领导力评估理论研究述评_丁栋虹

第 %) 卷
!""# 年 + 月 第!期
河南社会科学
012-2 34,5-6 3,512,13
789’ ， !""# :;<’%) 2;’!
领导力评估理论研究述评
丁栋虹 %， 朱 （ 复旦大学 菲! 管理学院， 上海
!"")++）
摘
要： 在当今竞争极其激烈的时代， 领导力成为企业竞争力的重要来源， 对领导力进行可量化评估的
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0%%&%%K&-*
J=)*Q,’K。 它 是
专门为那些不能参加现场模拟的参与者量身定做的。它是通 过电话采用角色表演的方式由评估中心对参与者的表现进行 评估， 最后提供评估报告。 经过评估， 4)B*% L 45-6)K&-*)=% ,Q H&)6&’%C+I 0%%&%%L
4)B*%L45-6)K&-*)=% ,Q H&)6&’%C+I 0%%&%%K&-* 就 是 一 个
典型的评估中心评估法。这种方法可以用来评估当前和将来 的一级和二级领导的领导力和领导力发展需求。它是一种基 于模拟的评估， 其关注重要的领导技巧， 比如 决 策 制 定 、 任务 分派、 得到下属的承诺以及培训等。 为了迎合动态变化的商业 环境，该评估法提供了三种平台来满 足 不 同 客 户 的 需 求 ， 即
一、 领导力及评估的重要性 在同样的国家政策、 行业规范、 经济社会和技术环境等 大背景下， 对于那些有着同样物质资源禀赋的企业， 为什么 有的企业具有很强的竞争力， 有的企业却命 运 不 济 ？经 过 不 懈的研究， 人们发现其中的奥秘在于领导力 。这 使 得 人 们 对 提升领导力这个论题深表关注。在理论 界 ， 人力资源研究院 （ 0=>8? @AB;=9CA 5?BDED=DA ）的 最 近 研 究 （ 达 夫・尤 里 奇 等 F 对于有效的人事管理来说， 领导力是摆在第一 !"") ）发 现 ： 位的问题——在受调查的 +%! 名公司高层 主 管 人 员 中 ， 超过
O)3L?-L@C&LH+Q& 0%%&%%K&-* J=)*Q,’K， S’+**&- T JC,-& LR)%&6 0%%&%%K&-* J=)*Q,’K， @)+=,’)$=& JC,-&LR)%&6 0%%&%%K&-* J=)*L Q,’K。
它采用的方法是 :"O)3L?-L@C&LH+Q& 0%%&%%K&-* J=)*Q,’K。 让参与者参加一系列的管理情景模拟， 包括制定计划、 内部客 户沟通、 外部客户沟通、 团队成员交流、 团队 讨 论 以 及 与 同 级 人员打交道， 然后由评估中心对参与者的表现进行打分。 两周 后评估中心会向参与者提供反馈报告，报告中注明参与者的 具体优点以及发展需要。
导力评估工具， 这个自我评估工具测量了 D7 个关于成功领导 的关键指标， 并且为测评者提供了衡量其领导水平的机会。
D"@C& E&F 1-A=)-6 G&A+,-)= H&)6&’%C+I J’,A’)K。 它 提
供了对领导力特质和技能进行自我评估的问卷。该问卷分为 两部分， 第一部分评估领导特质， 包括领导者是否了解自己的 价值观、 优点、 缺点， 是否有信心迎接挑战， 对团队和组织的目 标是否清晰， 专业知识是否丰富， 是否能利用所拥有的丰富知 识进行创新等。 第二部分是对领导者的技能进行自我评估， 包 括处理人际关系的技能和完成任务的技能。
）， 男， 安徽安庆人， 复旦大学管理学院教授， 博士生导师； （ %(*! — !’ 朱 菲
）女 ， 辽宁抚顺
人， 复旦大学管理学院在读硕士研究生。
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具， 可以结构化也可以非结构化， 。 在访谈的过程中， 领导者被 问及一系列事先准备好的问题，从而根据其回答评价其领导 技术。 （ #$%&’()*+,-）是另一种可以结构化或 !" 观察法。观察法 非结构化的常用的评估工具。观察法可以得到关于领导者行 为的信息，但是系统化地观察以及纪录工作中的行为是很困 难的， 并且很耗费时间。 （ 二） !./ 度评估法 评估问卷中， 经常被提及的是 !./ 度领导力评估。 该评估 方 法 是 由 0--+& 1" 2)%&3 4,5-6)*+,- 提 出 的 ， 用于评估该机 构中的人员的领导技巧。收集到的信息为 2)%&3 人员的领导 技巧提供了基础数据，该数据能够帮助他们最大限度地发挥 自身的潜力。该评估是由被评估者及其下属、 同级、 上级以及 外部人员如客户填写由 .7 个问题组成的标准问卷， 从而对被 评估者的行为和技能进行评估。 通过此评估， 被评估者可以看 到自评和他评结果之间的差距，进而考虑是否改变自己的领 导行为模式。
!./ 度评估是一种比较新的领导力评估方法。这种方法
解决了那些常用的、 单一来源的评估方法存在的缺乏公平、 准 确性、 可信性和有用性等诸多问题。!./ 度评估法效果显著并 且能够节省时间 （ 8)-*&5%)-+,9 :;;<）。鉴于自我评估的主观 色彩比较浓，包括下属对领导评估的 !./ 度评估法是领导力 评估的一个很有用的客观方法 （ 2=)’>9 &* )="9 :;;.） 。 （ 三）自我评估法 自我评估法兴盛于国际互联网。自我评估实质上是非 正 式 的 评 估 ，它 为 评 估 者 提 供 了 一 种 衡 量 自 己 是 否 已 成 为 有效领导者或具有相应能力的方法。这些自我评估工具或 者由一系列问题组成， 或者由清单组成， 它能使被评者考虑 领 导 技 巧 ，其 缺 点 就 是 缺 乏 被 评 者 周 围 的 人 比 如 其 同 事 对 被评者的评价， 主 观 色 彩 较 浓 。典 型 的 自 我 评 估 工 具 有 以 下 几种。
文献标识码： -
文章编号： （ !""# ） %"".$("&/ "!$"%!+$")
身领导风格和领导方式存在的问题以及解决办法 （ J8=<
7CVE??;?F !""& ）H)I。
领导力问题的重要性是毋庸置疑的。而领导者所具备的 能力的大小是通过评估来衡量的。经过评估可知领导者的远 见卓识、 知识水平、 责任心以及人际交往、 沟通等能力， 能够给 领导力提升指明方向。 可见， 没有领导力评估就不会有领导力 提升， 领导力评估的重要性也就突显出来。 二、 领导力评估的方法 虽然专门研究领导力评估方法的文献不多，而且过去对 领导力的评估方法比较单一， 但通过近年的实践和发展， 评估 方法越来越多， 而且综合性也在增强， 评估结果的可信度也在 不断提高。 当前， 学界和实务界提出的评估方法主要有以下几 种。 （ 一） 传统评估法 （ %((+）总结了对领导特质进行评估 的 不 同 0=KNAB 等人 方法， 并且讨论了衡量领导有效性的方法。 其要旨包括如下几 个方面。
."G 的被调 查 者 认 为 领 导 力 这 个 问 题 极 其 重 要 H%I。在 由 人 力
资源计划协会（ 0=>8? @AB;=9CA J<8??E?K 3;CEADL ）、人 力 资 源 管 理 协 会
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、 劳动力杂志》 （ Q;9RO;9CA 78K8SE?A ）和 麦 肯 78?8KA>A?DP《 锡咨询公司 （ 7CRE?BAL ）各 自 进 行 的 关 于 未 来 领 导 力 的 后 续 研究中， 一系列研究成Leabharlann 开始层出不穷地展现在面前 。 在企
D"S’+**&-TJC,-&LR)%&6 0%%&%%K&-* J=)*Q,’K。该方法先让
参与者完成一个书面评估项目， 然后由评估中心进行评估， 最 后再让参与者参加一个电话评估过程，包括两到三个角色模 拟， 再由评估中心就以上两个阶段进行综合评估。
:"?-*&’=+-> @’)+-+-A )-6 2,)BC+-A。它提供了一个企业领
K&-* 能 够 提 供 一 份 关 于 领 导 者 现 有 以 及 潜 在 能 力 的 详 细 资
料， 并能反映领导力所面临的当前挑战， 也为制定领导者的职 业发展计划提供了基础资料。评估中心这种方法对于评价一 个人在面对现实问题时所展现出来的领导能力，包括人际沟
U7V 通能力、 决策能力等， 是十分有效的 （ S&-6&=9 &* )="9 :;;D） 。
!"?--,()*+(& H&)6&’%C+I 0%%&%%K&-* 。随着外界环境的变
化， 过去评估领导力的标准可能已经不适用了， 当今的商业 挑战源于环境变化、 创新、 人们的激情和创造力， 因此， 研究 者 们 又 提 出 了 创 新 领 导 力 评 估（ ?--,()*+(& H&)6&’%C+I 0%L 领导者需要就过程管理 （ J’,L %&%%K&-* ）。在这张评估表中， 顾 客 导 向 N25%*,K&’ O’+(&-P 、 信息管理 B&%% M)-)A&K&-* ）、 （ ?-Q,’K)*+,- M)-)A&K&-* ）、 变 革 管 理 N2C)-A& M)-)A&K&-*P 、 创 新 N?--,()*+,-P 、 持 续 改 进 N2,-*+-5,5% ?KI’,(&K&-*P 、 障碍消 除 N#$%*)B=& G&K,(&K&-*P 、 规划路径 N2C)’*% *C& 2,5’%&P 、 激励