地产项目开发进度管理(PPT56页)
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在项目建设时期，单体按销售计划达到预售形象是关键节点，除此以外抓 好工程质量、确保如期交楼也是关键节点。 股份公司总结了各地区工程施工进度的基本特点和差异性，对工程工期作 了明确要求，以规范各地工程进度管理、保证公司收入结转的计划性。
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各施工阶段参考工期
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在整体计划中，进度管理我们重点关注正式开工时间，开盘销售时间和竣工 验收时间。
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三、要严抓进度管理的落实，首先进度计划制定要科学，一经确定要树立 进度计划的权威性，毫不动摇地推进各项节点的落实。 四、谁是对项目进度管理影响最大的阶段？ ——结论：项目立项决策是主要因素，设计报建是关键环节！ 1、项目取得后，首先要进行各项决策，包括市场定位、产品定位、规划 定位等决策，准确迅速的决策是项目进度管理的第一步也是主要因素。
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对于一个合格的施工队伍来讲，浅基础单层地下室一个月抢到正负零，标 准层五天一层都是可以做到的，延误也不可能成倍时间的耽搁，但设计不 抓紧，设计时间翻倍确是经常发生的，报建不提前沟通好，打回重报时间 就是翻倍，因此项目建设中，真正消耗时间的不是施工本身，而是设计报 建等前期工作。
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成都公司心语花园售楼部复制上海公司的 夜上海项目，立面设计上参考林语溪项目， 迅速确定了设计方向，施工图单位提前介 入方案设计，都有效地加快了设计进度， 缩短了报建图、施工图设计时间。
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五、进度管理要求正确区分主次矛盾，次要路线要为关键路线让路并创造 条件。 在各项工作推进过程中，不同的阶段工作的重点不同，就需要正确区分主 要矛盾，为关键节点的实现创造条件。
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项目初期，为尽快形成示范区展示形象，售楼部、样板房、园林的施工就 是主要矛盾，管线设计就必须为示范区让路，施工队伍、材料采购的选择 就必须以满足示范区的进度需要为主。 例如江苏公司香槟国际项目，2009年9月8日获取土地，组建公司，年底售 楼部、示范园林已开始施工。
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通过提前与政府各个部门沟通，有效地缩短了取得施工许可证、预售证的 时间，使得2009年7月24日、10月23日、11月20日和12月17日取得的保利 中心、香槟花园、心语花园和保利花园项目，全部在2010年1月进场施工， 示范区4月底全部完成，“5.1”对外开放，五月份全部形成销售并取得了 很好的销售业绩。
项目开发进度管理
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开发进度，对于项目开发至关重要，不仅要加快产出，加快资产周 转率和减少资金占用、节约财务成本，尽快实现利润；而且要在一定阶 段促使产品尽快达到可售条件，及时主动占领市场先机。
进度管理就是要保障经营计划的实现。
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目录
第一部分：项目开发进度管理的特点 第二部分：项目开发进度管理要树立的观念 第三部分：项目开发进度管理的控的观念
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一、进度管理是全员全过程的工作，进度管理的前提是计划管理。由于进 度计划的每个细微环节都是相互影响互相制约的，因此要求每个环节上的 每个人都要重视自己的每项工作。 二、要严格计划管理，公司的整体经营目标一经确定，要迅速形成公司整 体计划，依据总体计划再组织编制设计、报建、工程、预决算、招投标、 营销、融资等分项计划，再汇总调整，经过反复的分拆、汇总、调整，形 成切实可行的公司整体经营计划。
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江苏公司采用的做法是:项目获取的当天或次日就明确设计单位，紧接着提 供原始资料、营销初步设想、看现场，要求设计单位二周内提交2～3个规划 设计方案（含户型选择、立面选型），江苏公司在确定了各项技术指标、规 划条件符合后，直接申请向股份公司董事长、总经理、技术副总、营销总监 及各对口部门汇报营销定位和规划构思，第一时间一次性听取各方意见， 7～10天内修改完毕汇报第二轮，这样的话一般1～1.5月就能确定总规、户 型和立面风格，马上可以进行深化设计。
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公司计划管理的层次
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某项目开发总流程图 某项目设计流程图
某项目工程流程图 某项目销售流程图
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三、进度管理的变化性大，往往是“变化总比计划快”。 四、大部分进度计划简单看有先有后，互为前提，但更多的是互相交错， 相互影响，组织协调十分复杂。 五、进度管理与计划管理的关系。 计划管理是进度管理的前提和依据，进度管理是计划管理的一部分，影响 项目开发进度管理的最重要的环节应包括设计、报建和工程的进度管理。
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也有一些公司拿地后项目定位迟迟不确定，规划在各经办人员之间揉来揉 去，迟迟到不了最高决策层，延误了决策时间，甚至是别人同期拿的项目 已经开盘销售，规划还确定不下来。 目前股份公司要求：项目落实后一个月内形成规划方案报股份公司本级审 批；两个月内完成规划方案确定，开始方案报批工作；公司要求各项目最 迟不应该超过八个月落实四证，具体申请贷款条件。
一、开盘前项目进度管理的重点及手段 二、项目建设及续销过程中进度管理的重点及手段 三、项目竣工交楼阶段进度管理的重点及手段
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第一部分：项目开发进度管理的特点
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一、计划管理贯穿项目开发的每个环节。从项目立项策划、设计报建、工 程实施、开盘销售等都无不与计划管理有关，任何一个环节的进度缺失， 都会影响到整个项目的开发进度。 二、计划管理的层次多，涉及面广，各大计划中还有若干小计划，小计划 要服从大计划，局部计划要服从总体计划。
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2、立项决策完成后，才是迈开了项目开发的第一步，如何加快进度将项目 尽快推向市场，过去可能更多的是要迅速开工，边设计、边开工、边报建， 搞“三边工程”。但随着各地政府主管部门管理越来越严格，“三边工程” 也越来越困难。只有迅速完成设计成果，迅速组织报批报建，早日取得施工 许可证，才是节约时间，尽早开工尽早销售的硬道理。
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例如：成都公司在土地获取后二周内，营销部就根据项目区位、周边情况 进行项目提案，技术部提前介入直接了解市场及策划意图，营销及时对技 术部的设计成果反馈意见，营销在完成定位报告时，技术部也初步完成了 规划及户型建议，公司领导班子在此基础上，迅速决策，各项目基本都是 在拿地一个月内，确定了项目定位和规划思路，为后续各项工作的开展明 确了目标和方向。
在项目建设时期，单体按销售计划达到预售形象是关键节点，除此以外抓 好工程质量、确保如期交楼也是关键节点。 股份公司总结了各地区工程施工进度的基本特点和差异性，对工程工期作 了明确要求，以规范各地工程进度管理、保证公司收入结转的计划性。
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各施工阶段参考工期
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在整体计划中，进度管理我们重点关注正式开工时间，开盘销售时间和竣工 验收时间。
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三、要严抓进度管理的落实，首先进度计划制定要科学，一经确定要树立 进度计划的权威性，毫不动摇地推进各项节点的落实。 四、谁是对项目进度管理影响最大的阶段？ ——结论：项目立项决策是主要因素，设计报建是关键环节！ 1、项目取得后，首先要进行各项决策，包括市场定位、产品定位、规划 定位等决策，准确迅速的决策是项目进度管理的第一步也是主要因素。
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对于一个合格的施工队伍来讲，浅基础单层地下室一个月抢到正负零，标 准层五天一层都是可以做到的，延误也不可能成倍时间的耽搁，但设计不 抓紧，设计时间翻倍确是经常发生的，报建不提前沟通好，打回重报时间 就是翻倍，因此项目建设中，真正消耗时间的不是施工本身，而是设计报 建等前期工作。
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成都公司心语花园售楼部复制上海公司的 夜上海项目，立面设计上参考林语溪项目， 迅速确定了设计方向，施工图单位提前介 入方案设计，都有效地加快了设计进度， 缩短了报建图、施工图设计时间。
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五、进度管理要求正确区分主次矛盾，次要路线要为关键路线让路并创造 条件。 在各项工作推进过程中，不同的阶段工作的重点不同，就需要正确区分主 要矛盾，为关键节点的实现创造条件。
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项目初期，为尽快形成示范区展示形象，售楼部、样板房、园林的施工就 是主要矛盾，管线设计就必须为示范区让路，施工队伍、材料采购的选择 就必须以满足示范区的进度需要为主。 例如江苏公司香槟国际项目，2009年9月8日获取土地，组建公司，年底售 楼部、示范园林已开始施工。
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通过提前与政府各个部门沟通，有效地缩短了取得施工许可证、预售证的 时间，使得2009年7月24日、10月23日、11月20日和12月17日取得的保利 中心、香槟花园、心语花园和保利花园项目，全部在2010年1月进场施工， 示范区4月底全部完成，“5.1”对外开放，五月份全部形成销售并取得了 很好的销售业绩。
项目开发进度管理
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开发进度，对于项目开发至关重要，不仅要加快产出，加快资产周 转率和减少资金占用、节约财务成本，尽快实现利润；而且要在一定阶 段促使产品尽快达到可售条件，及时主动占领市场先机。
进度管理就是要保障经营计划的实现。
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第一部分：项目开发进度管理的特点 第二部分：项目开发进度管理要树立的观念 第三部分：项目开发进度管理的控的观念
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一、进度管理是全员全过程的工作，进度管理的前提是计划管理。由于进 度计划的每个细微环节都是相互影响互相制约的，因此要求每个环节上的 每个人都要重视自己的每项工作。 二、要严格计划管理，公司的整体经营目标一经确定，要迅速形成公司整 体计划，依据总体计划再组织编制设计、报建、工程、预决算、招投标、 营销、融资等分项计划，再汇总调整，经过反复的分拆、汇总、调整，形 成切实可行的公司整体经营计划。
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江苏公司采用的做法是:项目获取的当天或次日就明确设计单位，紧接着提 供原始资料、营销初步设想、看现场，要求设计单位二周内提交2～3个规划 设计方案（含户型选择、立面选型），江苏公司在确定了各项技术指标、规 划条件符合后，直接申请向股份公司董事长、总经理、技术副总、营销总监 及各对口部门汇报营销定位和规划构思，第一时间一次性听取各方意见， 7～10天内修改完毕汇报第二轮，这样的话一般1～1.5月就能确定总规、户 型和立面风格，马上可以进行深化设计。
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公司计划管理的层次
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某项目开发总流程图 某项目设计流程图
某项目工程流程图 某项目销售流程图
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三、进度管理的变化性大，往往是“变化总比计划快”。 四、大部分进度计划简单看有先有后，互为前提，但更多的是互相交错， 相互影响，组织协调十分复杂。 五、进度管理与计划管理的关系。 计划管理是进度管理的前提和依据，进度管理是计划管理的一部分，影响 项目开发进度管理的最重要的环节应包括设计、报建和工程的进度管理。
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也有一些公司拿地后项目定位迟迟不确定，规划在各经办人员之间揉来揉 去，迟迟到不了最高决策层，延误了决策时间，甚至是别人同期拿的项目 已经开盘销售，规划还确定不下来。 目前股份公司要求：项目落实后一个月内形成规划方案报股份公司本级审 批；两个月内完成规划方案确定，开始方案报批工作；公司要求各项目最 迟不应该超过八个月落实四证，具体申请贷款条件。
一、开盘前项目进度管理的重点及手段 二、项目建设及续销过程中进度管理的重点及手段 三、项目竣工交楼阶段进度管理的重点及手段
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第一部分：项目开发进度管理的特点
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一、计划管理贯穿项目开发的每个环节。从项目立项策划、设计报建、工 程实施、开盘销售等都无不与计划管理有关，任何一个环节的进度缺失， 都会影响到整个项目的开发进度。 二、计划管理的层次多，涉及面广，各大计划中还有若干小计划，小计划 要服从大计划，局部计划要服从总体计划。
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2、立项决策完成后，才是迈开了项目开发的第一步，如何加快进度将项目 尽快推向市场，过去可能更多的是要迅速开工，边设计、边开工、边报建， 搞“三边工程”。但随着各地政府主管部门管理越来越严格，“三边工程” 也越来越困难。只有迅速完成设计成果，迅速组织报批报建，早日取得施工 许可证，才是节约时间，尽早开工尽早销售的硬道理。
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例如：成都公司在土地获取后二周内，营销部就根据项目区位、周边情况 进行项目提案，技术部提前介入直接了解市场及策划意图，营销及时对技 术部的设计成果反馈意见，营销在完成定位报告时，技术部也初步完成了 规划及户型建议，公司领导班子在此基础上，迅速决策，各项目基本都是 在拿地一个月内，确定了项目定位和规划思路，为后续各项工作的开展明 确了目标和方向。