领导者12种特质

12、安全需求，即渴望有一份安稳的工作（负 相关）； 13、延缓受偿的能力，即能在没有多少报酬的 情况下长期工作，以便在日后获得奖赏的 程度（负相关）； 14、制定决策，包括对制定决策的准备及决策 的质量； 15、工作第一，即从工作中获得的满足大于从 其他生活领域获得的满足； 16、目标的弹性，即改变生活目标以符合现实 机会的能力（负相关）。
10项能力
•思维决策能力 •规划能力 •判断能力 •创造能力 •洞察能力 •劝说能力 •对人理解的能力 •解决问题的能力 •培养下级的能力 •调动积极性的能力
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4，美国管理学家彼特把难以胜任领导者的品质归结为 12点 •对别人麻木不仁、吹毛求疵、举止凶狠狂妄； •冷漠、孤僻、骄傲自大； •背信弃义； •野心过大，玩弄权术； •管头管脚，独断专行； •缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； •心胸狭窄，挑选无能之辈来作为自己的下属； •倔头倔脑，无法适应不同的上司； •目光短浅，缺乏战略眼光； •偏听偏信，过分依赖一个顾问； •懦弱无能，不敢行动； •犹豫不决，缺乏决断力；
领导者特质的一些研究成果
1949年，研究者们总结出成功领导者的12种 特质： 1、成就欲强烈，把工作当成乐趣和兴奋点 ； 2、敢于承担责任，干劲大，希望迎接工作的 挑战； 3、尊重上级，认为上级水平高、经验多，能
够帮助自己上进和提高，与上级关系好；
4、组织能力强，把混乱的事组织得很有条 理； 5、决断力强，能在较短的时间内对各种备 选方案加以权衡并迅速做出决断； 6、思维敏捷有较强的预测能力，能从有限 的材料中预测出事物的发展动向； 7、自信心强，对自己的能力有充分的自信， 目标坚定，不受外界干扰；
1、特质模式不能充分预测领导行为的有效 性 第一，就个性特质而言，在特质与领导有 效性之间并没有一致的匹配模式。 第二，特质模式常试图把生理特点如身高、 体重、外表、体格、精力及健康与领导有 效性联系起来。但这其中的大多数因素与 那些对领导有效性有显著影响作用的情境 因素相关。 第三，领导本身是复杂的。
三、领导者特质的六大方面
总括关于领导者特质的已有研究结果， 我们发现与有效领导相关的领导者特质大 致可以概括为6个方面。 1、生理特征和背景 •身高 •精力和体力 •所受教育 •资历
2、智力 •认知能力 •创造性 •对人和情境的洞察力 •远见 •对经验的开放性 •专业知识
3、情感和情绪 •勇气 •自信心 •稳定的情绪 •乐观和鼓舞人心 •对挫折的高承受力 •热情和热心 •敏感与体谅
2，吉赛利论领导者的五种激励特征和八种 品质特征 行为科学家吉赛利在20世纪60年代就指出 领导者的个性因素同领导效率有关，凡自 信心强且魄力大的领导者，成功几率较大。 70年代，他又进一步提出影响领导效率的 五种激励特征和八种品质特征。
•五种激励特征是：1）对工作稳定性的需要； 2）对金钱奖励的需要；3）对指挥权力的需 要；4）对自我实现的需要；5）对事业成就 的需要。其中，以后两项为影响最大。 •八种品质特征是：1）创造与开拓；2）指 挥能力的大小；3）自信心的强弱；4）决断 能力的强弱；5）才能的高低；6）是否受下 级爱戴；7）处理事情成熟程度的高低；8） 是男性还是女性。 以前五项影响最大，6、7次之，8的影响不 大。
4、驱动力 •主动性 •成就欲与雄心 •坚韧性 •支配欲、权力动机与领导欲望
5、价值与道德 •诚实、正直与可信 •职业道德感 •价值观
6、领导技能 •技术技能 •人际关系技能 •观念技能 这三大管理技能也被认为是主要的领导技 能。
四、特质论阶段的主要理论流派
1，杜拉克的“五项主要习惯” （1）善于利用有限的时间 他认为，时间是最稀有的资源，一个有效 的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于 利用有限的时间。
3、特质的稳定性与行为的多样性 尽管个人特征是稳定的，但这种稳定性并 不意味着领导者不能以和他自己个性不同 的方式行动。个体差异特征没有规定人们 的行为，只有在没有某种特殊要求的情境 中，或是在一种宽松的环境中，个人的特 征才会产生较大的影响。然而，如果情境 给出了较多的行为要求，每个人的行动是 可预期的，多数人的行动依据的是最初的 安排而不是他的个性，那么个人特征也不 起作用。
1、语言沟通技巧； 2、人际关系技巧； 3、晋升需求，即希望比同事更早升迁的程 度； 4、承受压力，即面临个人压力仍然保持工作 绩效的程度； 5、容忍不确定性，即在不确定情况下仍然保 持工作绩效的程度；
6、组织与计划，是指有效组织工作并预先制 定计划的程度； 7、精力，是指连续保持高水准工作的程度； 8、创意，即解决管理问题的巧妙程度； 9、兴趣范围，即喜好科学、艺术、音乐和运 动等各类活动的范围； 10、内在工作标准，即希望把工作做得更好， 超出上级所要求的绩效； 11、行为的弹性，即受激励后能调整行为以达 目标；
（4）集中精力于少数主要领域，建立有效 的工作秩序 他认为，有效性的秘诀在于“专心”。因 为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且 总有许多时间非本人所能控制。因此，有 效的管理者要善于设计有效的工作秩序， 为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这 种秩序。
（5）有效的决策 他认为，管理者的任务繁多，“决策”是 管理者特有的任务。有效的管理者做的是 有效的决策。决策是一套系统化的程序， 有明确的要素和一定的步骤。
2、领导特质是领导过程的体现 认为领导特质的研究过分强调了“个人”因 素，而不是把个人看作一个社会系统的组成 部分。这种研究希望获得作为领导者所应该 具有的与众不同的特质。但是困难在于领导 的形式变化无常，而不是一成不变的。不同 的形式对领导者素质的要求也是不同的。 认为领导应该是一种确保共同行为方向的过 程。只有从组织的领导过程的角度，才能对 领导特质及其与有效领导之间的关系理解恰 当。领导并不是因人而设的，它是对整个局 势的一种职责。
10项能力
•思维决策能力 •规划能力 •判断能力 •创造能力 •洞察能力 解决问题的能力 •劝说能力 •对人理解的能力 •解决问题的能力 •培养下级的能力 •调动积极性的能力
五、特质模式的局限性
领导者特质模式力图从领导者所具 有的特质的角度来说明什么样的人才能 产生有效的领导行为。但许多研究者对 这一研究角度本身提出了疑问，指出了 它在解释有效领导方面的局限性。
8、极力避免失败，不断接受新任务、树立新 目标，驱使自己前进； 9、讲求实际，重视现在，而不大关心不确定 的未来； 10、眼睛向上，对上级亲近，而对下级较为疏 远； 11、对父母没有感情上的牵挂，而且一般不同 父母住在一起； 12、忠于组织，忠于职守。
对美国电话电报公司进行了一项长达8年的研究，以评估一组候 选人晋升为中级主管的情况。经过对预测和实际结果之间的比较， 他们总结出了与升迁显著相关的16种个人特质：
3，日本企业界要求领导者应有的10项品德 和 10项能力
10项品德
•责任感：敢于承担工作中的责任，充分发挥作 用 •使命感：无论遇到何种困难，都要有完成任务 的坚强信念 •信赖感：同事、上下级之间互相信任与支持 •积极性：在任何工作中都积极主动，以主人翁 的态度去完成
•忠诚老实：上下级之间和左右关系中都真心实 意，以诚相待 •忍耐性：具有高度的忍耐力，不能随意在同事 和下属面前发脾气 •公平：对人对事都要秉公处理，不徇私情 •热情：对工作认真负责，对同事与下级热情体 贴 •勇气：有向困难挑战的勇气 •进取心：能在事业上积极上进，不满足现状， 保持勇往直前的精神和决策能力
（2）注重贡献和工作绩效 重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指 对外界、社会和服务对象的贡献。一个单 位只有重视贡献才能凡事想到服务对象。 有效的管理者重视组织成员的贡献，并以 取得整体的绩效为己任。每一个组织都必 须有三个主要方面的绩效：直接成果、价 值的实现和未来的人才开发。
（3）善于发挥人之所长 杜拉克认为，有效的管理者应注重用人之 长处，而不介意其缺点。对人从来不问 “他能跟我合得来吗？”而问“他贡献了 些什么？”也不问“他不能做什么？”而 问“他能做什么？”有效的管理者择人任 事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。