各岗位胜任力模型幻灯片
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员工胜任力模型(ppt 43页)
胜任力模型（技能）
（D）理解：对事物或别人思想的把握程度。
级别 一级 二级
定
义
对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要 方面。
对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键， 并形成初步解决方案；能够比较清晰的把握别人的思想。
三级
对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体 的解决方案；能够比较准确的把握别人的思想。
二级
1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括激励约束原 理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划，了解人力规划、 劳资管理以及相关的劳动法律法规。
2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规 划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规 划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规。
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
• 在有了知识、技能后，最重要的就是职业素养，职业素养简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要 求。通常，当员工职业素养与公司职业素养不一致时，其在工作中也将难于达 到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能，必 须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同 的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具 备应有的知识、技能外，更为重要的还是职业素养的要求，因为职业素养具有 强烈的引导和示范效用，良好的职业素养会形成优秀的企业文化。
(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)
设计所长胜任力模型
设计所长胜任力模型
成本经理胜任力模型
成本经理胜任力模型
技术负责人胜任力模型
技术负责人胜任力模型
施工图深化主任胜任力模型
施工图深化主任胜任力模型
材料经理胜任力模型
材料经理胜任力模型
施工图深化设计师胜任力模型
施工员胜任力模型
预算员胜任力模型
成本会计胜任力模型
•
30、外国语是人生斗争的一种武器。— —马克 思
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31、学习这件事不在乎有没有人教你， 最重要 的是在 于你自 己有没 有觉悟 和恒心 。—— 法布尔
•
32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。——杜甫
•
33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。 ——杜 甫
•
28、我学习了一生，现在我还在学习 ，而将 来，只 要我还 有精力 ，我还 要学习 下去。 ——别 林斯基
•
33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。 ——杜 甫
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12、终于有一天，海水和泪都是甜的 。
•
13、有志者自有千方百计，无志者只 有千难 万难。
•
14、贫不足羞，可羞是贫而无志。— —吕坤
•
15、人，只要有一种信念，有所追求 ，什么 艰苦都 能忍受 ，什么 环境也 都能适 应。— —丁玲
•
16、人生的途程是遥远的，只要双脚 不息地 前行， 道路就 会向远 方延伸 。
•
7、人生的意义在理想的光辉中闪烁； 生命的 价值在 创造的 生活中 闪现。
•
8、只有走完平凡的路程，才能达到伟 大的目 标。
•
9、奋斗目标是人生的精神支柱。
•
10、共同的事业，共同的斗争，可以 使人们 产生忍 受一切 的力量 。—— 奥斯特 洛夫斯 基
职位分析与胜任素质模型概论(共 101张PPT)
4 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
管理者经常遇到的困惑
为什么招聘的员工，会常常不符 合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核， 勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总 额，而员工仍是抱怨工资太低、福 利太少？
5 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为
有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位 有助于提高企业的协调效应
16 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
纲要
一、职位分析概述 二、职位分析的具体实施 三、职位说明书的编写 四、胜任素质模型
职位分析的原则
系统分析原则
不只是描述
关注职位原则 以当前工作为依据原则
19 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
职位分析的步骤
准备阶段
调查阶段
分析阶段
12 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
与职位分析相关的概念
行动(action) 任务(task) 职责(responsibility) 岗位(position) 职位(job) 职位族(job family) 职业(occupation) 职业生涯(career)
第四章
职位分析与胜任素质模型
案例 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职 说明书里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。 但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类 工作，这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一 是作好清扫工作。车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分 配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完后立 即向公司投诉。 有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂 工。 机床操作工 的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处 于可操作的状态，但并未提及清扫地板； 服务工 的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领 取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工 作。 清杂工 的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时 间是从正常工人下班以后开始。
人才胜任力模型 ppt课件
5.智能化工程 师
5.景观设计 师 师
6.景观工程师
6.装饰设计 师
7.信息资料管 理员
4.权证专 员
5.按揭专 员
1.行政管 1.成本会 理员 计
2.档案管 2.会计 理员 3.出纳员
3.司机兼 外勤
4.仓管员
任职资格体系设计思路——通道设计
14
人才胜任力模型
专业技能 深度发展
5’
4‘ 4
3
5 专业技能 广度发展
• 作为资源为他人 提供有效的指导
• 为他人提供业务 增长的机会
5 第五级 权威
领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献
• 具有系统全面 的知识和技能
• 可根据专业判 断制订战略
• 推动专业水平 的发展
• 专业水准为同 行认可
任职资格体系设计思路——通道设计
16
人才胜任力模型
公司对员工能力 的需求
内部各通道级别 横向一致
▫ 学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：
学历：大学本科学历或同等知识水平； 工作经验：五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年； 知识技能：通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队建设等相关
技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。
▫ 能够承担的责任：
2. 根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的
2. 根据“通道等级定义”，划分员工在
任职资格等级标准，进行“行为认证评价”，确定员工
通道中的“级别”
在通道某级别中的“级等”
“主管推荐” 为主
“行为认证” 是核心
主管推荐 个人申请
资格审核
行为认证
+
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
人力专员胜任力模型-PPT精选文档
有一定的书面及口头沟通能力，能建 立部门内有效的工作人际关系，取得 支持，完成工作任务。
8-10
B
4-7
B
1-3
3、正直可靠（亲和）—3
概念：为人诚实诚恳、公平正派，处理人际关系方法得当，具有 亲和力，能有效赢得他人的认同及支持 行为级别 素质解读 分值
A
正直公允，为人诚信，能取得公司领导及 8-10 员工广泛认同及支持，协调调动各种因素， 促进工作高效完成。
正直公允，为人诚信，能取得大部分领导 或员工的认同及支持，能协调两个部门因 素来促进工作有效完成。 正直公允，为人诚信，善于让人接受，愿 意聆听，能取得部门领导及同事的认同及 支持。 4-7
B
C
1-3
4、团队契合—4
• 概念：认同企业文化，认同企业组织及员工行为规范，能适应部门 管理要求，与同时建立良好的人际认同关系评价标准：1.专业知 Nhomakorabea技能—5
概念：具备人力资源管理专业理论知识，熟悉各个模块、工作标 准、流程、规范要求，至少从事人事工作1~2年，具备解决具体 问题的专业技能。 行为级别 素质解读 分值 （满分10分）
A
3年以上专业工作经验，专业学历或职业资格 三级以上或具备指定模块工作方案并推进工作 开展的能力，持续改善工作。
胜任力素质
胜任力素质是在特定企业环境中，在具体工 作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。
企经发 业营展 文理目 化念标 组 织 结 构 工 作 岗 位 工 作 任 务 工 作 行 为 工 作 业 绩 赢实完 得现成 发价目 展值标
胜任力素质
行业特性
企业特性
岗位特性 岗位特性
胜任力模型
胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它 是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的 一系列不同素质/胜任力要素的组合。包括不同的 动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平。
8-10
B
4-7
B
1-3
3、正直可靠（亲和）—3
概念：为人诚实诚恳、公平正派，处理人际关系方法得当，具有 亲和力，能有效赢得他人的认同及支持 行为级别 素质解读 分值
A
正直公允，为人诚信，能取得公司领导及 8-10 员工广泛认同及支持，协调调动各种因素， 促进工作高效完成。
正直公允，为人诚信，能取得大部分领导 或员工的认同及支持，能协调两个部门因 素来促进工作有效完成。 正直公允，为人诚信，善于让人接受，愿 意聆听，能取得部门领导及同事的认同及 支持。 4-7
B
C
1-3
4、团队契合—4
• 概念：认同企业文化，认同企业组织及员工行为规范，能适应部门 管理要求，与同时建立良好的人际认同关系评价标准：1.专业知 Nhomakorabea技能—5
概念：具备人力资源管理专业理论知识，熟悉各个模块、工作标 准、流程、规范要求，至少从事人事工作1~2年，具备解决具体 问题的专业技能。 行为级别 素质解读 分值 （满分10分）
A
3年以上专业工作经验，专业学历或职业资格 三级以上或具备指定模块工作方案并推进工作 开展的能力，持续改善工作。
胜任力素质
胜任力素质是在特定企业环境中，在具体工 作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。
企经发 业营展 文理目 化念标 组 织 结 构 工 作 岗 位 工 作 任 务 工 作 行 为 工 作 业 绩 赢实完 得现成 发价目 展值标
胜任力素质
行业特性
企业特性
岗位特性 岗位特性
胜任力模型
胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它 是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的 一系列不同素质/胜任力要素的组合。包括不同的 动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平。
22种胜任力模型ppt课件
成长认知
1、工作失误，承认结果，不抱 怨，不报复批评者与处罚 者
2、绩效分值低于一般时，找出 工作症结并提出新建议
3、单位周期内工作链点不出现 失误
4、角色认知，接受现实，工作 积极
5、进步有递进性，具备明显工 作价值的提升
工作服从 1分：服从工作，并不抱怨 2分：服从上级，并能做好工作 3分：服从上级，并能对上级不 妥的命令提出合理化建议 4分：绝对忠诚态度工作，并产 生良好效果 5分：不需要命令就能产生良好 工作结果
法”，给行为寻找一定的刻度。
8
具体操作步骤，如下图
找出具有代表性的行为
对这些行为进行等级划分，区分行为 出现的频率，比如：
0到5是扣分惩罚；6到9分是合格； 10到15分是干得不错。6到15分，体现 了能力的天壤之别。
对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准
行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。
11
执行无力与无效透析（如何破解执行力借口）
1、职卑权低：借口、能力与执行力。 目标来源于岗位职责授权的计划
2、各单位不配合：计划的执行要求配合。前提： a、你是否要求别人配合了？ b、别人要求你的你作到了吗？
3、大家一起来：只要说出这句话就是分摊责任的借口 计划的主持人必须对计划责任全部承担
4、本末先后与轻重缓急：借口忙、时间少、问题多 时间管理：本质不是把所有的事情都安排下去
a、老板发言 b、给参加制定制度者颁发聘书 c、若有时间茶话会 2、签字公示过程 a、签字过程所有使用这个工具的人都要参加 b、如果有人不签字，采取公示法，公示一个月，无异议者视为同意 3、试打 a、培训 b、解疑 c、练习 d、实施使用 注：没有标准就制定标准、员工不赞同制度就让其自己制定制度 案例：有刻度的好处---母亲买奶瓶
胜任力素质模型PPT课件
正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火 鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得容易一点儿。”
????
15 15
三、胜任力如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技 能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
11 11
二、胜任力构成要素的特点
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在
结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作 业绩的素质。 为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
20
20
胜任素质的分类
21
胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释 普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
30
一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
31
31
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一 般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 （2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普 通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。 （3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。 一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行 内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组 的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。 （5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。
胜任力模型PPT课件
3 • 领导能力
技
4 • 创新能力
能
5 • 沟通能力
6 • 理解能力
7 • 应急能力
.
28
责任感
服务意 识
忠诚度
诚信
团队精 神
态度层 面
.
廉洁
29
运用说明：
评估办法如下：
1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4
分。
2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能
力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0
分”。
3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于
“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33
分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任
状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任
.
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
.
20
.
24
知识层面
教育背景 公司知识 专业知识
战略知识
人力资源 管理知识
.
财务知识
25
胜 任 程 度 及 1级 中专或二年制大专
评价标准
—以教育背景 为例
2级 三年制大专 3级 本科 4级 硕士或以上
.
26
技能层面
岗位胜任模型PPT课件
目前，在中国主要是心理学家从事胜任 能力模型的理论研究，在华部分外资和合 资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。
19
研究方法
目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员， 在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几 大胜任能力，并构建相关模型。
国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、 能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导，如国际人事管 理协会（IPMA）的做法。
2
2、工作实绩方面 赵明，工作主动大胆，能打开局面，但好几次将用户订购的牙膏规格 搞错，用户要大号，他往往发给小号的，尽管科长曾多次指出，他仍然时 常出差错，用户有意见找他，他还冲人家发火。 钱达，工作效率很高，经常超额完成自己的推销任务，并在推销过程 中与用户建立了熟悉的关系。但他常常利用工作关系办私事，如要求用户 帮助购买物品等。而且，他平时工作纪律性较差，上班晚来早走，并经常 在上班时间回家做饭，销售科的同事颇有微词，他曾找过领导说情，希望 能留在销售科工作。 孙青，负责广东省内的产品推销工作，他师傅曾带她接触过所有的客 户，并与客户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务，有 一次，师傅不在，恰巧有个客户要增加定货量，她因师傅没有交代而拒绝。 李强，负责河北省的产品销售工作，他经常超额完成推销任务，并在 推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十分重视售后服务工 作。有一次一个用户来信提出产品质量有问题，他专程登门调换了产品， 用户为此十分感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致 使有些货款一时收不回来，影响了企业经济效益。
旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在能 力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识 体系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成 工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及 其职业发展指导。
19
研究方法
目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员， 在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几 大胜任能力，并构建相关模型。
国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、 能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导，如国际人事管 理协会（IPMA）的做法。
2
2、工作实绩方面 赵明，工作主动大胆，能打开局面，但好几次将用户订购的牙膏规格 搞错，用户要大号，他往往发给小号的，尽管科长曾多次指出，他仍然时 常出差错，用户有意见找他，他还冲人家发火。 钱达，工作效率很高，经常超额完成自己的推销任务，并在推销过程 中与用户建立了熟悉的关系。但他常常利用工作关系办私事，如要求用户 帮助购买物品等。而且，他平时工作纪律性较差，上班晚来早走，并经常 在上班时间回家做饭，销售科的同事颇有微词，他曾找过领导说情，希望 能留在销售科工作。 孙青，负责广东省内的产品推销工作，他师傅曾带她接触过所有的客 户，并与客户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务，有 一次，师傅不在，恰巧有个客户要增加定货量，她因师傅没有交代而拒绝。 李强，负责河北省的产品销售工作，他经常超额完成推销任务，并在 推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十分重视售后服务工 作。有一次一个用户来信提出产品质量有问题，他专程登门调换了产品， 用户为此十分感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致 使有些货款一时收不回来，影响了企业经济效益。
旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在能 力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识 体系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成 工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及 其职业发展指导。
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
胜任力素质模型ppt课件
分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源： 关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• • • • • • • • • • • • 准备 1、了解被访谈对象 2、安排合适的场所 3、对访谈人员进行培训 4、准备好录音设备 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容 实施 1、介绍和说明 2、了解工作职责 3、行为事件访谈 4、结束 行为访谈结束后的数据编码
分析和确定competency
1 2 3 4 5
访谈简介
了解职责
行为事件 描述
任职者 特征归纳
编写 访谈报告
访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 述其在岗位上 的实际工作内 自我介绍 告知被访谈 容、工作关系 者访谈的目的 获得代表性 和访谈程序 事件的初步信 创造融洽和 息 谐的谈话气氛
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意 测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员 工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出 个人绩效 结果：数量 、质量 团队绩效 生产率；收 益率
团队素质
人际间行为
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（HR/技术/组织 结构资源）
（团队合作）
组织文化
（ 共享 价值 观 、 信 念、态度和行为）
组织绩效
岗位胜任力模型ppt课件
19
能力的概念
表
水下部分,通常
象
称为潜能,从上
的
到下的深度不
同,则表示被挖
掘与感知的难
易程度不同.水 下越深,通常越
不容易被挖掘 与感知.水上表
潜
象部分,即人的
在
知识与技能,则
的
易于被感知.
能力的内容包 括水下的潜能 部分,还包括水 上‘人的知识 与技能部分’.
如客户满意 如自信 如灵活性
如成就导向
企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!
9
员工专长技能与企业的核心能力
构建基于核心竞争力 要求的战略目标
核心能力
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
员工素质模型
企业竞争优势 来源于持续建 立一个比竞争 对手制造更好 的产品和服务, 并能更快适应 外部环境变化, 通过不断学习, 及时行动的组 织.而这一些, 都依赖于组织 核心人力资源
1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征 2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面 优劣的个人特征 3、胜任力是刚性不变的
29
美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：
在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年 给出了一个较完整的定义，即胜任力就是—— “能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区 分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或 行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并 且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
32
90
的麦 企克 业利 通兰 用上 能世 力纪 素 质年 模代 型建
立
33
企业战略与胜任力模型相结合
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
能力的概念
表
水下部分,通常
象
称为潜能,从上
的
到下的深度不
同,则表示被挖
掘与感知的难
易程度不同.水 下越深,通常越
不容易被挖掘 与感知.水上表
潜
象部分,即人的
在
知识与技能,则
的
易于被感知.
能力的内容包 括水下的潜能 部分,还包括水 上‘人的知识 与技能部分’.
如客户满意 如自信 如灵活性
如成就导向
企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!
9
员工专长技能与企业的核心能力
构建基于核心竞争力 要求的战略目标
核心能力
核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
员工素质模型
企业竞争优势 来源于持续建 立一个比竞争 对手制造更好 的产品和服务, 并能更快适应 外部环境变化, 通过不断学习, 及时行动的组 织.而这一些, 都依赖于组织 核心人力资源
1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征 2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面 优劣的个人特征 3、胜任力是刚性不变的
29
美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：
在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年 给出了一个较完整的定义，即胜任力就是—— “能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区 分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或 行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并 且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
32
90
的麦 企克 业利 通兰 用上 能世 力纪 素 质年 模代 型建
立
33
企业战略与胜任力模型相结合
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
能力胜任模型、人岗匹配设计方案ppt课件
销售支持岗 （含销售计划、库
管员等）
销售实习生
前台人员
20
美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席服务顾问
首席技师
资深服务顾问 服务顾问
助理服务顾问
主任技师 高级技师
技师 助理技师
徒工*
管理序列
服务总监
服务经理、技术经理、备件经理
• 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作
27
服务人员的管理序列和专业序列方案
美世建议为服务顾问设立四级的专业序列
• 根据服务人员的服务能力和技能水平， 建议在奥迪经销商的服务人员中建立 一个四级的专业序列，分别为： – 首席服务顾问 – 资深服务顾问 – 服务顾问 – 助理服务顾问
1 助理技师 2 技师
• 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 • 具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决
初步的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作
• 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备1年以上的汽车维修经验（参照值）
• 美世建议在奥迪经销商经销商中也应 明确区分这两部分人员，对其职责和 激励方式进行定义
销 售 人 员
销售总监 销售经理 大客户销售 销售顾问
25
支 持 人 员
..... 销售计划员
库管员 前台
美世建议在销售人员中设立四级的专业序列
• 根据销售人员的销售能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四 级的专业序列，分别为： – 首席顾问 – 资深顾问 – 顾问 – 助理
胜任能力模型简介ppt
在绩效周期内，根据设定的绩效 目标和标准，对员工的实际表现 进行评估，确保绩效管理的有效 性和准确性。
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供 具体的反馈和改进建议，帮助员 工提升个人能力和工作表现，促 进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工 能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入 标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并 参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、 沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的 个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型 应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现 和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员 工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位 设定具体的绩效目标和衡量标准， 确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力 模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估 员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供 客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工 作为效标样本。
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供 具体的反馈和改进建议，帮助员 工提升个人能力和工作表现，促 进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工 能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入 标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并 参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、 沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的 个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型 应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现 和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员 工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位 设定具体的绩效目标和衡量标准， 确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力 模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估 员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供 客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工 作为效标样本。
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第5页
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力； 在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复 杂度的任务； 能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会； 能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
胜任力模型
2010年9月? 北京
1
能力素质释义（一）
1、影响力 说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。 2、人才培养能力 提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。 3、督导能力 为了组织及客户的利益，在必要时指导他人行为的能力。 4、计划组织能力 为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。 5、激励能力 理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。 6、决策能力 在规定时间内，在备选 方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。 7、战略制定能力 准确分析团队与环境，把握趋势，制定并实施战略规划的能力。 8、成就导向 为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与愿望。 9、沟通能力 通过口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力 。 10、团队协作能力 与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 11、创新能力 创造或引进新观念／方式、提高工作绩效的能力。
专业 能力
人事管理知 识
管理知识
人事主管胜任力模型
等级 中级 高级 高级 中级 中级
中级
素质维度
能力素质 沟通能力
高级 高级 高级 中级 高级 高级 高级
总经理助理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 高级 高级 高级 高级
第8页
企管经理胜任力模型
素质维度
能力素质 客户导向
等级 中级
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
人力资源管 理知识
企业管理知 识
第2页
能力素质释义（二）
12 、组织协调能力 了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。 13 、预期应对能力 采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。 14 、客户服务导向 帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。 15 、关系建立能力 能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工 作的能力。 16 、人际理解力 了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。 17 、分析判断能力 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 18 、风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 19 、市场策划能力 进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。 20 、谈判能力 在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。 客户关系管理与维护 能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 高级 高级
第10 页
财务经理胜任力模型
素质维度
能力素质 客户导向
等级 中级
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
财务知识 专家级
工程、设计 管理知识
成本管理知 识
初级 高级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 中级
能够应用该能力处理富有挑战性的和复杂的任务； 能够指导小范围的团队应用该能力。
能被征询意见、解决与该能力相关的复杂技术问题； 能够对所掌握的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整； 能对事物的发展趋势及潜在问题有足够的预见性和洞察力。
第6页
总经理Байду номын сангаас理胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
等级 高级 高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度 核心 能力
专业 素质
第7页
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
影响力 风险防范能力 战略制定能力 计划组织能力 企业文化建设能力
等级 高级 高级 高级 高级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
控制能力 高级
专业 素质
分析判断能力 高级 风险防范能力 高级
第11 页
财务部经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 中级 中级
第12 页
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
妥善处理和解决突发矛盾及事件的能力。 28、个人驱动能力 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 29、任务分配能力 为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力。
第4页
能力素质释义（四）
30、控制能力 以工作目标为导向，注重过程控制，以工作目标达与否界定工作的有效性的能力。 31、 团队管理能力 在团队目标下，运用自己的专业技能和长处推动团队目标实现的能力。 32、企业文化建设能力 了解认同企业深层次的文化，身体力行建设企业文化氛围的能力。
第3页
能力素质释义（三）
21、自信 一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。 22、展望力 理解、实施、证明个人对目标的投入，以激发他人工作动力的能力。 23、专业学习能力 发展自己的专业 /职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 24、项目管理能力 是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 25、建立信任能力 坚持原则且促进信任与尊重的能力。 26、亲和能力 容易使人与自己接近和交谈的能力。 27、处理冲突的能力
行政管理知 识
劳动经济管 理知识
专家级 专家级 高级 高级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 高级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
人才培养能力 专家级
督导能力 高级
专业 素质
展望力
高级
组织协调能力 高级
谈判能力 高级
团队管理能力 高级
第9页
企管部经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质等级描述
能力素质等级
1
初级
2
中级
3
高级
4
专家级
具体描述
具备最基本的能力； 在他人的帮助下可以开展与此能力相关的工作任务。
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的相关知识完成一般复 杂度的任务； 能够认识到在应用该能力时可能遇到的风险和机会； 能够在做出决定时参考自己在该领域以往的经验。
胜任力模型
2010年9月? 北京
1
能力素质释义（一）
1、影响力 说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。 2、人才培养能力 提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。 3、督导能力 为了组织及客户的利益，在必要时指导他人行为的能力。 4、计划组织能力 为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。 5、激励能力 理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。 6、决策能力 在规定时间内，在备选 方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。 7、战略制定能力 准确分析团队与环境，把握趋势，制定并实施战略规划的能力。 8、成就导向 为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与愿望。 9、沟通能力 通过口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力 。 10、团队协作能力 与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 11、创新能力 创造或引进新观念／方式、提高工作绩效的能力。
专业 能力
人事管理知 识
管理知识
人事主管胜任力模型
等级 中级 高级 高级 中级 中级
中级
素质维度
能力素质 沟通能力
高级 高级 高级 中级 高级 高级 高级
总经理助理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 高级 高级 高级 高级
第8页
企管经理胜任力模型
素质维度
能力素质 客户导向
等级 中级
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
人力资源管 理知识
企业管理知 识
第2页
能力素质释义（二）
12 、组织协调能力 了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。 13 、预期应对能力 采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。 14 、客户服务导向 帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。 15 、关系建立能力 能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工 作的能力。 16 、人际理解力 了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。 17 、分析判断能力 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 18 、风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 19 、市场策划能力 进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。 20 、谈判能力 在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。 客户关系管理与维护 能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 高级 高级
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财务经理胜任力模型
素质维度
能力素质 客户导向
等级 中级
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
财务知识 专家级
工程、设计 管理知识
成本管理知 识
初级 高级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 中级
能够应用该能力处理富有挑战性的和复杂的任务； 能够指导小范围的团队应用该能力。
能被征询意见、解决与该能力相关的复杂技术问题； 能够对所掌握的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整； 能对事物的发展趋势及潜在问题有足够的预见性和洞察力。
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总经理Байду номын сангаас理胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
等级 高级 高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度 核心 能力
专业 素质
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能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
影响力 风险防范能力 战略制定能力 计划组织能力 企业文化建设能力
等级 高级 高级 高级 高级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
控制能力 高级
专业 素质
分析判断能力 高级 风险防范能力 高级
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财务部经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 中级 高级 中级 中级
第12 页
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
妥善处理和解决突发矛盾及事件的能力。 28、个人驱动能力 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 29、任务分配能力 为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力。
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能力素质释义（四）
30、控制能力 以工作目标为导向，注重过程控制，以工作目标达与否界定工作的有效性的能力。 31、 团队管理能力 在团队目标下，运用自己的专业技能和长处推动团队目标实现的能力。 32、企业文化建设能力 了解认同企业深层次的文化，身体力行建设企业文化氛围的能力。
第3页
能力素质释义（三）
21、自信 一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。 22、展望力 理解、实施、证明个人对目标的投入，以激发他人工作动力的能力。 23、专业学习能力 发展自己的专业 /职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 24、项目管理能力 是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 25、建立信任能力 坚持原则且促进信任与尊重的能力。 26、亲和能力 容易使人与自己接近和交谈的能力。 27、处理冲突的能力
行政管理知 识
劳动经济管 理知识
专家级 专家级 高级 高级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 高级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
人才培养能力 专家级
督导能力 高级
专业 素质
展望力
高级
组织协调能力 高级
谈判能力 高级
团队管理能力 高级
第9页
企管部经理胜任力模型
素质维度
管理 能力