宝洁收购吉列案例分析

2010年
2011年
0.2 0.15 0.1 0.05 0 -0.05 -0.1
学习借鉴
• 优势互补，长远发展 • 产品的一致性，降低营销与分销成本 • 技术交叉，研发新产品 • 并购的融资方式 • 文化与员工的融合 • 业务的提升
• “Strengthening our portfolio is an ongoing
process”
双方公司简介
• 宝洁
• 女性与家庭日用为主
• 吉列
• 成立于1901年，剃须刀、口腔护理、电池市 场的领军者
• 2004年销售额105亿美元，5个十亿级品牌
并购动因
• 完善保洁产品线，扩大市场份额
• 从两公司中抽调人才组成共同团队，留住吉列人才 • 吉列原CEO继续掌管吉列部分业务，其下属团队加入宝洁队伍
并购结果
• 2006年业务表现
后续发展
84,000 82,000 80,000 78,000 76,000 74,000 72,000 70,000 68,000 66,000
2007年
• 二者服务领域相似，产品线互补，进入男性市场 • 历史悠久，拥有市场领先品牌 • 消费者导向，注重创新 • 积极开拓全球市场
并购动因
• 强强联手，增强竞争力
• 在市场份额上压倒对手——联合利华530亿美元， 宝洁并购吉列后620亿美元（2004年数据）
• 提高与合作者的议价能力——沃尔玛 • 3.5% VS 18%
并购动因
• 对吉列的益处
• 进军更多的市场，如中国市场（2000个城市， 11000个村镇）
• 利用宝洁强大的营销能力
并购过程
• 2005年1月28日开始，10月1日完成
• 完成方式
• 宝洁发行新股，以每0.975股换吉列一股，共发9.62 亿股，按当时股价计算共计570亿美元。后宝洁通 过银行贷款的方式回购了约220亿美元的股票。
宝洁并购吉列案例分析
Winning Portfolio Strategy
• 不断的资产重组，把握最好的增长机会 • 最近的收购与剥离：
• 2010年剥离医药业务，因与其他产品协同性差 • 收购Ambi Pur（香必飘），扩大空气清新剂市场范围（17到90个） • 剥离Pringles（品客），从食品与饮料市场退出
• 其中商誉约350亿美元 • 收购价相当于$54/股，吉列当时46元/股
并购结果
• 设置吉列全球业务单元（GBU），下分 剃须刀分部（Blades and Razors）和电池 分部(Duracell and Braun)，分别属于宝洁 的Beauty与Health Care业务板块
• 人员整合
销售收入（百万美元）
增长率
2008年
Biblioteka Baidu
2009年
2010年
2011年
0.12 0.1 0.08 0.06 0.04 0.02 0 -0.02 -0.04
16,000 14,000 12,000 10,000
8,000 6,000 4,000 2,000
0
2007年
净利润（百万美元）
增长率
2008年
2009年