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《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
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13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
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职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理
企业战略管理1、简述企业战略管理的基本问题P12答：企业战略管理是企业未来发展的长期以及实现该目标的途径和手段的总和。
企业战略管理的六个基本问题分为三个大问题和三个小问题，三个大问题是：我是谁？到哪儿去？如何去？三个小问题是：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？2、简述企业战略管理的过程P18答：战略管理是在充分占有信息的基础上制定关系企业未来发展方向的重大决策并将这些决策付诸实施的动态管理过程。
一个规范的，全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：战略分析阶段、战略制定与选择阶段、战略实施与控制阶段。
1）战略分析是企业战略管理的关键环节，是企业确定科学合理的战略目标、制定和实施正确战略的前提和基础，目的是要全面认识和了解企业内外部的环境，找到影响企业战略发展的关键因素。
2）战略制定与选择过程实质上就是战略决策过程，主要是根据企业对战略环境的分析和认识，制定和选择企业目标与战略，完成企业战略系统的构建工作。
构建一个完整的企业战略系统必须建两个子系统：企业战略目标体系（使命、愿景和目标）和企业战略体系（实现目标的途径和手段）。
3）当企业构建起了完整的战略系统，确定了战略方案后，就必须将其付诸于实施，通过具体的实施体现战略目标。
主要是根据战略方案的要求，调整企业结构，分配管理工作，进行资源配置，并通过计划、预算等落实执行既定战略。
企业战略实施的成功，离不开有力的领导、高效的组织和积极的文化，如何通过构建精干高效的组织结构、培育支持战略的企业文化以及在战略执行过程中进行有效领导是战略实施的关键。
3、企业的核心能力是什么？P166答：企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，使企业持久竞争优势的源泉。
从三个方面来确认企业的核心能力：1）市场和事业的开拓能力；2）对消费者福利贡献的能力；3）阻挡竞争者模仿的能力；核心能力的评价标准：⑴占用性、⑵耐久性、⑶转移性、⑷复制性。
4、企业目标制定的原则和内容是什么？P197-198答：1）企业目标制定的原则是：⑴可接受、⑵可检验、⑶可分解、⑷可实现且可挑战。
企业战略管理(299页)
• 满足顾客价值 ----随时站在对方立场, 把对方的价值满足作 为首要问题；把这种思想融入自己的事业， 那你终究会得到自己的幸福； ----尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是 对的； • 价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 • 服务顾客：目前和潜在 • 留住顾客：回头率和推荐率
顾客满意
股东满意
保持增长率、更好的快速 反应、利润每年20亿英镑
控制成本的能力，营销联盟， 扩张核心业务，质量革新服务 与联合航空结成行销联盟， 投资3.5亿收购世界航空70%
Strategies 根据目标和环境变化配
置好关键战略性资源
Action
战略实施的各个步骤
讨论题
1 决定企业生产什么的最终因素是什么? 2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么? 3 用户为什么要购买你的产品? 4 生产同样产品的两家企业, 为什么1家能成功,
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略 • Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展 S展
目标与使命 业务选择环境 业务发展战略选择
• Examples Of Mission Definition
PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足 美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆和 幽默等方面的需要。 MCDONALD’S：在洁净友好的餐馆里为世界 范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可 口的、物有所值的热食。
DISCUSSION
让：独裁、民主、启发、放任（如何让？）
人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）
做：规则型还是非规则型；结构化还是非结 构化？是否容许自由创新？（如何做？）
企业战略管理-第5章业务层战略
13
二、成本领先战略
——成本领先战略的适用条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高 的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准 化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决定
的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际成
本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
产数量下平均总成本（ATC）之间的关系。
价格
Q2是MC2与ATC2的交点所确定的最优产量， Q1是成本领先企业在市场价格为Q2的情况下的 最优产量，ATC1低于ATC2。图中所示例子中， P*
具有相同平均总成本曲线的企业经济利润为零，
而低成本企业的经济利润为图中的P*PBA面积。 P
MC2
MC1 ATC2
集中的低成本战略
集中的差异化战略
关注低成本
关注差异化
追求的竞争优势
7
二、低成本战略 （cost leadership strategy）
又称成本领先战略(Overall cost leadership)，是指 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本 低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服 务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值， 从而获取竞争优势的一种战略。
二、成本领先战略
——成本领先战略的适用条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高 的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准 化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决定
的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际成
本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
产数量下平均总成本（ATC）之间的关系。
价格
Q2是MC2与ATC2的交点所确定的最优产量， Q1是成本领先企业在市场价格为Q2的情况下的 最优产量，ATC1低于ATC2。图中所示例子中， P*
具有相同平均总成本曲线的企业经济利润为零，
而低成本企业的经济利润为图中的P*PBA面积。 P
MC2
MC1 ATC2
集中的低成本战略
集中的差异化战略
关注低成本
关注差异化
追求的竞争优势
7
二、低成本战略 （cost leadership strategy）
又称成本领先战略(Overall cost leadership)，是指 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本 低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服 务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值， 从而获取竞争优势的一种战略。
企业战略管理-2
供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争
5. 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业
替代性产品
替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客 类似需求的产品 1. 密切替代性产品的存在是一种强 大的竞争性威胁
替代性产品限制了企业产品的价格
2. 如果产业产品的替代性产品很少， 则替代性产品的竞争力量很弱
产业生命周期中的阶段
产业演化过程中五种竞争力量的和性质
需求和产能的增长
预期竞争力量的改变和制定出适当的战略
产业震荡: 随着过剩 产能增加，企业间对 抗加剧
产业价值链分析
价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持 活动
人力资源管理 技术开发 采购管理 制造或运营 对内供应 对外发货 市场营销 & 销售 服务
基本 活动
企业价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造价值!!
价值链对同一工业中的不同企业是不同的， 必须根据每个 企业的特殊本质进行分析
整机销售
售后服务
巩固其在业内的优势地位
产业分析模型的局限性
•
生命周期概念的局限性
– – – – 产业周期不一定总是符合生命周期模式 在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去 创新和社会变革令产业重新焕发活力 不同产业每一阶段的时间跨度不同
• •
创新与变革
– 间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断 – 过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革
5. 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业
替代性产品
替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客 类似需求的产品 1. 密切替代性产品的存在是一种强 大的竞争性威胁
替代性产品限制了企业产品的价格
2. 如果产业产品的替代性产品很少， 则替代性产品的竞争力量很弱
产业生命周期中的阶段
产业演化过程中五种竞争力量的和性质
需求和产能的增长
预期竞争力量的改变和制定出适当的战略
产业震荡: 随着过剩 产能增加，企业间对 抗加剧
产业价值链分析
价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持 活动
人力资源管理 技术开发 采购管理 制造或运营 对内供应 对外发货 市场营销 & 销售 服务
基本 活动
企业价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造价值!!
价值链对同一工业中的不同企业是不同的， 必须根据每个 企业的特殊本质进行分析
整机销售
售后服务
巩固其在业内的优势地位
产业分析模型的局限性
•
生命周期概念的局限性
– – – – 产业周期不一定总是符合生命周期模式 在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去 创新和社会变革令产业重新焕发活力 不同产业每一阶段的时间跨度不同
• •
创新与变革
– 间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断 – 过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革
企业战略管理最新版本
展所要求的节约资源和成本的约束；
技术信息的高度分享和广泛传播使差异化的优势
难以长期维持。
精品课件
实施差异化战略的途径 产品内在因素因素差异化：通过性能、设计、质量、
附加功能为顾客创造价值。 产品外在因素的的差异化：通过定价、包装、宣传、
服务、渠道因素实现差异化（美国泰麦克斯手表的销 售方式别具匠心；20世纪初茅台酒在巴拿马博览会上 的“表演”也是一个例子）。
精品课件
中国企业已经进入动态竞争阶段
全球信息化 网络时代，企业的规模乃至核心能力已经不能成为企业获
得长期竞争优势的充分条件。全球信息化对企业竞争模式 作了如下的改变（1）企业之间的距离更近了；（2）需求 趋同化（吃同样几种快餐、喝同样几种饮料、穿同样几种 牌子的衣服，甚至旅游也在几个集中的地方）；（3）竞争 反应速度加快；（4）全球性企业和虚拟企业的出现。 全球经济一体化
要素配置和产品流通全球化。
精品课件
新产品、新技术开发速度加快 莫尔定律、梅特卡夫法则、盖茨文化霸权法则的作
用，使知识—人才的竞争成为竞争取胜的关键之关键。 中国加入WTO使中国企业进入动态竞争阶段
中国企业必须进行制度创新、组织创新、管理创新、 重塑和再造自己，才能够在动态竞争时代避免陷入被 动的境地。
对于成本领先战略的应用，千万要区分中 国作为发展中国家与发达国家之间成本要 素和成本结构之间的差异，区分中国的成 本优势和发达国家成本优势的差异，不能 盲目地应用机器替代人力！
精品课件
6.2产品差异化战略
产品差异化战略的概念
产品差异化战略的指导思想是：在价值链的某些
环节上，企业提供的产品和服务在产业中具有独特性，
公司 所在国 家电 重电电力 电子 数控设备 其它
企业战略管理ppt课件
企业战略管理
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
《企业战略管理(第四版)》电子课件 第10章 管理战略变革
为人们可能会认识到
自己被操纵了
明示的或暗 时 间 紧 急 而 且 变 革 的 迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某
示的强制 发起人有相当的权力
些人，就很危险
实例10-2 管理变革的领导风格：具有不 同领导风格的成功高级主管
不要混淆 希望之乡 指导但不要溺爱 专注投入和集体精神
（资料来源：Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes. 战略管理基础. 徐飞 译. 北京：电 子工业出版社）
第十章小结
人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的 压力、私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变 革基本上需要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行 为才能被再次冷冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的 技巧包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和 拉拢以及强制等。每种方法都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使 用几种方法。更概括地讲，保持遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非 常重要。
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化 “基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员与新进 人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著 名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
重点推荐文献
关于战略变革的两种不同的本质、战略变革的环境特性等战略本质问 题，可参考阅读：朱莉娅巴洛根，韦罗妮卡霍普黑利. 战略变革探 索（第2版）. 赵荣凯 译. 北京：中国人民大学出版社, 2007；格里约 翰逊，凯万斯科尔斯. 战略管理（第六版）. 王军, 等译. 北京：人民 邮电出版社, 2004。
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10. 波士顿矩阵特别适用于（ A. 单业务公司 B. 超大型公司 C. 一体化的经营公司 D. 多元化公司 答案： D
）。
11. 明星类战略业务单位的特征是（ A. 高市场增长率和低相对市场占有率 B. 高市场增长率和高相对市场占有率 C. 低市场增长率和高相对市场占有率 D. 低市场增长率和低相对市场占有率 答案： B
）。
35. 企业的组织结构、控制系统以及文化等活动属于企业价值链辅助活动中的（ A. 采购 B. 技术开发 C. 人力资源管理 D. 企业基础设施 答案： D
）。
4.SWOT矩阵分析属于（ A. 战略 B. 机会 C. 环境 D. 威胁 答案： A
）贷或发行高利率的风险债券（垃圾债券）筹集资本收购目标公司的 A. 友好并购 B. 敌意并购 C. 善意并购 D. 现金并购 答案： D
6. 青岛啤酒在全国很多地方收购了当地的啤酒生产企业，这种方式称为（ A. 横向并购 B. 纵向并购 C. 混合并购 D. 新设合并 答案： A
1. 在 GE矩阵中，属于红色部分的战略业务应该（ A. 发展增大 B. 选择性投资 C. 收割 D. 放弃 答案： D
）。
2. 在行业吸引力—竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（ A. 绿灯区 B. 黄灯区 C. 红灯区 D. 蓝灯区 答案： A
）。
3. 在通用矩阵中，以下哪一个是影响竞争地位的因素（ A. 生产能力和生产率 B. 市场价格 C. 竞争结构 D. 社会因素和政治因素 答案： A
27. 购买商的转换成本高时，其讨价还价能力（ A. 大 B. 小 C. 一般 D. 不确定 答案： B
）。
28. 进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（ A. 稳定的高利润 B. 稳定的低利润 C. 高利润高风险 D. 低利润低风险 答案： C
）。
29. 考虑到欧盟对出口产品的影响是进行国际化经营时要考虑的（ A. 国际贸易体制 B. 政治一法律环境 C. 经济环境 D. 地理、社会、人文环境 答案： C
）。
12. 能够给企业带来大量现金的战略业务单位是（ A. 问号类 B. 明星类 C. 现金牛类 D. 狗类 答案： C
）。
13. 如果本企业某业务单位的市场占有率为 A.1 B.2 C.3
40%，而最大竞争对手的市场占有率为
20%，那么该业务
D.4 答案： B
14. 差异化战略的核心是取代某种对顾客有价值的（ A. 差异性 B. 独特性 C. 使用性 D. 信誉性 答案： B
18. 在行业成熟度各阶段中，竞争者数目最多的是哪个阶段（ ）。 A. 孕育阶段 B. 发展阶段 C. 成熟阶段 D. 衰退阶段 答案： D
19. 企业具有先进的生产工艺技术，能够降低制造成本，则可以考虑实行（ A. 前向一体化 B. 成本领先战略 C. 差异化战略 D. 生产领先 答案： B
）。
20. 在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用（ A. 差异化战略 B. 集中战略 C. 成本领先战略 D. 市场开发战略 答案： C
）战略较好。
21. 柳州某牙膏厂原来一直生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（ A. 同心多元化 B. 水平多元化 C. 联合多元化 D. 一体化 答案： B
）。
22. 美国的通用电气公司同时经营多种彼此互补相关的业务，这属于（ A. 同心多元化 B. 水平多元化 C. 联合多元化 D. 一体化 答案： C
）。
23. 当企业的经营状况不断恶化，企业有必要从一些活动中退出，以积累和保存资金，减少损失， A. 抽资转向战略 B. 调整战略 C. 放弃战略 D. 清算战略 答案： C
24. 在收获战略或调整战略失效时，通常采用（ A. 收获战略 B. 放弃战略 C. 发展战略 D. 清算战略 答案： B
）战略。
）。
C. 多元化战略 D. 一体化战略 答案： A
33. 分散化经营单位最适应的经营战略是（ A. 差异化战略 B. 集中化战略 C. 成本经营战略 D. 市场渗透战略 答案： B
）。
34. 适合于实力较弱的企业采用的战略一般是（ A. 集中战略 B. 差异化战略 C. 横向一体化 D. 成本领先战略 答案： A
）。
7. 实施 MBO的人员一般是目标公司的（ ）。 A. 管理层
B. 债权人 C. 债务人 D. 股东 答案： A
8. 由于对方反兼并措施的存在而使并购成本过高的并购方式是（ A. 友好并购 B. 敌意并购 C. 善意并购 D. 现金并购 答案： B
）。
9. 两个或两个以上企业经过协商后，将股权（包括资产与负债）合并在一起，原有的法人地位不复 A. 吸收合并 B. 新设合并 C. 收购 D. 并购 答案： B
25. 根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场要求的产品和服务，这是企业国际化经营战 A. 国际化战略 B. 多国本土化战略 C. 全球化战略 D. 跨国战略 答案： B
26. 当供应行业由几家公司控制，集中程度高于购买商的集中程度时，供应商的讨价还价能力（
）
A. 大 B. 小 C. 一般 D. 不确定 答案： A
）。
15. 海尔的星级一条龙服务在顾客心目中有口皆碑，这是（ A. 产品 B. 服务 C. 人事 D. 形象 答案： B
）差异。
16. 企业具有很强的研究与开发能力，研究人员具有创造性的眼光，则可以实行（ A. 前向一体化 B. 成本领先战略 C. 差异化战略 D. 生产领先 答案： C
）。
17. 以下哪一项不是新兴行业的进入障碍（ ）。 A. 政府的法规及管理方式 B. 获得分销渠道 C. 得到适当成本和质量的原则料和其他投入 D. 风险使资金的有效成本增加，因而增加了有效的资本壁垒 答案： A
）。
30. 利用外部机会来改进内部劣势的战略属于（ A.SO战略 B.WO战略 C.ST 战略 D.WT战略 答案： B
）。
31. 某企业发现可以通过纵向一体化来强化自己的竞争地位，这属于企业的（
）。
A. 机会
B. 劣势
C. 威胁
D. 优势
答案： A
32. “把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（ A. 集中化战略 B. 差异化战略