信息系统项目管理案例分析(项目成本管理)
论信息系统项目的成本管理 范文
论信息系统项目的成本管理范文随着信息技术的不断发展和应用，信息系统项目在现代企业管理中起到了至关重要的作用。
然而，信息系统项目的实施过程中，成本管理一直是一个非常关键的问题。
合理的成本管理可以确保项目的顺利进行，实现预期目标。
本文将探讨信息系统项目的成本管理，并提供一些有效的管理方法和建议。
信息系统项目的成本管理需要从项目立项阶段开始。
在项目立项阶段，需要对项目的成本进行全面的估算和预测。
这包括项目的人力资源成本、硬件设备成本、软件采购成本、培训费用等方面的预算。
通过合理的成本估算，可以为项目的后续开展提供可靠的依据。
信息系统项目的成本管理需要建立完善的成本核算体系。
项目团队应该建立一个详细的成本分类和核算方法，将项目的各项成本进行科学合理地划分和核算。
例如，可以按照人力成本、设备成本、软件成本、培训成本等进行分类，并分别进行核算。
通过对成本的详细核算，可以及时了解项目的成本情况，为后续的成本控制和决策提供有力的支持。
第三，信息系统项目的成本管理需要进行成本控制。
成本控制是项目管理中的重要环节，可以帮助项目团队及时发现和解决成本超支的问题。
在项目执行过程中，应该建立一个成本控制机制，及时监测项目的成本情况，并针对可能出现的成本超支情况进行预警和调整。
通过成本控制，可以有效地避免项目的成本超支，保证项目的顺利进行。
信息系统项目的成本管理需要注重成本效益的评估。
成本效益评估是判断项目是否具备投资价值的重要依据，也是决策者进行项目选择和决策的重要依据。
在项目实施过程中，应该建立一个科学的成本效益评估体系，对项目的成本与效益进行综合评估和分析。
通过成本效益评估，可以为决策者提供科学的依据，帮助其做出明智的决策。
信息系统项目的成本管理还需要注重风险管理。
项目实施过程中，可能会面临各种风险，如技术风险、市场风险、人力资源风险等。
这些风险都可能对项目的成本产生重大影响。
因此，项目团队应该建立一个风险管理机制，及时发现和应对各种风险，减少风险对项目成本的不利影响。
项目成本管理案例
《信息系统项目管理》
经过计算，两表中A为202 000元，B为111 820元。 【问题3】 综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括 以下方面： （1）需求信息的复杂性。与其他有些传统项目不同，信 息系统要满足的是人的主观需要。由于人的复杂性，给信息系 统带来了无数的难以确定的因素。对信息系统的估算自然是个 复杂的工作，而现实中往往不允许在项目的初期投入太多的资 源，对项目的成本进行估算。而且，随着项目的进展，许多具 体情况的明确，项目的成本估算也会相应地有所变化。 (2) 开发技术与工具的不断变化。开发工具软件的不断 升级，技术方案的不断更新，这些技术的进步让信息系统项目 可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者服务，但 是都给信息系统项目的成本估算带来困难。
《信息系统项目管理》
av8。 (3) 计算每个任务的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。 (4) 计算直接成本=E1+E2+…+Ei…+En。 (5) 计算估算成本=直接成本+间接成本。 (6) 计算总成本=估算成本+风险基金+税。 其中 风险基金=估算成本×a％(一般情况：a为10-20左 右) 税=估算成本× b％(一般情况为5左右) 间接成本是指直接成本之外的成本。如安装、培训、 预防性维护、备份与恢复的费用，以及与运行系统相关的 劳务和材料费、管理费、相关补助费用及其他等。 【问题2】
《信息系统项目管理》
对于表4-11，估计分解之后每个任务的规模，然后总计 项目的总规模成本。采用自下而上的估算方法，用的模型是： 估算总值=估算值+风险基金+税 其中 估算值=直接估算值+间接估算值 间接估算值=直接估算值×15％ 风险基金=估算值×20％ 税=估算值×5％ 要求估算的误差应该保持在-5％~+5％ 按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算 过程如下： 直接成本=202 000元 间接成本=202 000×0.15=3 030元 估算值=202 000+3 030=23 230元 总成本=23 230+23 230×20％+23 230×5％=29 037.5元
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析信息系统项目是指为了实现一些或一些特定的业务目标而开展的一系列相关活动的集合。
项目管理是对项目进行规划、组织、实施和控制的过程，其目的是确保项目按照预算、进度和质量目标进行。
项目成本管理是项目管理过程中的一个重要环节，它对项目成本进行估计、分配、控制和决策，以最大限度地规划和优化项目成本。
公司决定开展一项信息系统项目，该项目旨在为公司提供一个全新的供应链管理系统，用于优化公司的供应链运营效率。
项目的初步估算成本为1000万人民币，并计划在18个月内完成。
在确定了初步的成本估算后，项目经理需要将成本分配到每个具体的工作包或任务中。
他可以使用成本分配矩阵来确定每个工作包的成本，并将这些信息记录在项目成本管理计划中。
在这个案例中，项目经理划分了不同的工作包，如需求分析、系统设计、软件开发、测试和培训。
他将800万人民币的成本按照工作包的大小和复杂度进行了分配。
一旦项目开始执行，项目经理需要定期进行项目成本控制。
他可以通过制定和实施项目成本控制措施来确保项目的成本控制在可接受的范围内。
在这个案例中，项目经理制定了一个项目预算，跟踪每个工作包和整个项目的实际成本与预算之间的差异。
他通过监控资源消耗、工作完成百分比和实际支出等来及时发现和纠正任何成本偏差。
在项目执行过程中，项目经理可能会面临一些成本决策。
例如，如果一些工作包的成本超出了预算，项目经理需要决定是否增加预算、减少范围、调整资源分配或采取其他措施来解决这个问题。
在这个案例中，如果一些工作包的成本超出了预算，项目经理可以与供应商协商，寻找降低成本的方法，例如改变规格或重新谈判合同条款。
最后，在项目结束时，项目经理需要进行项目成本的总结和分析。
他可以比较实际成本和预算之间的差异，并评估项目的成本绩效。
在这个案例中，项目经理可以计算项目的成本偏差和成本效益，以评估项目的成本绩效和改进项目管理的方法。
综上所述，项目成本管理在信息系统项目中起着至关重要的作用。
论信息系统项目成本管理(高分通过)
摘要2013年9月，我参加了XX系统的开发及管理工作，在项目过程中担任项目经理，负责领导项目小组进行项目计划实施及全面监控项目运行情况。
该项目合同金额为2100万元，开发时间为10个月。
该项目主要业务目标是运用现代网络和信息技术，将互联网、企业局域网、职能IC卡、CPU卡、交易终端机、溯源电子秤等有序集成，在561个经营单位集成运行，涉及1800多个经营者。
由于项目规模大，周期长，涉及的项目干系人众多，因而对项目的成本管理是项目成功的关键。
在充分分析该项目特点的基础上，我和项目组成员加强对项目的成本管理，在成本估算方面识别并详细分析了项目的成本科目，估计每一成本科目的大小，分析成本估算结算协调比例关系，形成项目总体成本估算，在成本预算方面采用了项目逐步分解分摊的方法，详细的制度了项目预算，在成本控制方面，采用公司级与项目级控制机制，以控制项目成本。
通过这些方法我很好地做到了成本管理，项目最终发生的总成本与项目前期批准的项目预算相比仅超过2%。
该项目在成本管理过程中还存在一些不足，例如在成本估算方面还应该细化估算科目，比如将项目实施中的租车费用估算进去。
另外在成本控制方面可以进一步利用挣值分析进行成本预测，以更好地管理项目成本。
正文XX体系是一项利国利民的食品安全保障工程，是从流通领域入手建立市场倒逼机制，强化经营企业的第一责任人的意识和能力，促使生产企业按照食品安全标准进行生产，提高食品安全保障水平。
市启动XX系统的项目建设，项目采取公开招标的方式，我公司投标并顺利中标，项目合同金额2100万元，项目于2013年9月5日开始，要求在2014年7月31日前全面竣工并投入使用。
在项目初期设计、计划执行过程中，我作为项目经理，与项目干系人的沟通、各方利益的平衡、用户需求的满足是我的工作重点。
该项目要在10个月完成肉菜追溯系统建设，包括追溯管理系统开发，与银行结算系统开发，信息采集发布功能等，涉及银行、经营单位、经营者、消费者等众多干系人，而且包括交易终端、手持自助交易终端及溯源电子秤等设备的购置与改造，通过结算系统和追溯管理系统提供追溯体系所需要的基础数据.对于这样一个项目规模大，项目金额高，涉及干系人众多的项目，该项目在项目管理过程中，项目的成本管理是项目成功的重要保障。
2023年下半年信息系统项目管理师案例分析真题含参考答案
2023年下半年信息系统项目管理师案例分析真题（含参考答案）试题一某集团为提升企业服务水平和办公效率，通过招投标选定A公司为其开发企业协同办公管理信息系统。
A公司组建了项目团队,任命小张担任项目经理，并将系统中的数据可视化模块外包给某一软件公司。
在制定项目管理计划过程中，小张让负责研发的小陈制定沟通管理计划，作为项目管理计划的子计划。
小陈认为编制沟通管理计划是T牛重复性的工作，于是参考过去的项目管理计划，简单进行了修改后放入了项目计划文件夹下作为公共信息供大家查阅，完成后的沟通管理计划表如下：每次参加客户召集的项目沟通会,小张会根据项目组人员空闲时间临时安排参会人员。
参会人员不固定,新的参会人员对之前会议需要确认的内容毫不知情,这种情况时有发生。
引起客户强烈不满，沟通不好，效率也不高。
在项目进行中，客户对数据可视化模块要求增加了新功能。
经变更确认后，小张电话通知外包公司增加。
新功能项目验收时发现新功能并未实现。
【问题1】（6分）指出小陈制定的沟通宣里计划表当中已列出内容的不合理之处。
【问题2】（11分）在下表中补充沟通管理过程并写出该项目在沟通管理各过程上存在的问题。
【问题3］（8分）（1）请指出常用的沟通方法一般分为几类？（2）案例中沟通管理计划表中所提到的沟通方法分别属于哪类沟通？参考答案问题1：【6分】1、每周工作例会采用谈话方式不合理、应举行会议；2、每周工作例会时间安排不合理，每周五处于周末，人员比较懈怠,效率不高；3、方案评审参与人不合理，应包括甲方、监理等重要干系人；4、项目阶段性总结采用电子邮件不合理，应举行会议；5、项目阶段性总结参与人不合理，应包括甲方、监理等重要干系人；6、软件开发技能培训时间安排不合理，应当明确培训时间；7、项目交流会采用电话方式不合理，应举行会议；8、项目交流会参与人不合理，A公司应有领导出席;(1)常用的沟通方法：1推式沟通;(2)1、谈话2、会议3、电子邮件4、在线课程5、电话2、拉式沟通；3交互式沟通交互式沟通推式沟通拉式沟通交互式沟通、交互式沟通。
案例-范围-时间-成本-质量
案例一：范围管理——工作要点阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，并回答问题。
1．案例场景M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI)多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。
最近，M又和CSAI 签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。
张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。
项目刚刚开始不久，张工的高层经理S 找到张工。
S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。
张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。
如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。
因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。
高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。
六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
2．回答问题【问题1】指出张工是如何保证项目成功的？【问题2】试结合案例指出项目范围管理的工作要点？案例二：时间管理——关键路径阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，并回答问题。
1．案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。
经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。
项目成本管理案例分析
第4章项目成本管理案例项目的成本就是项目的全过程所耗用的各种费用的总与。
项目的成本管理对于组织来说非常重要,成本管理并不只就是把项目的成本进行监控与记录,而就是需要对成本数据进行分析,以发现项目的成本隐患与问题,在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。
项目成本管理希望节约项目的费用,但并不意味着要一味减少成本。
例如:在信息系统项目中,减少测试无疑能够减少项目的费用,但没有测试,如同许多曾经进行过的信息系统一样,把用户当做测试者,可能对项目造成灾难性的后果,最终,或者使得项目的成本大为提高,或者让项目走向失败的边缘。
案例一:成本估算阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述,回答问题1至问题3。
4、1、1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务,成立业内一流的研发中心,不断研究与推出深受用户欢迎的软件产品,客户遍布中国每个省/市/自治区。
公司创立8年来,通过不断加强与改进技术管理来完善产品与提升服务品质,已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。
张工就是CSAI的项目经理,1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。
完成项目需求调研后,张工开始制定详细的进度与成本计划。
表4-1与表4-2分别就是张工用两种方法做的项目成本估算,估算货币单位为(元)。
【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。
【问题2】(8分) 表4-1与表4一2分别采用了什么估算方法,表中估算成本A, B各为多少【问题3】(9分) 请结合您本人的实际项目经验,用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难与应该避免的常见错误。
4、1、2案例分析【问题1】信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法与猜测估算法等,其中自顶向下估算法也称为类比估算法。
(1)自顶向下估算方法自顶向下估算法就是从项目的整体出发,进行类推,即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量,来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。
【信息系统项目管理师】成本管理参考范文精选5篇
全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试信息系统项目管理师十大知识领域范文之成本管理成本管理写作思路：范文1：论项目管理的成本管理摘要：2018年9月，我作为项目经理参加了XXXX高铁车站设备智能化平台的建设工作。
该项目是由XXXX铁路局下属XXXX工程公司发起，为该公司重点项目，项目周期为1年，总投资500万，我公司参加竞标最终赢得项目建设任务。
该项目主要用以解决现有高铁车站设备管理基于相对封闭协议的BA系统而无法更好地进行扩展的问题，实现高铁车站十八大类设备的自动化、智能化管理，并以此为基础，形成高铁车站设备管理、数据采集、巡视巡检、数据分析、设备监控的规范，在XXXX铁路局所有高铁车站进行推广。
该项目于2019年9月正式验收通过，上线后运行稳定，并在后期推广到了多个车站，取得了客户一致好评。
本文以该项目为例，结合自身实际经验，讨论如何在项目管理过程中做好成本管理，主要从规划成本管理、估算项目成本、制定项目预算和控制项目成本几个方面进行阐述；正文：XX高铁车站设备智能化管理平台是为贯彻XX铁路局提出的提高车站设备管理水平的要求，由XX工程公司发起，我公司竞标取得建设任务，项目建设周期为1年，从2018年9月开始，到2019年9月结束，总投资500万，为该工程公司重点项目。
该项目旨在通过改变现有高铁车站设备管理基于封闭式BA协议而无法进行快速扩展的管理模式，使用物联网技术、大数据分析技术、3D建模技术、互联网技术等实现高铁车站包含闸机、电梯、售检票、暖通等十八大类设备的基本管理、维修和巡视，实现自动化、智能化和可视化管理，并以此为基础，建立规范，在XX铁路局管辖范围内所有高铁车站推广。
整个项目分为设备运维管理系统、巡视巡检系统、数据采集平台、大数据分析平台和可视化指挥中心共5个子系统，涉及该车站3万多台设备(点位)的管理和监控，需要与10多家厂商进行数据集成。
项目中使用mysql和MongoDB作为数据存储数据库，使用Redis作为缓存，使用Spark进行大数据分析，使用3DMaXX作为建模工具，并通过Orge进行效果渲染，主要开发语言使用Java，模型控制部分则使用C++。
项目成本管理案例分析
项目成本管理案例分析项目成本管理是项目管理中的一个重要环节，它直接关系到项目的成本控制和项目整体的经济效益。
在实际项目管理中，很多项目因为成本控制不力而导致项目超支或者无法按时交付，因此，对项目成本进行有效管理显得尤为重要。
下面，我们将通过一个实际案例来分析项目成本管理的重要性以及如何进行有效的成本管理。
案例背景：某公司决定开展一个新的软件开发项目，该项目的目标是开发一个全新的电商平台，以满足市场的需求。
在项目启动初期，公司领导对项目的成本进行了初步估算，并制定了初步的预算。
然而，在项目进行中，由于需求变更、人员调整、技术难题等原因，项目的成本开始出现不可控的趋势，公司面临着项目超支的风险。
成本管理的重要性：项目成本管理对于项目的成功实施至关重要。
有效的成本管理可以帮助公司及时发现成本偏差，并及时采取措施进行调整，以避免项目超支或者影响项目的质量和进度。
同时，成本管理还可以帮助公司优化资源配置，提高项目的经济效益，确保项目的可持续发展。
有效的成本管理方法：1. 制定详细的成本预算，在项目启动初期，公司应该制定详细的成本预算，包括各项成本的预估值以及成本控制的预案。
这样可以为后续的成本管理提供一个清晰的指导方向。
2. 进行成本控制，在项目进行中，公司需要对成本进行实时的监控和控制，及时发现成本偏差，并采取相应的措施进行调整。
同时，公司还可以通过制定成本控制措施，如严格控制需求变更、合理调整人员配置等，来降低项目成本。
3. 优化资源配置，通过对资源的合理配置和利用，可以最大程度地降低项目成本，提高资源利用率。
公司可以通过项目管理工具对资源进行有效的调度和管理，确保资源的合理利用。
4. 建立成本管理的绩效评估体系，公司可以建立成本管理的绩效评估体系，对成本管理的效果进行定期评估和反馈，及时发现问题并进行改进。
结论：项目成本管理是项目管理中的一个重要环节，它直接关系到项目的成本控制和项目整体的经济效益。
信息系统项目管理案例分析
案例场景2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1300
案例问题
• 【问题1】 • 请以200字内回答，刘工对A, B两方案的技 术经济分析是否全面？请你给出合理的补充。 • 【问题2】 • 请以300字内回答，B方案比A方案的投资多 100万元，即使折算到第一年年初的净现值，B 方案也比A方案多投入92.59万元。为什么B方 案还是比A方案的经济性优越呢？为什么A, B 方案建设同样多的功能模块，B方案的投资却 比A方案多？请列出可能的影响因素。 • 【问题3】 • 请以300字左右，对A,，B两方案的技术经济 性进行点评。
案例场景
• 第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成 这项任务需要花10天，成本为15000元。但是，如果使用允许的 最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。 • 一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和 项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按 正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。 • 当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目 团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成 本58500元。 • 设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台 数据库； ②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务 平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000 元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样，项目团 队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和 17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。开发表格工 作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。开发表格的公司并 没有提供赶工多收费的方案。 • 最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电 子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成 本4500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。
信息系统项目管理案例分析(项目成本管理)
项目的成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。
它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括成本估算、成本预算和成本控制.这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。
在许多应用领域,对项目产品未来的财务绩效预测与分析是在项目之外完成的.在另外一些领域（如基础设施项目），项目成本管理也包括此项工作。
在这种预测与分析活动中,要使用如复利、投资回报率、折现现金流量、投资回收分析和净现值等财物管理技术，以确保项目成本在可控的范围内,减少投资风险.案例一阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：某大型钢铁公司今年来随着业务量的增加，现有作业模式很难满足生产管理的需要，迫切需要加快信息化建设,公司信息部经过分析，提出在未来几年,有计划地陆续上ERP和MES等项目,以改变现有管理流程,优化作业模式。
由于项目涉及资金较大，建设周期较长,公司认为这几个项目可以以子项目的形式分阶段进行，每个子项目都安排有专门的项目经理负责管理，由公司副总经理负责对信息化项目的总体监控。
项目所需经费分配了专门的资金，不足部分可以从银行贷款，以减少对生产周转资金的影响。
在办理银行贷款业务过程中，发生了如下事件。
事件1：子项目A建设周期为3年，在建设期第一年贷款100万元，第二年贷款300万元，第三年贷款100万元。
事件2：在子项目B的贷款过程中，银行给出两个还款方案，甲方案为第五年末一次偿还5000万;乙方案为第三年末开始偿还，连续3年每年年末偿还1500万元。
事件3：在实施子项目C 时，公司年初从银行借款200万元,年利率为3%。
银行规定每半年计息一次并计复利。
为减少公司在项目投资方面所面临的风险，公司需要根据下一年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。
项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。
信息系统项目管理师案例分析考点：一致性成本和非一致性成本
信息系统项目管理师案例分析考点：一致性成本和非一致性成本质量成本：一致性成本和非一致性成本。
一致性成本：该成本是预防性的，在缺陷发生之前付出的，用于质量与要求或规范一致而付出的成本。
非一致性成本：是由于质量与要求或者规范不一致而造成的成本。
一致性成本和非一致性成本对比例题：2019年下半年信息系统项目管理师案例分析真题试题1问题3。
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]2019年3月某公司中标当地轨道交通的车载广播系统项目，主要为地铁列车提供车载广播、报警、对讲及电子地图系统。
公司任命具有丰富经验的老王担任项目经理。
老王从各部门抽调人员成立了项目组，安排质量部的老杨负责质量工作。
根据甲方提出的技术要求，结合公司质量管理手册、程序文件和作业文件，老杨编制了《项目质量计划书》、《项目验收规范》等质量文件，组织人员对《项目质量计划书》等文件进行了评审，并对项目组成员进行了质量管理培训。
项目实施过程中，按照《项目质量计划书》，老杨组织相关人员定期对项目进行检查并跟踪改进情况。
系统调试过程中，调试人员发现某电路板会导致系统运行出现严重的错误，立刻向项目经理进行汇报。
老王找到负责该电路设计的人员，要求其对系统出现的Bug进行原因分析，找到问题根源，若需要修改设计，对电路的缺陷设计进行更正，填写设计更改单，并进行评审。
经过分析并评审通过后，相关人员实施更改并升级了电路图版本。
经验证，系统运行正常。
工程样机生产出来后，根据项目技术条件，对产品进行型式试验和例行试验。
在产品进行电磁兼容试验时，某指标不符合要求，项目人员分析原因后进行了整改，重新试验并顺利通过。
验收前，老杨对照《项目验收规范》，对系统功能及性能进行确认，并由质量部门开具了合格证。
系统最终上线，经过一个月的试运行，客户反馈以下问题：项目组针对试运行出现的问题进行了更改。
[问题3]（11分）（1）写出一致性成本和非一致性成本的定义。
信息系统项目管理师 成本管理计划实例
信息系统项目管理师成本管理计划实例示例文章篇一：《我的信息系统项目管理师之成本管理计划实例》我呀，在学习信息系统项目管理师的知识时，觉得成本管理计划可太重要啦。
这就像是我们出去旅行，得计划好带多少钱，怎么花钱一样。
在我们的信息系统项目里，成本管理计划首先要明确成本管理的目标。
这就好比我们盖房子，目标就是用合理的钱把房子盖好。
我们得知道这个项目最多能花多少钱，这就是成本的预算上限。
比如说我们这个信息系统项目，老板说最多只能给100万，那这100万就是个大目标。
然后呢，就是成本的估算。
这可不容易哦。
就像我们去市场买菜，你得知道每种菜大概多少钱，合起来一共要花多少钱。
在项目里，我们要估算硬件设备的钱，像服务器、电脑这些。
我就和小组里的小伙伴们讨论。
小李说：“服务器可不能买太便宜的，便宜的性能不好，以后系统运行起来卡壳就麻烦了，估计得花30万。
”小张接着说：“那些电脑呢，我们员工用的，普通配置就行，大概10万。
”这就像我们凑拼图一样，一点一点把成本估算出来。
还有软件方面的成本呢。
我们得考虑买软件的授权费用，还有如果是自己开发软件，那开发人员的工资也得算进去。
小王说：“这个软件授权，我打听过了，得15万左右。
”我就说：“那开发人员的工资呢，我们这项目得做半年，按照大家的工资水平，怎么也得30万。
”大家你一言我一语，就把软件方面的成本估算得差不多了。
成本估算完了，就得制定成本预算分配。
这就像把我们旅行的钱分到每一天的花费里。
我们把总的100万进行分配。
硬件设备30万+ 10万，软件授权15万和开发人员工资30万，还剩下15万呢，这15万就得作为应急储备。
为啥要有应急储备呢？这就像我们出门得带个雨伞，万一突然下雨了呢。
在项目里，可能会有一些突发的情况，比如说硬件突然坏了，要维修或者更换，这时候应急储备就派上用场了。
在成本控制方面，这也是个关键。
我们得定期看看钱花得对不对。
我就像个小管家一样，每周都要检查。
我会和财务的姐姐核对，看看钱是不是按照我们的预算分配在花。
信息系统集成项目管理的项目成本管理案例分析
信息系统集成项目管理的项目成本管理案例分析一、引言项目成本管理在信息系统集成项目管理中扮演着至关重要的角色。
本文通过分析一个实际案例，探讨信息系统集成项目中的项目成本管理策略和实践，以提供参考和借鉴。
二、项目背景案例中的项目是一家汽车制造公司为了提升生产效率、改进供应链管理而实施的信息系统集成项目。
该项目旨在将原有的独立系统整合为一个综合平台，以促进各部门的协同和信息共享，并提高生产过程的可控性。
三、成本估算和预算制定在项目启动阶段，项目团队进行了成本估算和预算制定的工作。
首先，对项目所需资源进行明确和详尽的定义。
其次，以往类似项目的成本数据进行分析，制定了详细的成本估算模型。
最后，结合项目的任务分解和工作量估算，计算出各个阶段和活动的成本预算。
四、成本控制方案为了控制项目成本的增长，项目团队实施了以下措施：1. 管理风险：通过风险管理，及时发现和应对潜在的成本风险，防止成本超支。
2. 建立变更控制程序：对于任何变更请求，必须经过严格的变更控制程序，确保对成本的影响被及时评估和审批。
3. 监控资源使用情况：通过定期的资源使用情况监控，避免资源的滥用和浪费，控制成本的增长。
4. 进行成本效益分析：对项目的每项投资进行成本效益分析，确保为整体项目的成功和价值最大化做出明智的决策。
五、成本变更管理在项目实施过程中，不可避免地会有一些成本变更的情况。
项目团队采用了以下措施进行成本变更管理：1. 成本变更审批流程：明确规定成本变更的审批流程，确保变更的合理性和必要性，避免不必要的成本增加。
2. 变更跟踪和记录：对每个成本变更进行详细记录，包括变更的原因、成本影响分析和最终批准情况，以便于后续的评估和审计。
3. 变更影响评估：对每个成本变更的影响进行评估，包括时间、资源和质量等方面的影响，以便于适时调整项目计划和预算。
六、实施结果与总结通过对项目实施过程中的成本管理的分析和探讨，取得了良好的实施结果：1. 成本控制得当：通过有效的成本控制措施，项目成本始终在可接受的范围内。
信息系统成本管理论文
信息系统成本管理论文信息系统成本管理论文1__讨论6月我公司承建的某市某妇幼保健院医院信息化建设项目的成本管理，我作为项目经理全程管理该项目。
该项目的主要目标是实现“以病人为中心，以临床信息为主线”的医疗管理模式。
在充分分析了该项目特点的基础上，我在成本估算方面详细分析了项目成本科目，采用了类比估算法，确定资源费率法等方法对项目总体成本进行了估算，在成本预算方面采用了项目逐步分解分摊的方法，详细的制定了项目的预算，在成本控制方面，采用公司级与项目级控制机制，并且通过挣值分析法，进行了绩效测量，根据绩效测量的结果与成本预算相对比，以控制项目成本。
通过这些方法我很好地做到了成本管理，最终圆满地完成了项目。
正文6月，我公司作为系统集成总承包商承接了某市某妇幼保健院医院信息化建设项目，该项目具有投资大、工期长、干系人较多、管理层次复杂等大型项目的特点。
我作为项目经理负责全程管理项目，并参与了业务需求讨论和系统分析等工作。
该项目的项目干系人众多，管理层次复杂，上至院长下至收费、药房人员全员参与，涉及到全院56个科室，1250名医务工作者。
项目所涉及的模块繁多，包括门诊挂号管理系统、门诊划价收费系统、住院入出转管理系统、门诊医生工作站、住院医生工作站、EMR、LIS、PACS、物资库房等工作，该项目从6月开工，到3月验收结束，历时10个月，整体投资达1000万，仅涉及到的软件开发部分就达到650万。
在我公司近些年承接的系统集成项目中属于金额较高的项目。
该项目在项目管理过程中，项目的成本管理显得尤为重要，是项目成功的重要保障，在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。
项目最终总成本与经过审批后项目预算相比仅超出2%，该系统在3年底正式上线，到目前运行情况良好。
1、成本估算鉴于医院信息化建设项目周期较长，项目干系人众多，项目所涉及的模块繁多，因此我进行了间接管理、过程管理、项目组合管理及PDCA。
信息系统项目管理师案例分析(项目范围管理)
项目管理的9大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响。
然而，从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何产生这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
按照PMBOK2004中的定义，项目范围管理的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。
制约项目的约束条件主要有范围、时间和成本。
在一个项目中，这三个条件是相互影响、项目制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。
项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小，反之亦然。
很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就像一个无底洞，对项目最后结束谁的心里也没底。
这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。
造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。
可见，在项目的三约束中范围的影响最重要。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。
该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。
软考高级信息系统项目管理师90个常见案例分析整理总结
软考高级信息系统项目管理师90个常见案例分析整理总结软考高级信息系统项目管理师是国家权威的职业资格认证，对于从事信息系统项目管理工作的专业人士来说，软考高级信息系统项目管理师证书是一种重要的职业资格证明。
为了帮助考生更好地准备考试，下面对软考高级信息系统项目管理师的90个常见案例进行分析整理总结。
1.项目启动阶段（1）A公司决定实施一个新的ERP系统，你作为项目经理，应如何进行项目启动？（2）项目启动阶段的关键收入项目是什么？（3）在项目启动阶段，项目经理需要做哪些准备工作？（4）项目启动阶段的关键活动有哪些？2.项目规划阶段（1）项目规划阶段的关键任务是什么？（2）在项目规划阶段，项目经理应完成哪些工作？（3）项目规划阶段的关键输入和输出是什么？（4）项目规划阶段的工作成果主要有哪些？3.项目执行阶段（1）项目执行阶段的关键工作是什么？（2）在项目执行阶段，项目经理需要关注哪些方面的工作？（3）项目执行阶段的变更控制是如何进行的？（4）项目执行阶段的风险管理应该如何进行？4.项目监控阶段（1）项目监控阶段的关键任务是什么？（2）在项目监控阶段，项目经理需要关注哪些指标和数据？（3）项目监控阶段的关键输入和输出是什么？（4）项目监控阶段的工作成果主要有哪些？5.项目收尾阶段（1）项目收尾阶段的关键任务是什么？（2）在项目收尾阶段，项目经理需要完成哪些工作？（3）项目收尾阶段的关键输入和输出是什么？（4）项目收尾阶段的关键活动有哪些？6.风险管理（1）如何进行项目风险管理？（2）项目风险管理的主要工具有哪些？（3）如何对项目风险进行定性和定量评估？（4）如何制定项目风险应对策略？7.范围管理（1）如何进行项目范围管理？（2）项目范围管理的主要工具有哪些？（3）如何进行需求管理和变更控制？（4）如何编制项目范围说明书？8.成本管理（1）如何进行项目成本管理？（2）项目成本管理的主要工具有哪些？（3）如何制定项目预算和控制成本？（4）如何进行成本估算和成本风险管理？9.时间管理（1）如何进行项目时间管理？（2）项目时间管理的主要工具有哪些？（3）如何进行进度估算和进度控制？（4）如何制定项目进度计划和管理进度偏差？10.质量管理（1）如何进行项目质量管理？（2）项目质量管理的主要工具有哪些？（3）如何进行质量计划和质量控制？（4）如何进行质量保证和质量改进？以上是软考高级信息系统项目管理师常见案例的一部分，总结了项目管理各个阶段的关键任务、工作内容和工作成果，以及相关的管理工具和技术。
2014年项管论信息系统项目成本管理
论大型信息系统项目成本管理【摘要】2012年6月，我作为项目经理负责全面管理XX市医疗保险门诊实时结算系统建设项目。
该项目的主要业务是建设覆盖全市600多家医保定点医疗机构的门诊实时结算系统，以实现“持卡就医、实时结算”的目标。
整个项目总投资3600余万元，工期历时12个月，在实施该项目过程中，成本管理是项目成功的关键。
结合该项目的特点和本人的实践经验，在成本估算方面，我详细分析了项目成本科目及所需的资源，采用类比估算法、固定资源费率法等对项目总成本进行估算，在成本预算方面采用了项目逐步分解分摊的方法，详细制订了项目预算，在成本控制上，采用挣值分析法并进行绩效测量，较好地控制了项目成本。
通过采用以上成本管理方法，最终使项目按期保质完成，系统至今运行稳定，得到了公司和客户的一致好评。
【正文】2012年6月，XX科技股份有限公司作为信息系统的总承包商承接了XX市医疗保险门诊实时结算系统建设项目，我作为项目经理负责全面管理该项目，并参与了业务需求分析等工作。
该项目覆盖了全市10个区县、600多家医保定点医疗机构和600万参保人。
参保人在门诊就医结算时，使用社保卡实时计算医保基金和个人支付金额，参保人只需要负担个人支付金额即可完成结算过程，将门诊费用报销支付时间从几个月缩短为十几秒钟，大大提高工作效率并极大地方便了参保人。
项目从2012年6月启动，到2013年5月底项目验收结束，历时12个月。
整个项目包括结算支付系统开发和实施，IBM数据库服务器的采购与部署，社保卡采购，社保卡服务网点建设等工作，项目总投资3600多万。
结算支付系统采用Java语言开发，后台数据库采用Oracle11g，软件开发和实施费用达到1000万。
该系统于2013年5月底由XX市政府宣布正式上线运行，到目前运行情况良好，受到公司领导和客户的一致好评。
该项目在我司近几年承接的系统集成中属于金额较高的项目，涉及干系人众多，在项目管理过程中，其成本管理显得尤其重要，是项目成功的重要保障。
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项目的成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。
它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括成本估算、成本预算和成本控制。
这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。
在许多应用领域，对项目产品未来的财务绩效预测与分析是在项目之外完成的。
在另外一些领域（如基础设施项目），项目成本管理也包括此项工作。
在这种预测与分析活动中，要使用如复利、投资回报率、折现现金流量、投资回收分析和净现值等财物管理技术，以确保项目成本在可控的范围内，减少投资风险。
案例一阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：某大型钢铁公司今年来随着业务量的增加，现有作业模式很难满足生产管理的需要，迫切需要加快信息化建设，公司信息部经过分析，提出在未来几年，有计划地陆续上ERP和MES等项目，以改变现有管理流程，优化作业模式。
由于项目涉及资金较大，建设周期较长，公司认为这几个项目可以以子项目的形式分阶段进行，每个子项目都安排有专门的项目经理负责管理，由公司副总经理负责对信息化项目的总体监控。
项目所需经费分配了专门的资金，不足部分可以从银行贷款，以减少对生产周转资金的影响。
在办理银行贷款业务过程中，发生了如下事件。
事件1：子项目A建设周期为3年，在建设期第一年贷款100万元，第二年贷款300万元，第三年贷款100万元。
事件2：在子项目B的贷款过程中，银行给出两个还款方案，甲方案为第五年末一次偿还5000万；乙方案为第三年末开始偿还，连续3年每年年末偿还1500万元。
事件3：在实施子项目C 时，公司年初从银行借款200万元，年利率为3%。
银行规定每半年计息一次并计复利。
为减少公司在项目投资方面所面临的风险，公司需要根据下一年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略。
宏观经济增长趋势有不景气、不变和景气三种，投资策略有积极、稳健和保守三种，通过对历史数据的收集和分析，对每种投资策略的未来收益进行预测。
各种状态收益如表：在事件1中，如果贷款年利率为6%，请用复利法计算该项目在建设期中的贷款利息是多少？单利计算（Simple Interest SI）利息=本金*利率*时间，即IR = P*i*n复利计算（Compound Interest CI）终值（FV）= 本金*（1+利率）^n, 即FV=P*（1+i）^n现值（PV）= FV/（1+i）^n按照复利计算三笔货款的本金和利息：100*(1+0.06)^3 + 300*(1+0.06)^2 + 100*(1+0.06) = 562.18其中本金=100+300+100=500货款利息=562.18 – 500 =62.18万元该项目在建设期中的货款利息是62.18万元[问题2]（5分）在事件2中，如果贷款年利率为12%，针对银行提出的还款方案，请核算一下，哪种还款方案优。
甲方案为到第5年末，一次偿还5000万元。
乙方案为需还款1500*（1+0.12）^2 + 1500 *(1+0.12) + 1500 = 5061.6万元5000万元>5061.6 万元到第五年末，甲方案还款少，甲方案最优。
[问题3]（5分）在事件3中，如果公司向银行所借的本金和产生的利息均在第三年末一次性向银行支付，请计算支付额是多少？将3年分成6个半年来考虑，年利率为3%，则半年利率为3%/2=1.5%=0.0153年就是6个半年，按复利计算公式来计算本金和利息：支付额=200*（1+0.015）^6=218.69万元支付额是218.69万元[问题4]（10分）针对案例中所描述的投资策略与不同经济趋势下的收益表，在基于MinMax悲观准则的情况下，最佳决策是积极投资、稳健投资和保守投资中的哪一个？用200字以内文字叙述你做出选择的理由。
不确定型决策有三个准则，分别是乐观准则、悲观准则和后悔值准则乐观准则：也称大中取大法（MaxMax），即找出每个方案在各种自然状态下的最大收益值，取其中大者所对应的方案为合理方案。
它基于决策者对客观自然状态所抱有的最乐观态度。
悲观原则：也称小中取大法(MinMax)，即找出每个方案在各种自然状态下的最小收益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。
因为决策者对客观情况抱悲观态度，因此寻求效益小而易行的方案。
后悔值准则：也称大中取小法(MaxMin)。
后悔值又称“机会损失值”，是指在一定自然状态下由于未采取最好的行动方案，失去了取得最大收益机会而造成的损失。
]本题：在基于悲观准则的情况下，最佳决策是保守投资策略。
在悲观准则中，对于任何行动方案，都认为将是最坏的状态发生。
先取每个投资策略的最小值，即每行的最小值，积极、稳健、保守三个投资策略所对应的最小值分别为50、100、200，三个值中最大值为200（即保守投资策略所在的那一行），即最佳决策是保守投资策略。
案例二阅读下述关于项目成本/效益的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：2008年年底，某国有企业拟实施MES项目，以改革现有生产执行流程，优化产品的结构和增加销售收入。
经过初步分析，MES项目需要投资1000万元，建设期为1年，投入运行后，预计当年企业的生产销售成本为900万元，可以实现销售收入1000万元。
此后，企业每年的生产销售成本为1500万元，可以实现年销售收入2000万元。
总会计师按12%的贴现率，制作出公司从2008年到2012年的现金流量表。
请将现金流量表补充完整。
净现值=净现金流量*贴现系数累计净现值=净现值+上年度累计净现值【问题2】（8分）请列出算式，计算MES项目自投产当年起的动态投资回收期。
如果该行业的标准投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
动态投资回收期=（T-1）+ 第（T-1）年度的累计净现值的绝对值/第T年的净现值动态投资收益率=1/动态投资回收期静态投资回收期=（T-1）+第（T-1）年累计现金流量绝对值/第T年现金流量动态投资回收期= （4-1）+ 第3年度的累计净现值的绝对值/第4年的净现值=3+139.53/283.7=3.49年动态投资收益率=1/动态投资回收期=1/3.49=28.65>20%,大于标准投资收益率，项目是可行的。
【问题3】（9分）（1）请在200字以内，指出净现值法的缺陷及纠偏方法。
（2）在对多个投资方案进行投资决策分析时，净现值法、现值指数法、投资回收期和内部收益率的侧重点是不同的，请在300字内，叙述你对这4种评估方法的认识。
（1）净现值法的缺陷和纠偏方法：净现值法是一种动态评估法，它的缺陷主要是受人为因素的影响。
首先是现金流量是人为估算出来的，正确性依赖于评估人的经验；其次是项目的使用寿命，还有内部收益率或贴现率，许多数据都是基于对未来预测的基础上的，而预测的准确性又取决于预测者的经验、态度及对风险的偏好，即存在诸多人为因素，可能出现判断失误。
可以通过约当系数法、风险调整贴现率法来纠偏。
（2）对4种评估方法的认识：净现值法：在贴现了所有的成本和收益之后，贴现后的收益与贴现后的成本之和就等于净现值。
如果结果为正，则投资就是可行的；结果为负，则投资就不够好。
具有最高正净现值的方案就是最佳投资方案。
净现值是未来现金流量的当前值，其中已经包含了时间因素（时间的货币价值），在对多个项目或方案做选择时，净现值最高的就是最好的。
现值指数法：是指某一投资方案未来现金流入的现值同其现金流出的现值之比。
具体来说，就是把某投资项目投产后的现金流量，按照预定的投资报酬率折算到该项目开始建设的当年，以确定折现后的现金流入和现金流出的数值，然后相除。
现值指数是一个相对指标，反映投资效率，而净现值指标是绝对指标，反映投资效益。
净现值法和现值指数法虽然考虑了货币的时间价值，但没有揭示方案自身可以达到的具体的报酬率是多少。
投资回收期：通过项目的净收益来回收总投资所需要的时间。
用来识别可以尽快赢利的项目，缺乏强调获利的大小。
回收期的优点是简单直观，缺点是不能表现钱的时间价值，也不能表现项目在计算期后的获利趋势，即不能表现回收期后项目的获利情况。
主要用来测定方案的流动性而非盈利性。
内含报酬率IRR：内含报酬率是支出和收入的现值达到相等时的折现率。
即使项目净现值等于0时的折现率。
内含报酬率是根据方案的现金流量计算的，是方案本身的投资报酬率。
如果两个方案是相互排斥的，那么应根据净现值法来决定取舍；如果两个方案是相互独立的，则应采用现值指数或内含报酬率作为决策指标。
案例三阅读下列关于项目成本/效益的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：某企业准备开发一个信息管理系统，其生存期为5年。
该系统的预计开发成本、预计的年运行/维护成本，以及预计的收益如表：（其中带括号的数据表示负值）。
（1）目前许多管理人员将投资的净现值作为首选的成本效益分析。
用100字以内文字，说明什么是净现值。
净现值分析：在贴现了所有的成本和收益之后，贴现后的收益与成本之和就等于净现值。
如果结果为正，则投资是可行的；结果为负，则投资就不够好。
具有最高正净现值的方案就是最佳投资方案。
（2）根据表中给出的数据，第5年的累计成本现值+收益现值是多少？利用净现值技术分析该项目是否具有经济可行性？并解释原因。
第5年的累计的成本现值+收益现值是308218该项目具有经济可行性。
其最终的净现值为正，说明项目能够收回所投入的成本。
【问题2】（5分）投资回收分析技术用于确定投资是否可以收回以及什么时候收回。
在自然增长的收益超过自然增长和持续付出的成本之前的那一阶段被称为投资回收期。
根据表中给出的数据，该项目的投资回收期为 2.46 年。
1.找到累计净现值为负值的最后一个年份，本题中是第2年。
2.找到累计净现值为负值的最后一个金额，本题中是-56707，在计算时要用-56707的绝对值，也就是56707进行计算。
3.找到累计净现值首次出现正值的年份对应的净现金流量，本题中为123176.找到以上数据后，用动态回收期=（1）+（2）/（3）=2+56707/123176=2.46年同理，静态回收期为2+11000/173000=2.06年【问题3】（8分）一个项目的投资回报率（ROI）是度量企业从一项投资中获得的回报总量与投资总量之间关系的百分比。
根据表中给出的数据，计算该项目的全生命期的投资回报率（Lifetime ROI）和年平均投资回报率（Annual ROI）。
全生命期的投资回报率=（预计的全生存期收益+预计的全生存期成本）/预计的全生存期成本=（668690 -360 472）/360472=85.5%年平均投资回报率=全生存期的投资回报率/软件的生存期=85.5%/5=17.1%案例四一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第8周。