在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造
专科《物流与供应链管理》_试卷_答案
专科《物流与供应链管理》_试卷_答案专科《物流与供应链管理》一、（共75题,共150分）1. 供应链下采购的组织，与物料匹配的采购策略，集中与分散采购策略，准时化采购策略，订单的合并策略以及供应商的评选等内容属于（）。
（2分）A.供应链运作管理B.供应链采购管理C.供应链分销管理D.供应链库存控制.标准答案：B2. （）决策是以分析企业现有的供应链技能和专业知识为起点:企业真正擅长什么，哪些专业领域有可能创造战略差异优势？（2分）A.运营策略B.渠道策略C.外包策略D.物流战略.标准答案：C3. 创新战略的竞争优势来源是（）。
（2分）A.品牌与独特技术B.低成本运营C.超级服务D.最安全可靠的产品.标准答案：A4. （）是向生产商.分销商.零售商和顾客提供服务的组织（2分）A.服务商B.消费者C.分销商D.生产商.标准答案：A5. 钢铁联合企业需要提前数月安排生产计划，缺少变化，因此其在供应链的能力图谱中属于（）（2分）A.高盈利水平B.一定盈利水平C.一定反应能力D.高反应能力.标准答案：A6. （）是按顾客定单的特殊要求重新设计与制造能满足特殊需求的新零部件或整个产品，定制化发生在产品设计环节。
（2分）A.按订单销售B.按订单装配C.按订单制造D.按订单设计.标准答案：D7. （）采用可附加大量不同构件的标准结构，允许在可插入该结构的模块类型.数量和位置等方面有所变化。
（2分）A.总线模块化B.可组合模块化C.变更-装配式模块化D.混合模块化.标准答案：A 8. （）是近十余年形成的一种全新的管理理念，它有别于传统管理思想的关键之处，在于将已被公认了的重要资源—客户纳入企业资产，并以客户资产为核心，优化配置企业资源，创造企业价值最大化。
（2分）A.客户资产管理B.客户价值的度量C.产品的定价策略D.客户关系管理.标准答案：A9. 下列关于ABC分类法中A类商品管理策略阐述正确的是:（）（2分）A.按经营方针调节库存水平B.采用定量订货方式，当库存降到最低点时发出订货，订货为经济批量C.采用双堆法，用两个库位储存，一个库位货发完了，用另一个库位发，并补充第一个库位的存货D.投入较大力量精心管理，将库存压缩到最低水平.标准答案：D10. （）是指在研究的新产品数.储备的新产品数和已投产的新产品数之和与现有的产品总数的比值。
供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
企业流程再造、组织结构调整，必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整，影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。
理由是，企业流程再造的工作内容是以业务流程为对象和中心，重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。
业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现，因此，对企业流程的调整，必然涉及岗位定义的变化。
组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求，对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。
组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。
企业流程再造和组织结构调整，都会涉及到岗位职能的调整变化，而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模块，其他人力资源管理模块，包括，招聘与测评管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理等，都基于岗位的设置和人职匹配，必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整，才能起到人力资源管理的作用。
供应链环境下业务流程重组应遵循的原则
供应链环境下业务流程重组应遵循的原则随着供应链管理的不断发展，企业在供应链环境中进行业务流程重组变得越来越重要。
业务流程重组旨在优化供应链的各个环节，提高效率和灵活性，以适应市场的变化。
在进行业务流程重组时，我们应该遵循以下原则：1. 系统化原则：业务流程重组应该从整体上考虑，将供应链各个环节有机地连接起来，形成一个完整的系统。
只有这样，企业才能实现供应链的高效运作。
2. 精简化原则：在进行业务流程重组时，应该尽量减少冗余环节和资源浪费。
通过优化流程，消除无效的环节和步骤，提高效率。
3. 灵活化原则：供应链环境常常面临着市场需求的变化和不确定性。
因此，在进行业务流程重组时，应该考虑到供应链的灵活性，使企业能够快速适应市场的变化。
4. 协同化原则：供应链中的各个环节之间应该紧密协同，形成一个有机的整体。
在进行业务流程重组时，应该考虑到各个环节之间的协同关系，以提高整体的效率和效益。
5. 信息化原则：在供应链环境下，信息的流动非常重要。
因此，在进行业务流程重组时，应该注重信息的共享和传递，提高信息的准确性和及时性。
6. 客户导向原则：供应链的最终目的是为了满足客户的需求。
因此，在进行业务流程重组时，应该始终以客户为导向，为客户提供更好的产品和服务。
7. 持续改进原则：供应链环境中的业务流程重组不是一次性的活动，而是一个持续改进的过程。
因此，在进行业务流程重组时，应该注重不断的优化和改进，以适应市场的需求和变化。
供应链环境下的业务流程重组应遵循系统化、精简化、灵活化、协同化、信息化、客户导向和持续改进的原则。
只有遵循这些原则，企业才能在竞争激烈的市场环境中取得成功。
奇瑞汽车有限公司的供应链业务流程再造
奇瑞汽车有限公司的供应链业务流程再造一、供应链上游企业流程再造奇瑞汽车有限公司对供应链上游企业流程进行在再造，主要表现在质量管理与零件规格包装、原材料运输与组织、零件外包三个方面。
在质量管理与零件规格包装上，原先的流程是从供应商到制造商再到转换产品包装和产品质量管理，最后才是生产线，改造后的流程中转换产品包装和产品质量管理被提到了最前面。
在原材料运输与组织方面，则是在供应商和制造企业之间增加了地区承运商。
在零件外包方面，将零部件外包加工厂进一步进行整合协调，使得完成标准化、通用化的零部件及模块的生产。
其各部分流程如下图所示：图1 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装现状图2 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装再造后图3 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织现状图4 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织改造后图5 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包现状图6 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包改造后二、供应链主机厂部分流程再造设计奇瑞汽车有限公司的企业内部物流原本是属于企业自己运营管理的，但是为了降低自身运营成本，加强对制造企业内部物流的管理，该企业在审慎的选择后，将该企业内部物流过程外包给第三方，但是保留管理第三方权限，以及出入库记录权限和厂家零件结算权限。
奇瑞公司认为，流程改造后同时应将管理重点转向整个供应商的协同管理上。
具体举措是：（1）对外要建立同供应商间的协同平台。
及时准确地了解供应商的相关信息，并控制计划的状态和计划的可执行性，同步掌控物流状态；（2）对内有必要对需求计划进行精细管理，要建立一套柔性的计划管理模式，对日常生产计划实施区间管理，建立生产计划的合理波动空间，同时让供应商接受该理念，以便及时捕捉市场机会；（3）积极推动基于需求的准时化供货系统建设，完善电子看板系统和信号灯要货系统，及时响应生产线生产。
奇瑞汽车有限公司供应链内部物流过程改造前后流程图如下所示：图1 奇瑞汽车有限公司供应链内部物流过程改造前图2奇瑞汽车有限公司供应链内部物流改造后三、供应链下游企业流程再造设计奇瑞汽车有限公司在对供应链下游企业流程再造设计中，在不同区域加设了一些仓库，方便了不同区域的供货，缩短了运输时间减少了运输的成本。
供应链中的业务流程再造
供应链中的业务流程再造在当今快速变化的商业环境中，供应链管理的重要性日益凸显。
随着市场竞争的不断加剧，企业需要不断优化供应链中的业务流程，以提高效率、降低成本，并满足客户的需求。
本文将探讨供应链中的业务流程再造，并提出一些建议。
一、供应链中的业务流程再造的重要性供应链是从原材料采购到最终产品交付的一系列活动和流程。
一个高效的供应链可以帮助企业降低库存成本、提高生产效率、缩短交货时间，并且能够更好地适应市场需求的变化。
然而，传统的供应链流程可能存在着过于复杂、信息流动不畅、协同性不足等问题，导致了效率低下和资源浪费。
因此，对供应链中的业务流程进行再造变得至关重要。
通过重新设计和优化供应链中的流程，企业能够实现更高的生产效率、更快的交付速度，提高顾客满意度，并降低企业在供应链管理上的成本。
二、供应链中的业务流程再造的原则在重新设计供应链中的业务流程时，有几个原则可以指导我们：1. 简化流程：通过减少冗余的环节和不必要的审批流程等，简化供应链中的业务流程。
这将有助于提高流程的效率并减少资源的浪费。
2. 自动化和信息化：利用先进的信息技术和系统来实现供应链中的流程自动化和信息化。
通过建立可靠的信息平台，提高协同性和信息共享的能力。
3. 灵活性和适应性：考虑到市场需求的不断变化，供应链中的业务流程应具备足够的灵活性和适应性。
这将使企业能够更快地响应市场的需求并做出调整。
三、供应链中的业务流程再造的具体实践供应链中的业务流程再造可以从以下几个方面进行实践：1. 供应商选择和管理：优化供应商选择和管理流程，建立有效的供应商评估标准和供应商绩效管理机制。
通过与优质供应商的合作，提高供应链的整体效率和质量水平。
2. 订单处理和交付：简化订单处理和交付流程，减少订单处理时间和交货周期。
采用先进的订单管理系统和物流管理系统，提高订单的跟踪和管理能力。
3. 库存管理和优化：通过精细化的库存管理和优化，减少库存积压和滞销的风险。
供应链业务流程再造的关键成功因素
供应链业务流程再造的关键成功因素随着全球化经济的发展，供应链管理成为了企业竞争力的关键。
为了应对市场的快速变化和客户需求的不断更新，越来越多的企业意识到供应链业务流程再造的重要性。
而要实施供应链业务流程再造并取得成功，有一些关键因素是不能忽视的。
本文将探讨供应链业务流程再造的关键成功因素。
一、高效的沟通与协作供应链业务流程再造必须依靠各个环节的顺畅沟通和高效协作。
企业需要建立横向和纵向的沟通渠道，确保信息在各个环节之间的无缝传递。
同时，组织内部各个部门和岗位之间也要建立良好的协作机制，促进业务流程的有效衔接和协同运作。
二、清晰的流程设计与优化供应链业务流程再造需要对原有的流程进行全面的评估和优化。
企业应该对现有业务流程进行梳理和分析，找出瓶颈和优化空间，并依据实际情况设计出更加高效和合理的流程。
在流程设计过程中，需要充分考虑到各种可能的变化和风险，并制定相应的应对措施，以保证流程的稳定运行。
三、技术的支持与创新利用供应链业务流程再造离不开信息技术的支持和创新利用。
企业可以借助先进的技术手段优化流程，例如引入物联网、人工智能和大数据分析等技术，提高数据的精准性和可靠性。
同时，企业还可以利用云计算和移动互联网等技术实现供应链的信息化和数字化管理，加快流程的响应速度和提升效率。
四、供应链伙伴的密切合作供应链业务流程再造要求企业与供应链伙伴之间的密切合作和良好关系。
通过与供应商、物流服务商和分销商等关键伙伴共同协作，企业可以实现资源共享、风险共担和效益共享。
同时，供应链伙伴的积极参与和支持也可以为流程再造的顺利进行提供保障。
五、全员参与和持续改进供应链业务流程再造需要全员参与和持续改进的意识。
每一个环节和岗位的员工都应当意识到自己的工作对整个业务流程的重要性，并积极参与流程再造的讨论和实施。
通过员工的持续学习和改进，企业可以不断优化流程，逐步完善供应链管理能力。
六、风险管理与应急预案供应链业务流程再造面临着各种潜在的风险和不确定性。
供应链业务流程再造
6. 取得合作伙伴的支持和配合
• 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内 部的流程重构。 • 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与 还必须改造与 合作伙伴共同进行的业务， 合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业 务联系、与分销商企业的业务联系等。 务联系、与分销商企业的业务联系等。 • 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重 构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行 重构。 • 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许 有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企 业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应 链的整体协调性就难以保证。
2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性 的业务流程变化，创造全新的管理模式。 BPR的影响层次： 的影响层次： 的影响层次
浅 作业层：工作方式和经营过程 作业层： 深 入 程 度
BPR
管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略 管理层：领导形态、组织结构、激励机制、
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2. 确定首要的企业流程重构的项目
• 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。 全面铺开势必分散力量，难以取得成功。 • 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施 首先选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。 的项目， 的项目 以关键流程带动一般流程的重构。 福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住 付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流 程的变化。 • 在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订 单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展 开BPR。
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2 业务流程重构概论
业务流程重构是指通过资源整合、资 源优化，最大限度地满足企业和供应链 管理体系高速发展需要的一种方法，它 更多地体现为一种管理思想，已经远远 超出了管理工具的价值。
供应链管理中的业务流程再造
供应链管理中的业务流程再造随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链管理成为企业获取竞争优势的关键。
然而，传统的供应链管理模式已经无法满足企业面临的挑战，因此，业务流程再造成为一种必要的手段。
本文将探讨供应链管理中的业务流程再造，并分析其对企业的影响。
一、供应链管理的挑战在全球化的背景下，供应链变得越来越复杂。
企业面临着供应链中信息不对称、物流成本高昂、库存管理困难等问题。
这些挑战使得企业难以实现高效的供应链管理，限制了其竞争力的提升。
二、业务流程再造的概念业务流程再造是指对企业的业务流程进行全面的重新设计和优化，以实现更高的效率和更好的绩效。
在供应链管理中，业务流程再造可以帮助企业解决传统供应链管理模式存在的问题，提高供应链的效率和灵活性。
三、1. 供应链规划供应链规划是供应链管理的基础，通过对市场需求和供应能力进行分析，确定供应链的战略目标和布局。
在业务流程再造中，企业可以通过引入先进的规划工具和技术，优化供应链规划流程，减少决策时间，提高决策的准确性。
2. 供应商管理供应商管理是供应链管理的重要环节，对供应商的选择、评估和合作进行有效的管理，可以降低采购成本、提高供应稳定性。
在业务流程再造中，企业可以借助信息技术和数据分析工具，建立供应商评估和合作的标准化流程，提高供应商管理的效率和准确性。
3. 订单管理订单管理是供应链管理中的核心环节，对订单的接收、处理和交付进行有效的管理，可以提高客户满意度和供应链的反应速度。
在业务流程再造中，企业可以引入自动化订单管理系统，实现订单的实时跟踪和处理，提高订单管理的效率和准确性。
4. 物流管理物流管理是供应链管理的重要组成部分，对物流过程的安排和控制进行有效的管理，可以降低物流成本、提高物流效率。
在业务流程再造中，企业可以借助物流信息系统和智能物流设备，优化物流路径和运输方式，提高物流管理的效率和准确性。
5. 库存管理库存管理是供应链管理中的关键环节，对库存的计划、控制和优化进行有效的管理，可以降低库存成本、提高供应链的灵活性。
供应链管理与企业业务流程再造的关系
2、企业业务流程再造（BPR）：根据Hammer与Champy的定义，“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。
分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是：(1)“根本性”(fundamental)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题，例如为什么要做现在的工作?为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。
通过对这些根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。
(2)“彻底性”(Radical)再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
(3)“戏剧性”(dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是BPR的标志与特点。
(4)“业务流程”(process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
哈佛商学院教授MichaelPorter将企业的业务过程描绘成一个价值链（ValueC hain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
（二）供应链管理与企业业务流程再造的关系供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系：1、信息共享为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅，提高企业供需链管理的竞争优势，势必要进行企业业务流程的再造以及信息流程和组织机构的改革。
只有实施了业务流程的再造，企业内部各部门之间以及不同企业之间信息才能够达到共享，而且企业之间的信息共享不是部分信息的共享，而是信息的全面共享，通过这种全面信息共享，最终实现企业之间高效率、协调化的经营和管理。
供应链设计与企业组织流程再造的关系
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第六章供应链企业的组织结构与业务流程再造.ppt
① 传统物流管理组织结构
总经理
财务 订单处理 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造 生产计划
物料需求计划 采购 物料仓储
工业工程 成品工厂仓储
运输
市场营销 预测
成品场地仓储 顾客销售服务
② 简单功能集合的物流组织形式
总经理
财务 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造
市场营销
工厂仓储
供应部
准备供货
接收 采购单
制造部
领用
制造与装配
包装
发运
供应链企业内部业务流程模型
三、供应链管理环境下企业业务流程再造的原则与 方法
1、供应链管理环境下企业业务流程再造原则
1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足 一定的战略业绩目标。
2）应用持续改进的技术促进企业提高业绩水平。
3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的 人力和文化，从而适应新的工作流程。
4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展 信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理 集成的特点进行流程再造。
5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
2、供应链管理环境下企业业务流程再造的方法论
流程型组织 U型组织 M型组织
集权程度 即集权又分 权
集权
分权
结构说明
组织的第二级机 组织的第二级
构是负责主要流 机构是职能科
程的流程分部
室
总部与分支 总部是投资中心， 总部是投资与利
的关系
各流程分部是利 润中心，分部是
润中心
成本中心
特点
流程通畅，客户 满意度高。以过 程为中心，客户
为导向
职责明确，组织 系统稳定性高， 有利于工作效率
供应链业务流程再造的实施指南
供应链业务流程再造的实施指南随着全球化和信息化的快速发展，供应链管理对企业的竞争力和运营效率起着至关重要的作用。
然而，传统的供应链业务流程往往存在效率低下、信息传递滞后等问题，因此，供应链业务流程再造成为提升企业竞争力的重要手段。
本文将为您提供一份供应链业务流程再造的实施指南，旨在帮助企业顺利进行供应链业务流程的再造，提升运营效率和响应能力。
一、再造前的准备工作1. 定义再造目标：明确再造目标是供应链业务流程再造的首要任务。
企业可以根据自身的情况和需求，确定需要改善的业务流程，形成明确的目标和指标。
2. 收集和分析数据：通过收集和分析供应链业务流程相关数据，评估当前流程的效率和问题所在。
通过数据的分析，可以定位问题的症结，为再造提供依据。
3. 制定再造策略：根据目标和问题分析，制定具体的再造策略和方案。
这些策略可以包括优化流程、引入信息技术、改进组织结构等方面。
二、供应链业务流程再造的实施步骤1. 流程建模与优化：将当前的供应链业务流程进行建模，明确每个环节的职责和流程。
在此基础上，与相关人员一起进行头脑风暴和讨论，找出当前流程中的瓶颈和问题，并寻求优化的方法和策略。
2. 技术支持和信息化改造：借助信息技术和系统工具来支持供应链业务流程的再造。
例如，企业可以引入ERP系统、供应链管理系统等，提升信息的实时性和准确性，优化流程协同和协调能力。
3. 重塑组织结构和人力资源管理：供应链业务流程再造不仅仅是技术层面的改变，还需要对组织结构和人力资源进行调整和重塑。
企业可以重新划分职责与权限，优化部门间的沟通和合作机制，提升整体的响应能力和适应性。
4. 持续监控和改进：供应链业务流程再造是一个持续的过程，企业需要建立相关的监控机制，对改变后的业务流程进行跟踪和评估。
通过持续的改进和优化，确保实施效果的可持续性和持续提升。
三、再造实施中的注意事项1. 管理层的支持：供应链业务流程再造需要得到企业高层的支持和重视。
第10章供应链管理的组织结构和业务流程再造
在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台， 数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有 的顺序工作的方式有可能发生变化。
3．支持业务流程的技术手段的变化
借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交 换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关 数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述
三、BPR概述
企业业务流程重构(Business Process Reengineering) 的概念是美国麻省理工学院 M .哈默(Micheal Hammer) 教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出。
其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想 取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效 活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流 程的使能器。
传统型组织结构
总经理
财务 订单处理 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造 生产计划
物料需求计划 采购 物料仓储
工业工程 成品工厂仓储
运输
市场营销 预测
成品场地仓储 顾客销售服务
简单功能集合的物流组织结构
总经理
财务 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造
市场营销
工厂仓储
预测
工业工程
物资配送
第三节 供应链管理环境下企业业务流程再造 三、供应链管理下的企业业务流程再造的策略选择
1．转变思想观念 2．系统分析企业现行管理模式 3．理解供应链管理的实质 4．采用电子商务支持，构建供应键管理业务流程 5．基于供应链管理的企业流程与组织再造
供应链管理环境下的业务流程再造
加强协同合作
提升供应链韧性
通过优化业务流程，提高供应链应对 突发事件和市场变化的能力，降低潜 在风险。
促进节点企业之间的协同合作，实现 资源共享、风险共担和利益共赢。
03
业务流程再造策略制定
关键业务流程梳理与优化方向
客户需求导向
以满足客户需求为核心，梳理供 应链中的关键业务流程，如订单 处理、库存管理、物流配送等，
显著提升。
02
案例二
一家电商企业针对供应链管理中的物流配送环节进行了业务流程再造，
通过应用效果评价模型发现再造后在配送时效、成本等方面取得明显优
化。
03
案例三
某跨国企业对其全球供应链管理进行了业务流程再造，运用效果评价模
型对不同地区的再造效果进行了对比分析，为企业决策提供了有力支持
。
THANKS
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项目背景与目的
项目背景
随着市场竞争日益激烈和客户需求多 样化，原有业务流程已无法满足企业 发展需要，亟需进行业务流程再造以 适应市场变化和客户需求。
项目目的
通过业务流程再造，提高企业运营效 率和质量、降低成本、增强企业竞争 力，实现可持续发展。
02
供应链管理现状分析
供应链结构特点
01
02
03
复杂性
稳定性。
技术风险应对
加强信息系统维护和更新，确 保系统稳定运行；建立数据备 份和恢复机制，防止数据丢失 。
人力资源风险应对
完善员工培训和激励机制，提 高员工满意度和忠诚度；加强 团队建设，提高团队协作能力 。
法律合规风险应对
密切关注法律法规变化，及时 调整企业合规策略；加强合同
供应链管理与企业业务流程再造
５ 采 购 和供 应 商 关 系 管 理 流 程 。 在 供 应 ． 链管理环境 下， 应 商作 为供应 链上 的一 员 供 与制 造 商 紧 密 结 合 在 一 起 ， 造 商 与供 应 商 制
之 间的 长 期 稳 固 的 关 系 已上 升 到 战 略 层 面 ， 是一 种 利益 共 享 、 赢 的 战略 伙 伴 关 系。 双
提供 了支持 ， 因而使 原有的 顺序 工作的 方式 发 生 变化 。 以上 例 来说 ， 售 人 员 在 得 到 订 销 单后 ， 订 单 信 息 通 过 管 理 信 息 系 统 登 记 入 将 数 据 库 ， 据 再 造 后 的 流 程 ， 购 部 门和 生 产 根 采 部 门从 数 据 库 读 取 订 单 信 息 后 ， 别 制 定 计 分
划进 行 生 产 和 采 购 。 各 级 领 导也 可 以得 到 信 息 ， 协 助 各 部 门 的 工作 。 并 ・
中图 分 类 号 ：２ ３ Ｆ ７
０ ２
文章 编 号 ：０ ４—４ １ ２０ ）８—１８— １０ ９ ４（０ ６ ０ ７
６ 产 品 开 发 管 理 流 程 。 竞 争 的 激 烈 要 求 ．
一
系和 客 户 服 务 管 理 流 程 、 求 ／ 给 管 理 流 需 供 程、 客户订单履 行流程 、 生产 管理 流程 、 采购 和 供 应 商 关 系 管理 流程 、 品 开 发 管 理 流 程 、 产
产品 的 开 发 更 接 近 于 市场 的 需 求 ， 发 周 期 开
一
三 、 应 链 管理 环 境 下 的 企 业 业 务 流 程 供 再 造 的 原 则 １ 管理 思 想 与 战 略 制 定 统 一 原 则 。供 应 链管理环境 下的企 业业务 流程再造 ， 涉及 到
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指对企业现有流程进行全面的重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力。
下面是十个企业流程再造案例：1. 供应链管理流程再造传统的供应链管理流程繁琐且效率低下，通过重新设计供应链流程，可以实现供应链的整合、协同和优化，提高企业对市场的响应速度和产品的交付效率。
2. 销售流程再造传统的销售流程通常存在信息不对称、沟通效率低下等问题，通过重新设计销售流程，可以优化销售渠道、提高销售人员的工作效率，从而提高销售业绩和客户满意度。
3. 人力资源管理流程再造传统的人力资源管理流程通常较为繁琐，包括招聘、培训、绩效考核等环节，通过重新设计人力资源管理流程，可以降低人力资源管理成本、提高员工的满意度和绩效。
4. 采购流程再造传统的采购流程通常存在采购周期长、成本高等问题，通过重新设计采购流程，可以优化供应商选择、采购合同管理等环节，实现采购成本的降低和采购效率的提升。
5. 财务管理流程再造传统的财务管理流程通常存在报销流程繁杂、财务数据处理效率低等问题，通过重新设计财务管理流程，可以实现财务数据的及时准确处理、财务报告的快速生成，提高财务管理效率和决策支持能力。
6. 生产制造流程再造传统的生产制造流程通常存在生产过程控制不精细、生产周期长等问题，通过重新设计生产制造流程，可以优化生产计划、加强生产过程控制，提高生产效率和产品质量。
7. 客户服务流程再造传统的客户服务流程通常存在客户反馈不及时、问题处理不彻底等问题，通过重新设计客户服务流程，可以实现客户反馈的及时响应、问题的快速解决，提高客户满意度和忠诚度。
8. 研发创新流程再造传统的研发创新流程通常存在创新周期长、创新成本高等问题，通过重新设计研发创新流程，可以优化研发项目管理、加强研发团队协作，提高研发创新效率和成果转化能力。
9. 售后服务流程再造传统的售后服务流程通常存在服务响应时间长、服务效果不佳等问题，通过重新设计售后服务流程，可以加强售后服务团队的协作、优化服务流程，提高售后服务质量和客户满意度。
供应链业务流程再造案例分享
供应链业务流程再造案例分享在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断优化自身的供应链业务流程，以提高效率、降低成本、增强竞争力。
供应链业务流程再造是一种重要的管理方法，通过重新设计和优化企业的供应链流程，实现资源的最大化利用和价值的最大化输出。
下面将分享一个供应链业务流程再造的案例，希望能够给大家带来启发和借鉴。
某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，意识到自身供应链业务流程存在诸多问题，如采购周期长、库存积压严重、物流成本高等，影响了企业的整体运营效率和盈利能力。
为了应对这些挑战，企业决定进行供应链业务流程再造，以提升竞争力和市场份额。
首先，企业对现有的供应链业务流程进行了全面的分析和评估，找出了存在的问题和瓶颈。
通过对供应商、生产、物流、销售等环节的数据进行梳理和对比，确定了采购、生产计划、库存管理、配送等关键流程的优化空间。
其次，企业制定了供应链业务流程再造的具体方案和目标。
针对采购环节，企业与核心供应商建立了长期稳定的合作关系，优化了采购流程，缩短了采购周期；在生产计划方面，引入了先进的生产计划系统，实现了生产计划的精准化和自动化；在库存管理方面，通过建立定期清点和盘点机制，减少了库存积压，降低了库存成本；在配送环节，优化了物流配送路线，降低了运输成本，提高了配送效率。
随后，企业对供应链业务流程再造方案进行了实施和监控。
通过培训员工、调整组织架构、引入信息化系统等手段，确保再造方案的有效实施和落地。
同时，建立了监控和评估机制，对再造效果进行定期评估和反馈，及时调整和优化流程，确保供应链业务流程再造的持续有效性。
最终，企业取得了显著的成效。
采购周期缩短了30%，库存周转率提高了20%，物流成本降低了15%，企业整体运营效率和盈利能力得到了显著提升。
同时，企业的市场份额和竞争力也得到了增强，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
通过以上案例的分享，我们可以看到供应链业务流程再造对企业的重要性和价值所在。
实施供应链的流程再造
实施供应链的流程再造在当今竞争激烈的市场中，供应链管理对企业的运作和成功至关重要。
为了保持竞争力和提高效益，许多企业开始关注供应链的流程再造。
本文将探讨实施供应链流程再造的过程和重要性。
一、什么是供应链流程再造供应链流程再造是指对现有供应链中的流程和活动进行彻底的重塑和改进。
它旨在优化运作效率、提升质量和满足客户需求。
供应链流程再造通常包括以下几个步骤：1. 识别和分析现有流程：对当前的供应链流程进行全面的调研和分析，识别存在的问题和瓶颈。
2. 设计新的流程：根据识别出的问题，重新设计供应链流程，以优化企业的运作效率和响应能力。
3. 实施新流程：将新的供应链流程投入实际操作中，并与相关部门和供应商密切合作。
4. 监控和优化：持续监控供应链流程的执行情况，并根据反馈信息进行调整和优化。
二、实施供应链流程再造的重要性供应链流程再造对企业的重要性体现在以下几个方面：1. 提高运作效率：通过重新设计供应链流程，企业可以消除冗余环节和低效操作，提高运作效率并减少成本。
2. 增强响应能力：供应链流程再造使企业更加灵活和敏捷，能够更快地响应市场需求和变化。
3. 优化资源配置：流程再造可以帮助企业更好地分配和利用资源，确保供应链的有序运作。
4. 提升客户满意度：优化的供应链流程可以提供更好的产品和服务，增加客户满意度并加强与客户的合作关系。
5. 实现持续改进：供应链流程再造是一个持续改进的过程，可以帮助企业不断优化和提升其供应链管理能力。
三、供应链流程再造的成功案例以下是几个成功实施供应链流程再造的案例，它们展示了供应链流程再造的潜力和价值：1. 宝洁公司：宝洁公司通过重新设计和整合供应链流程，成功地将产品从生产线推向市场，并实现了更高的效率和更短的交付周期。
2. 苹果公司：苹果公司通过实施供应链流程再造，优化了供应链管理，实现了更快的新品上市速度和更高的产品质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过优化供应链流程，实现了更高的库存周转率和更快的订单处理速度，提升了客户满意度。
供应链业务流程再造的关键步骤
供应链业务流程再造的关键步骤随着全球市场的竞争日益激烈，企业为了提高效率、降低成本、提升服务质量，不断寻求改进和创新。
供应链业务流程再造（Supply Chain Business Process Reengineering，SCBPR）作为一种重要的管理方法，旨在重新设计和优化企业的供应链流程，以实现更高效的运作和更优质的服务。
在进行供应链业务流程再造时，有一些关键步骤是必不可少的。
本文将重点探讨供应链业务流程再造的关键步骤，帮助企业更好地实施和管理这一重要的变革过程。
1. 制定再造策略和目标在进行供应链业务流程再造之前，企业需要明确制定再造策略和目标。
这包括确定再造的范围、目的和期望达到的效果。
企业需要分析当前供应链流程存在的问题和瓶颈，明确需要改进的方向和重点，确立再造的愿景和目标。
只有明确了再造的策略和目标，企业才能有针对性地进行后续的再造工作。
2. 进行流程诊断和分析在确定了再造的策略和目标后，企业需要进行供应链流程的诊断和分析。
这包括对现有供应链流程的全面审视和评估，找出存在的问题和瓶颈，确定需要改进的环节和关键点。
通过流程诊断和分析，企业可以深入了解供应链流程的运作情况，为后续的再造工作提供依据和方向。
3. 设计新的供应链流程在进行了流程诊断和分析后，企业需要设计新的供应链流程。
这包括重新构思和规划整个供应链流程，优化各个环节和节点，提出新的流程设计方案。
企业可以借鉴最佳实践和先进技术，结合自身的实际情况，设计出更加高效和灵活的供应链流程。
新的供应链流程设计应该能够实现企业的再造目标和愿景，提升整体运作效率和服务质量。
4. 实施新的供应链流程设计好新的供应链流程后，企业需要开始实施这些新流程。
这包括制定详细的实施计划和时间表，明确责任人和执行步骤，确保新流程的顺利推进。
企业需要进行员工培训和技术支持，确保所有相关人员都能够顺利适应和运用新的供应链流程。
实施新的供应链流程是再造过程中最关键的一步，企业需要全力以赴确保实施的成功。
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在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。
这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。
在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。
一、供应链管理与企业业务流程再造的关系(一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识1供应链管理：供应链管理(SCM是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。
它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。
客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。
对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。
供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过In ternet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。
2、企业业务流程再造(BPR :根据Hamme与Champy的定义，“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。
分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是：(1)“根本性” (fun dame ntal)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题，例如为什么要做现在的工作？为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。
通过对这些根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。
(2)“彻底性” (Radical)再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
(3)“戏剧性” (dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等, 进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是BPR的标志与特点。
(4)“业务流程” (Process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链( Value Chain )，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
(二)供应链管理与企业业务流程再造的关系供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系：1、信息共享为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅，提高企业供需链管理的竞争优势，势必要进行企业业 务流程的再造以及信息流程和组织机构的改革。
只有实施了业务流程的再造，企业内部各部门之间以及不同 企业之间信息才能够达到共享，而且企业之间的信息共享不是部分信息的共享，而是信息的全面共享，通过 这种全面信息共享，最终实现企业之间高效率、协调化的经营和管理。
2、 风险共担坚持做到程序化、规范化运作，维护业务流程改造的权威性。
由于各联盟企业之间形成一个链条，从而 使各企业的切身利益与供应链的兴衰紧紧捆在一起，进一步加大了各企业的风险意识、 责任意识和决策意识,把供应链上的各企业推向了新的发展阶段。
3、 利益共分建立按绩效论报酬制度，从而使员工致力于提高内在客户和外在客户对产品的满意度。
减少了部门内的 协调工作，消除了部门间的摩擦。
再造以前，业务经理只对流程的某一小块负责，由于眼睛只是向内，注重 本部门的利益，彼此间的磨擦和矛盾经常发生。
尤其当合同履行过程中出现问题时，各部门经理间、业务经 理之间就相互踢皮球推卸责任，总经理忙于协调各部门之间的矛盾。
再造以后，原来需要外部配合的活动内 部化了，各合同项目经理负责某一合同的从洽淡到履行结束的全过程，部门经理之间、各合同项目经理之间 的矛盾也就自然消失了。
由此，总经理可以从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工 作。
从以上三点可以看出，企业业务流程再造与供应链管理是密不可分的，业务流程再造只有在供应链管理环 境下才能够发挥更大、更强的促进作用，才能够有效的形成企业的核心竞争力，产生竞争优势。
二、在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造（一） 供应链管理环境下企业业务流程再造的原则采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。
应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。
采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。
正确应用信息技术，企业要根据实际情况发展信息技术， 同时要根据信息技术与供应链管理集成的特 点进行流程再造。
5、最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
（二） 企业业务流程再造的方式从总体上来说，企业业务流程再造有两种方式：1、 企业内部的流程再造在充分认识传统组织结构和供应链运作的基础上，根据迅速、柔性化的对应顾客的要求，对企业内部的 整个组织体制和业务流程进行再造，其目的在于通过企业内各机能的综合和协调，最大程度的满足顾客的需 求，从而为今后发展企业间供应链打下基础。
在具体的业务管理中，为了实现这个目标，就不仅对商品管理 实施控制和协调，同时也要对商品信息的提供、适当的促销手段与方法、适当的价格、快速化的物流、合理 的库存管理等等所有业务流程实行全方位的管理，要做到这一点，首先就要变革原有的垂直型的组织结构和 企业运作方式，建立扁平化的管理组织。
一般而言，这种新型的管理组织在生产企业中可以考虑实行，即针 对特定的渠道或主要客户建立起组织横断的网络结构， 在每个项目团队中，原有企业的各项职能都包括在内,这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效的开展商品开发和运作。
与其他企业之间存在着部分的交易关系战略：企业内机能间的整合2、 企业外部的流程再造企业之间形成战略联盟，真正按照供应链管理的思想去运作，以企业战略为核心，实现所有企业组织、 战略和业务流程的全面结合。
目前，从国际各产业的情况来看，目前做到这一点的只有世界级的零售企业、 食品制造业和汽车产业，其中典型的企业就是沃尔马特。
从沃尔马特公司的运作中可以看到，需要构筑一种 企业之间相互信赖、相互协调的企业文化，在这个文化的基础之上，推动跨越企业界限的团队活动，即由参 与企业共同来对供应链全过程的活动予以管理和控制。
从方法和工具上讲，企业之间共同管理活动的实现是通过 In ternet 技术进行的，所以企业内 Intran et 1、 2、 3和企业间In ternet 的全面采用是一种必要手段， 否则信息共享、共同预测和共同计划就无法实现。
还有一个 值得注意的问题，即供应链管理系统和软件环境的标准化问题，缺少了这一条件，企业之间就很难有效的进 行沟通和互动，乘数效应难以实现，所以产业标准的制定也是一个非常关键的问题。
三、企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用一般而言，企业业务流程再造就是抛开现状， 在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。
它不是对原来的不足加以修补，而是从“零”开始从新设计，因此，原有的结构与职能分工在 程中已没有意义。
为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为中心，重组管理部门；然后再以 现代计算机技术作为 BPR 的技术手段和物质基础。
这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配， 最大限度的发挥出企业的竞争潜力。
通过分析可以得出企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作 用有如下：1、 企业业务流程再造是在打破原来职能分工的基础上， 原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。
2、 企业业务流程再造不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革。
按BPR 创始人提出的说法，BPR 通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。
这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较 大区别的。
3、 企业业务流程再造要求从跨部门的角度考察主要业务流程。
4、 信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的前进动力所在。
5、 在供应链上的企业之间进行业务流程再造后，企业之间就可以互相支持、互相配合和协调，更大程度 上发挥供应链的竞争优势，塑造企业的核心竞争力。
0万U 豆体验卡卡号：50D890668267e3349e33密码：686d03401eefba96faba奖品名称：500万U 豆体验卡卡号：50De7a00c543af387fc0 密码：b26488ce65abc1787202 奖品名称：500万U 豆体验卡卡号：50Dbac63885c802fd52e 密码：3d1c344384327b85efff 奖品名称：500万U 豆体验卡卡号：50Dd97f0765bdf6998a3 密码：48db1c14e42a2b321fac 奖品名称：500万U 豆体验卡卡号：50D61215eb41ae3cc919 密码：25bffae5346e7b7d2548 奖品名称：100万U 豆体验卡卡号：10D1cab621456ab278ab密码：709f65f32865af2559c2奖品名称：100万U 豆体验卡卡号：10D8f1d6a4b953f3474e密码：6e2e4017cce30dc7e055奖品名称：100万U 豆体验卡卡号：10Dd1fc6d6dd529b6892密码：a5dbdd8338f91d2c0701奖品名称：100万U 豆体验卡卡号：10D08377b71d4374262b密码：1d7a7c21ebd99b798a54BP R 的过 按业务流程或按具体任务来重新组合。
它不是在。