上的逻辑基础，广泛 流行于实践中的管理者。 缺乏学术意义上的实证证据支持。
【 Ⅶ领导成员关系差，任务结构低、岗位权利强】
例如：结构化的工作群体，一个低职位的人可以 顺利领导比他职位高的人，低级军官可以指挥刚 入伍的高级军医接受军事训练，【 Ⅱ领导成员关系好， 任务结构高、岗位权利弱】相反一个资深而不受欢迎的 经理主持政策讨论会往往很吃力。 【 Ⅶ领导成员关
系差，任务结构低、岗位权利高】
情境领导理论
例：与员工沟通建立互信
研究结论： 高－高型领导者一般更能使下属达到高绩效 和高满意度。 但高－高风格也并非在所有情境中均如此。
（3）密歇根大学的研究 将领导行为划分为两个维度： 例：以人为本 员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要， 接纳群体成员的个人差异。 生产导向：强调工作岗位的技术或任务方面， 主要关心的是群体工作任务的完成情况。 例：工作第一 研究结论： 员工导向型领导者与高群体生产率和高工作 满意度正相关。
好
任务取向
绩 效
关系取向 有利的 中等的 不利的
差
情境状况： 情境类型
领导者－ 成员关系
任务结构
I
好
II
好
III
好
IV
好
V
差
VI
差
VII VIII
差 差
高
强
高
弱
低
强
低
弱
高
强
高
弱
低
强
低
弱
职位权力
例如：一个受尊敬的建筑工头，带领工人按设计 好的蓝图施工，【Ⅱ领导成员关系好，任务结构高、岗位权 利弱】就比一个由志愿者组成的委员会在不讨人 喜欢的主席主持下计划一个新政策要容易多。
（3）领导行为基于两个维度： 任务行为（按高、低两个水平评估） 关系行为（按高、低两个水平评估） （4）两个维度组合成四种领导风格： ①告知（高任领导者界定角色，明确告诉下属具体 该干什么、怎么干以及何时何地去干。务低关 系）： ②推销（高任务高关系）：领导者同时提供指示性 行为与支持性行为。 ③参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策。 ④授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指示 性行为或支持性行为。
名人身高：拿破仑165，邓小平157，列宁164，斯大林162，路易十四156，赫鲁晓夫166， 普京170，亚历山大大帝150，查理大帝150，墨索里尼160，希特勒165，杜鲁门163，金 正日155，卢武铉168，周恩来172，丰臣秀吉152，鲁迅158，孙中山158，普希金165， 爱因斯坦164 。
高
1.9
管理方格图
5.9
9.9
Baidu Nhomakorabea
对 员 工 的 关 心 程 度 低
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理
1.5 5.5 9.5
1.9:俱乐部型管理
5.5:中间型管理 9.9:团队型管理
1.1
5.1
9.1
对生产关心的程度
高
少年康熙
代表理论 费德勒模型 赫塞和布兰查德的情景领导理论（领导生命周期理 论） 路径－目标模型
主讲人：邓雪 廖苒廷 PPT制作：阚雅婷 教案撰写：明祥成 王梅红
本章学习目标：
明确领导与领导者的概念；比较早期的 管理理论；描述三种主要的领导权变理论； 了解现代领导观以及21世纪领导事项。
领导者：那些能够影 响他人并拥有职权的 人。
领导：影响群体成功 实现目标的过程。 管理者都是领导者吗？
每个管理者都要进行计划、组织、领导和控制。 理论上说，每一个管理者都应当是一个领导者。
领导行为四分图
关 怀 维 度 （ 员 工 导 向 型 ）
高关系 低工作
高关系 高工作
低关系 低工作
低关系 高工作
定规维度（生产导向性）
总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。 为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作 人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的 中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能 力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作 太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等 还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。 据此可以判断：
没有什么固定的最优领导方式，任何领导形 态均可能有效，关键是要与环境情况向适应！ ------费雷德.菲德勒
让合适的人去 做合适的事！
1、费德勒模型 华盛顿大学教授菲德勒(F. E. Fiedler)从1951年起， 经过15年1200个工作群体调查研究，提出“有效领导 的权变模型”。 （1）模型简述 核心观点： 有效的群体绩效取决于领导风格与情境的恰当匹配。 前提假设： 在不同类型的情境中，总有某种领导风格最有效。 理论关键： 首先界定领导风格以及不同的情境类型。 然后建立领导风格与情境的恰当组合。
如果行为研究找到有效领导的关键行为因素，就可
研究结论：
考虑绩效，结果是混合的。 考虑下属满意度，民主型风格 最高。
（2）俄亥俄州立大学的研究 确定了领导者行为中两个重要维度： 定规维度：为实现目标，构造工作和工作关系 以实现工作目标。 例：明确工作层级与任务 关怀维度：管理者在工作中尊重下属的看法与 情感，并与下属建立相互信任。
群体中常常会出现非正式任命的领导者。
第一阶段：领导特质理论阶段 （20世纪初期至20世纪40年代） 第二阶段：领导行为理论阶段 （20世纪50年代开始） 第三阶段：领导权变理论阶段 （20世纪60年代开始）
领导是 天生的
1、特质理论
领导者特质：那些能够把领导者从非领导者中区
分出来的个性特点。 研究表明，不可能有这样一套特质总能把领导者 与非领导者区分开来。 研究表明，仅仅依靠特质并不能充分解释有效的 领导，具备恰当特质只能使个体更有可能成为有 效的领导人。
与有效领导有关的七项特质
内在驱动力 外向性 领导愿望
工作相关 知识
有效领导 的特质
诚实正直
智慧
自信
成功根本没有秘诀,如果有的话,就只有两个：第一个是坚持到 底,永不放弃；第二个就是当你想放弃的时候,请回过头来再照着第 一个秘诀去做。 ——丘吉尔
还记得他的变革 “风平浪静观” 吗？
2、行为理论
以把人们培养成为领导者。 （1）爱荷华大学的研究 库尔特· 卢因(Kurt Lewin,1890-1947)主持。 探索了三种领导风格： 独裁型风格：集权管理，命令式工作方法，单边 决策，限制员工参与。 民主型风格：考虑员工利益，实施授权管理，鼓 励员工参与，把反馈当做指导员工工作的机会。 放任型风格：给群体充分自由，让他们自己作出 决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。
JaneS.Mouton
Robert Rogers Blake
罗伯特· 布莱克1941年从佛吉尼亚大学获得心理 学硕士学位，1947年在德克萨斯大学获得哲学博 士学位，随后成为该校的心理学教授。1949－ 1950 年间，他作为一名学者担任英国阅读大学 讲师，伦敦塔维斯托克诊所名誉临床心理学家， 并成为哈佛大学的一名讲师和研究人员。
（3）研究结论 : 任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常 不利的情境下效果更好。 关系取向的领导者则在中间情境下干得更好。 （4）提高领导者的有效性的途径： 可以选择领导者以适应情境。 改变情境以适应领导者。 费德勒模型评述： 有相当多的证据支持这一模型。 该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格 以适应情境”并不符合实际情况。 适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格 是不存在的。
（1）领导风格测量： 费德勒的LPC问卷 快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐 基本领导风格：任务取向、关系取向 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 测量工具：最难共事者问卷 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 (LPC) ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 高LPC（64分以上） -以相对积极的词汇来描述 不热情——1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情 紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松 最难共事者，说明回答者乐于与同事形成友好 疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 的人际关系，是关系取向型。 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 低 LPC（57 分以下） 对最难共事者都用贬义词 合作 —— 8 7 6 5-4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——敌意 描述，说明回答者以关心生产为主，是任务取 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 向型。 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 小部分人介于两者之间，很难勾勒其人格特点。 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变的。 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗
王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被 调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等， 他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一种情 况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效 果？
A、企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权 力弱。 B、企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权 力强。 C、企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位 权力弱。 D、企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位 权力强。