1项目管理体系的组成.pptx

可是，这样一来，又有新的问题产生，员工的归属感很差，人员流动率超高。 笔者认为，无论哪种项目管理体制，只要能与企业当前的运营体制相辅相成，保证项目的成 功，就是好的体制。
项目管理的规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项 目必须要遵守的规则。
1. 制定项目管理规范的要点பைடு நூலகம்
项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度， 但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和 变更”都应当是制定项目管理规范的要点。
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此外，对任何一个申请立项的项目进行可行性分析是必不可少的，笔者认为 最重要的是对项目的风险分析和项目经济效益测算。
很多企业不重视立项和启动过程，立项时马马虎虎，不界定清楚项目范围， 对项目的投资回报也稀里糊涂。却指望在后面的执行中降低成本，取得好的收益， 但这种不现实的愿望我却屡屡在企业高层中见到。
1、 职能式：所谓职能式在我看来，就是没有明 确的项目经理。所有的工作，无论是项目的，还是非项目的工作，都在一个部门完成。如果有项 目，部门经理、甚至更高级的领导才真正对项目负责。但是由于他们不会只负责一个项目，所以 实际上项目管理是很弱的。我曾在一家企业应聘 PMO 总监，老板的目的是希望变革项目管理的 体制。因为很有意思，这家企业规模虽然不大，项目管理却处于“自治”的模式，每个业务部门 的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理，但是实际上这些项目经理根 本就管不了什么事，一切都是“部门主任”说了算，而公司层面并没有专职的项目管理人员， 说 是老板在管，而老板管从某种程度上来说就等于无人管。项目做得是乱七八糟，所以老板受 不了 了。
矩阵式管理的标志是“项目成员有来自部门经理和项目经理的两个领导”。相比职能式，有 了很明确的项目经理和项目团队。但凡事有利有弊，矩阵式凭空增添了很多协调性的工作，搞不 好真是会焦头烂额。
前面说过，有的企业，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的工作。笔者就曾在这 样的一家企业组建项目管理部，将项目经理全部集中到这个部门，并且拥有了对所有项目的考 核 权，建立起典型的 强矩阵项目管理组织。确实加强和改善了项目管理，但同时，项目管理和部门管理之间的矛盾和 冲突也凸显了起来。无数的问题和事务被堆积到项目管理部，比如：项目和部门工作孰轻孰重 ？ 员工应该由谁来考核？如何区分项目和非项目工作？
2 项目管理体制
1. 什么是体制？
体制这个词汇，主要用于国家机关和事业单位，特指国家机关，企事业单位的机构设置，隶 属关系和权利划分等方面的具体体系和组织制度的总称。如经济体制则是指具体的组织，管理和 调节国民经济运行的制度，方式，方法的总称。
将这个词套用在项目管理体系中，反映了项目管理组织的角色划分以及相应的职责和职能 。 从上至下，管理项目的基本方式和方法。
具体来说，项目管理体制应该能体现项目管理的方针政策、人员的组织及其职责、人员培养 机制等。
企业一般会有一份文件来说明其项目管理体制，是企业实行项目管理的总则，这份文件可能 叫《项目管理办法》，《项目管理方针政策》等等。
2. 不同的项目管理体制
体制的核心是组织形式，项目管理组织，正如已经被总结出的三种项目组织：职能式、矩阵 式、和项目式，笔者曾经在多家企业工作过，经历了这三种全部不同的体制，深有体会。
2. 立项和启动
要上项目，必然要动用资源，批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公 司治理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同 的投资规模需要不同权限的管理者的批准。这就是立项的本质。
不夸张得说，在建立项目管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会 在立项过程中集中体现出来。所以，制定一项立项规范是非常重要的，同时，也 可能是非常复杂的。既然是“投资”，就会有很多种投资法，期望的回报也各 不 相同。反映到项目管理中，就会将项目分成很多类型，有按照层级划分的， 如公 司级项目、部门级项目等；有按照产品划分的， 如生产管理、质量管理 、财务 管理等；有按照特性来分的，如预研、开发、实施等等。这些都应当在 立项规范 中定义出来。
1 项目管理体系的组成
项目管理体系是指构成项目管理功能的各要素的集合，项目管理体系可以从多个视角和多个 角度来划分其内容，比如项目管理系统包含七个部分，人的因素、文化、方法、组织、控制、计 划、信息等。
但是从应用层面，站在企业管理者的角度来看，笔者认为，一个较为完整的项目管理体系要 包含以下 5 个方面的内容：
1、项目管理的体制：即定义出从高层到执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、 物的支撑部门，在项目管理活动中的任务和职能。
2、项目管理的规范：即立项和启动、项目计划、项目执行与监控、项目评估的流程、制度、 规定等等。
3、项目考核与绩效考核的关系：考核范围、考核形式、考核结果运用。 4、项目管理平台建设：目的和作用。 5、项目管理改进路线：近期目标和长远目标。 唯有定义清楚这五部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现 的 可能。
不过，职能式最大的好处就是员工归属感强，因为有没有项目，项目做得好不好，似乎都不 影响员工的收益和地位。
2、 矩阵式：有的企业，专业分工很细致，一1 个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段 的 工作。项目必得经过多个部门的传递才能完成。比如一个信息化产品和服务项目，从合同签 订开
始到实施结束，要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实施等部门。这是个组 织架构稍显“极端”的企业，但现在很多企业里，项目工作都需要跨部门合作完成，因此，其项 目管理组织大多是矩阵式的，只是根据项目经理的权限，会产生强、弱、平衡矩阵而已。
3、项目式：书本上有很多介绍，但很少见到实例，我所经历过的一家咨询公司应该算是吧？ 咨询公司都是由能力较强的顾问组成，顾问不坐班，底薪很低，老板将咨询顾问都放在所谓 的“资源池”中，平时管理很松散。有项目来了，先确定项目经理，然后项目经理到“资源池” 中挑选团队成员。项目经理的顶头上司就是老板，公司纯以项目形式运作，没有项目，再牛的咨 询顾问也拿不到多少钱。项目的成本得到了控制，也确实比起前两种管理组织运转高效很多。