2019年最新-海尔销售渠道管理体系-精选文档
沃尔玛、家乐福、麦德龙对比研究-精选文档
劣势
工工会抵制，扼杀了膨胀和扩充的机会 成本提升 庞大的组织管理 各国管理文化的差异 Ex:德国惨痛经验。
威胁
1 、网络购物的兴起 2 、竞争不断提高的量贩会员联手抵制 3 、面对更富弹性的对手
1,K-市 场倒闭 ，接手 K-市场 市场 2 、实 体通路 与虚拟 网络相 结合 3、全球 化的布 局可达 区域规 模经济
沃尔玛全球核心管理模式构架图
美国总部
总裁兼营运长 董事长 财务长
2019年新成立， 负责主持视察作 业监控管理
事业部 购物广 场（含 折扣店）
事业 部山 姆会 员店
事业 部商 店管 理
事业 部总 裁 区域总裁 区域经理 店铺经理
事业部国际业务
全球采购部门
物流业务 除生鲜食品 所有商品采 购统一配送
直接 采购
直接采购
全球生 产采购 供应
直接 采购
沃尔玛 资源控制中心 电脑采购物流管理系统
直接配送
沃尔玛各卖 场
直接配送
沃尔玛各地大卖场
各地山姆会员
本方案整理
沃尔玛各地大卖场
沃尔玛公司服务品质Fra bibliotek标准化（商品、服务、 店名、店貌等）
专业化
采购、配送、销售 、管理等职能分离
统一化
车纯化
商品采购．物流配送、 使各个环节、各个 信息汇集、广告宣传、 岗位的商业活动尽 员工培训等 可能简单和规范减 少经验等因素对经 营的影响）； 从而达到实现规模 效益的目的。
2019/3/9
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沃尔玛人力资源培训
培训计划的 审核制订 培训项目 内容
目的： 将企业文化 的要求贯 穿于企业 培训之中
培训方式：
总公司统一审核年度培训计划
2019年企业给政府的报告范文-精选word文档 (9页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==企业给政府的报告范文篇一：企业向政府工作汇报的发言稿XX茶业有限责任公司发言稿尊敬的各位领导、各位来宾：大家上午好！今天，我谨代表XX茶业公司全体员工，热忱欢迎各位领导和各位来宾莅临我厂指导工作！承蒙国家政策的扶持和各位领导的悉心指导，公司成立4年来，均呈现良好的发展势头。
我代表公司衷心感谢政策之好，感谢各位领导！在此，我向各位简单陈述一下XXXX茶业公司的发展历程与运营状况、企业理念，以及公司的发展战略规划，同时也对我们的项目工作做一些简单汇报。
首先，介绍一下“XX的发展历程与运营状况”。
XX茶业成立于201X年，是一家集茶苗种植、茶叶加工、成品销售于一体的生产加工型企业。
公司现在有产能XXXX吨的茶叶加工厂一座，无公害茶园XXXX多亩。
公司201X年的营业收入达3600多万元，向国家纳税240多万元，实现利润近300万元。
公司现有正式员工45人，其中，大专以上学历人数19人，约占42%；专业技术人员12人，约占27%；中级以上职称2人，公司还特聘XX农科院茶叶研究所的专家和XX茶科所专家作为技术顾问。
通过公司全体员工以及周边农户的共同努力，公司先后研发出“XXXX”、“XXXX”、“XXXX”、“XXXX”、“XXXX”等绿色生态茶品。
其中，多项品种已屡屡在国内茶展平台上斩获奖牌，比如：201X年，在第三届香港国际茶展与名茶比赛中，“XXXX”荣获绿茶组“第三名”，为XX省唯一获名次的茶企；201X年10月，XX系列的“XXXX”牌被中国中轻产品质量保障中心认定为“中国著名品牌”等等。
与此同时，鸿泰茶业公司也硕果累累，屡获殊荣与认证。
比如： 201X年被XXXX科学技术协会评为“201X年度全区科普工作先进单位”；201X年，公司获得了“绿色生态优秀企业”荣誉称号；同年，公司取得了“ISO9001质量体系认证”，还被认证为“省级扶贫龙头企业”；201X年2月，被认定为“省级农业产业化经营重点龙头企业”等等。
2019年最新-版处方管理办法简介-精选文档
第二章 处方管理的一般规定
（十）除特殊情况外，应当注明临床诊 断。
（十一）开具处方后的空白处划一斜 线以示处方完毕。
（十二）处方医师的签名式样和专用 签章应当与院内药学部门留样备查的式 样相一致，不得任意改动，否则应当重 新登记留样备案。
Apr 20th
第二章 处方管理的一般规定
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第二章 处方管理的一般规定
第五条 处方标准（附件1）由卫生部 统一规定，处方格式由省、自治区、 直辖市卫生行政部门（以下简称省级 卫生行政部门）统一制定，处方由医 疗机构按照规定的标准和格式印制。
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第二章 处方管理的一般规定
第六条 处方书写应当符合下列规则： （一）患者一般情况、临床诊断填
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第四章 处方的开具
第二十六条 对于需要特别加强管制的麻 醉药品，盐酸二氢埃托啡处方为一次常用 量，仅限于二级以上医院内使用；盐酸哌 替啶处方为一次常用量，仅限于医疗机构 内使用。
第二十七条 医疗机构应当要求长期使用 麻醉药品和第一类精神药品的门（急）诊 癌症患者和中、重度慢性疼痛患者，每3个 月复诊或者随诊一次。
第二章 处方管理的一般规定
（八）中药饮片处方的书写，一般应 当按照“君、臣、佐、使”的顺序排列； 调剂、煎煮的特殊要求注明在药品右上 方，并加括号，如布包、先煎、后下等； 对饮片的产地、炮制有特殊要求的，应 当在药品名称之前写明。
（九）药品用法用量应当按照药品 说明书规定的常规用法用量使用，特殊 情况需要超剂量使用时，应当注明原因 并再次签名。
Apr 20th
第四章 处方的开具
第二十四条 为门（急）诊癌症疼痛患者 和中、重度慢性疼痛患者开具的麻醉药品、 第一类精神药品注射剂，每张处方不得超 过3日常用量；控缓释制剂，每张处方不得 超过15日常用量；其他剂型，每张处方不 得超过7日常用量。
国外十大成功的企业管理模式【精选文档】
国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人"韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务.经验要点:1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2、严谨而不乏活力的实施理念,群策群力与员工360度测评.学习局限：1、朗咸平曾指出,简单模仿产融结合、多元化并购策略,人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单.国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性,导致企业内耗负担加重。
企业管理模式二、IBM转型:切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT 产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整,卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2、IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：1、“全民奔服务"因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废,许多中国PC企业只能“回归"。
2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因,目前中国IT服务市场发展仍存障碍。
国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权,都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。
2024年精选销售业务员工作计划范例(4篇)
2024年精选销售业务员工作计划范例根据以往的经验，发现自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他业务员和同行学习，____年自己计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作：1、确保完成全年销售任务，平时积极搜集信息并及时汇总。
2、努力协助业务经理的销售工作，从产品的价格，数量，质量以及自身的服务态度方面，细心的与客户沟通。
3、销售报表的精确度，仔细审核。
4、借物还货的及时处理。
5、客户关系的维系，并不断开发新的客户。
6、努力做好每一件事情，坚持再坚持！最后，想对销售过程中出现的问题归纳如下：（一）仓库的库存量不够。
虽然库存表上标注了每款产品最低库存量，但是实际却不相符，有许多产品甚至已经断货。
在库存不多的情况下，建议仓库及时与生产联系下单，或者与销售联系提醒下单，飞单的情况大多于库存量不足有关。
（二）采购回货不及时。
回货时间总会延迟，对于这种现象，采购人员的态度大多都是事不关已，很少会想着怎么去与供应商解决，而是希望销售人员与客户沟通延缓时间。
这样会让客户对我们的信誉度降低。
（三）质检与采购对供应商退货的处理。
很多不合格的产品，由于时间拖延，最后在逼不得已的情况下一挑再挑，并当成合格产品销售，这样对我们“追求高品质”的信念是非常不吻合的。
经常有拿出去的东西因为质量问题让销售人员非常难堪。
（四）财务应定期对销售却未回款的业务进行催款或者提醒。
有许多已经回款的业务，财务在几个月之后才告诉销售人员，期间销售人员以为没回款一直都在催，给客户印象非常不好！（五）各部门之间不协调。
为了自己的工作方便，往往不会太关心他人，不会考虑给他人带来的麻烦。
有时候因为一句话或者一点小事情就可以解决了，可是却让销售人员走了许多弯路。
（六）发货及派车问题。
（七）新产品开发速度太慢。
总之，今年我将更加努力做好自己份内的事情，并积极帮助他人。
也希望公司存在的一些问题能够妥善解决。
不断的开发新品，不断开发新的区域，相信公司一定会走得更远，市场占有率更高，每个人都会洋溢着幸福的笑容。
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
赢利模式PPT精选文档
2、客户分类管理（续）
三大稀缺资源 ➢人才
（4）金融政策
政策法规是企业的第一大风险 14
2.2.2 竞争对手调研分析
（1）竞争对手分析的首要问题： A、谁是敌人谁是朋友 B、知己知彼，百战不殆
（2）竞争对手分析的目的 A、学习他 —— 一抄二改三研四发 ——抄标杆企业，向成功人士学习 B、超越他（防止商业间谍） C、规避他
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2.2.2 竞争对手调研分析
年的减法，也就没有今天中国最大的房地长开发商。
小结
1、聚焦尖刀 2、取长补短 3、全球视野 4、居安思危
35
三、明确客户
—— 对目标客户，你了解什么
1、客户购买的好处是什么？ 2、在何处购买，何处使用？ 3、在何时购买？ 4、客户对价值的承受度 5、客户对品质的期望 6、客户对服务的期望 7、购买时是单独或与他人一起？ 8、购买频率如何？ 9、客户购买时传播诱因 10、未来10年，以上问题会发生怎样的变化？
碳酸饮料 咖啡
饮料 行业
纯净水 果汁
茶水
功能饮料
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功能细分——例如奶制品饮料
晚餐奶 早餐奶
加钙奶
奶制品
鲜奶
行业
脱脂奶
果奶
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消费档次细分
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同类产品以价格、质量细分
高 价格 低
高
百威
质 量
燕京
青岛
低
产品调研的目的
1、认清你的产品 2、认清行业趋势 3、认清竞争对手与目标客户
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4、产品的差异化与创新
24
小结
四只眼睛看市场： 1、政策法规 2、竞争对手——放小蜜蜂 3、产品——做深、做细、做精 4、客户需求——了解客人需求
横向一体化战略及案例分析【精选文档】
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.横向一体化战略适用准则规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。
前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
横向一体化战略的优缺点采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
横向一体化战略的典范通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。
案例一：法国电信横向一体化战略[例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。
其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国V odafone公司的欧洲第二大移动通信公司。
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5ixue (海量营销管理培训资料下载)
企业历史 销售收入 企业情况
海尔概况
成立时间：1984年起步 企业性质：国有制 员工人数：2万多人
2019年国内销售收入：215亿 2000年国内销售目标：300亿
品牌价值：中国家电的第一品牌，中国十大驰名商标之一 产品种类：海尔集团可生产58大门类，9200多个品种的产品 产量：由84年的74台冰箱发展到99年的主导产品产量达880万 台
2
海尔的发展历程
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 2019 2019 2019 2019 2019 2000
名牌战略
以质量为中心 以冰箱为龙头创名牌, 建立全面质量管理体系。
品牌优势 网络
资本优势
多元化战略
通过企业文化的延伸及“东方亮 了再亮西方”的理念， 多元化扩张，实施多元化战略， 从冰箱单一产品转移到白色家电
熟以后再划开
福建省由于经济发展的 模式越来越接近广东， 已由传统意义上的华东 省份转为华南省份，而 且把福建划到广东有利 于华南与华东两大区销
量的平衡
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海尔大区事业部的组织结构
海尔大区事业部作为推进本部派出的职能部门管理所负责监督、指导、协调 区域的各工贸公司的营销工作。
大区事业部总经理
各工贸公司
中南区：由原华南区的 湖北、湖南、河南组成
福建： 由华东区划到 华南区
由于青岛是海尔的总部 所在地，海尔产品在山 东的市场占有率远高于 全国其他区域；另外， 山东省也是海尔销售工 作的试验田和重中之重， 管理难度及工作量极大
作为大公司划分区域的原 则，中南地区的省份一般 会先被划分到以广州为中 心的华南区，等以武汉为 中心的中南市场进一步成
产品本部
•各产品事业部负责产品的 开发和生产，各地工贸公 司向事业部订货，事业部 负责生产。
职能部门
•集团的职能部门负责公司 战略发展方向，宣扬企业 文化，人力资源管理等支 持功能。
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海尔公司2000年以前的组织结 构图 海尔公司
国
建
际
设
能
营
技
贸
监
源
销
术
易
理
公
中
中
有
公
司
心
心
限
司
公
司
总
企
裁
业
办
文
公
化
器
本
本
品
本
本
部
部
本
部
部
部
冰箱 事业部
海外冰箱 事业部
冷柜 事业部
超市 事业部
空调 事业部
商用空调 事业部
三菱重工 海尔
武汉 海尔
洗衣机 事业部
海尔梅 洛尼公司
顺德 海尔公司
电子 事业部
合肥 海尔公司
计算机 事业部
电工 事业部
电热器具 事业部
技 术 装 备 本 部
中试 事业部
模具 事业部
能源 公司
直 属 事 业 部
顺德海尔公司 住宅设施事业部
电子事业部 三菱重工海尔 空调销售公司 空调事业部
超市事业部 电热器具事业部 武汉海尔公司 冷柜销售公司
冷柜事业部
餐饮事业部 海外冰箱事业部 小家电事业部 冰箱销售公司
冰箱事业部
通讯事业部 电子事业部 计算机事业部
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海尔组织结构的变化
主要变化
-从原来以产品事业部 为主导的组织结构整 合为以功能为主导的 组织结构。集团内部 成立物流，商流，资 金流及海外推进部
-经过一段时间的整合 与混乱，目前已经基 本理顺，节约了资源 和人力成本
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现在海尔的销售区域划分
东北
西北
华北
山东
中南
华东
海尔将全国市场 划分为8个销售区域
西南
华南
12
2000年以前海尔的销售区域划 分
西北
华北
东北
西南
华东 华南
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区域变化的原因
山东区：从原华东区内 独立出来成为一个大区
变化的结果
•独立法人， 独立核算， 直接负责海 尔所有家电 产品的销售
策划部
•负责所在 区域的市场 策划，广告 费用分配等
综合部
•负责大区 的后勤，行 政，及各工 贸公司的考 评等
财务部
•负责大区 事业部的财 务
15
海尔工贸公司结构
今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。
山东事业部 东北事业部 华北事业部 华东事业部 华南事业部 中南事业部 西北事业部 西南事业部 旅游产品事业部 冰箱顾客事业部
物流推进本部 采购事业部 配送事业部 储运事业部
资金推进本部 资金流入事业部 资金流出事业部 会计核算事业部 资产审计事业部
6
产品本部
制空Leabharlann 洗信厨冷
调
衣
息
卫
产
产
机
产
电
品
品
产
品
良好应变能力 抵御风险能力
规模 管理优势
国际化战略
实施国际化战略,强化内 部市场链,发挥员工的源 头作用，整合市场资源， 保持高速稳定发展,创立 国际驰名的海尔品牌.
世界500强
3
近年的经营业绩
年销售收入(亿元)
250 200 150 100
66
50
108
162
215
年均增长率 48%
0 1996 1997 1998 1999
室
中
心
人
咨
资 规力
询
财
本 划资
认
务
运 发源
证
中
营 展开
中
心
中 中发
心
心 心中
心
工装发展部 海外推进本部 海昌泰塑料胶公司
海尔家电工艺装备研究所 胶州金华塑料公司 海尔印刷厂 华东包装厂
生物工程部 洗衣机住设本部 空调电子本部 冷柜电热本部
冰箱电工本部
信息产品本部
洗衣机事业部 洗衣机销售公司 海尔梅洛尼公司
-由原来各产品营销中 心整合为工贸公司， 工贸公司独立法人
变化原因
-企业内部组织要适应 外部组织变化,从原来 直线职能式的管理转 移到市场链管理以快 速反应市场的变化
-各地节约资源，提高 效率，工贸公司以利 润为核心，为总部承 担部分营销费用，而 且灵活操作以适应市 场变化
变化效果 -公司内部效率提高
在世界家电企业中发展速度排名第一
4
现在海尔公司组织结构图
海尔集团董事局
战略决策委员会
董事局秘书处
集团总裁
执行总裁
副总裁 副总裁 副总裁
推进本部
产品本部
职能中心
5
海外推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部 新市场事业部
彩电顾客事业部 洗衣机顾客业部 空调顾客事业部
推进本部
商流推进本部
通讯 事业部 住宅设施 事业部 生物工程 事业部
7
技
规
术
划
中
发
心
展
中
心
冰箱 事业部
海外冰箱 事业部
冷柜 事业部
职能中心
人
法
企
力
律
业
资
事
文
源
务
化
开
中
中
发
心
心
中
心
保 卫 中 心
8
海尔各本部职能
海尔集团
推进本部
•海外推进本部负责海尔海 外的销售 •商流本部负责海尔所有产 品的市场开发，销售网络， 市场推广等 •物流本部负责海尔原材料 采购，向各事业部生产车 间的配送，各工贸公司产 成品的运输，仓储 •资金流本部负责集团的财 务，代管各工贸公司的财 务。