绩效考核量化的4321原则
目标量化4321法
在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4个标尺：数量、质量、成本、时间数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。
碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。
这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。
不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。
绩效管理实施中“二一一”原则
绩效管理实施中“二一一”原则我们都知道绩效管理难，而且很多企业在绩效管理刚刚实行中有较好的效果，可是当越往以后，绩效管理的执行越流于形式，有些随着人员的变动就根本不执行，所以很多同行讲绩效管理之难。
产生难得原因有三个，第一，把绩效管理当做绩效考核，绩效考核就是与薪资挂钩；第二，设计绩效考核指标时难，不知那些是关键业绩指标，指标的数量是多少；第三，绩效考核过程中，数据的收集和评估成绩的真实性难。
这些难点的关键是我们没有理解绩效管理的目的和没有良好的业务管理流程等；因此在企业实施绩效管理中把握绩效管理的二一一原则：“二”个关键流程——绩效计划即关键业绩指标的建立和目标的确立和绩效管实施与管理为关键流程；“一”重点——在绩效管理过程中建立和明确业务管理流程和各岗位职责为重点；“一”中心——以不断改进和提高绩效为中心。
“二”个关键流程——绩效计划即关键业绩指标的建立与目标的确立和绩效管实施与管理为关键流程：在绩效管理流程中第一步是绩效计划，绩效计划的关键是关键业绩指标的建立和目标值的确认。
如何设计关键业绩指标的问题是我们在做绩效管理是首要问题，就是我们从哪几个方面对员工绩效评价和如何将公司的战略落地的问题。
对员工工作业绩或绩效进行评价主要从三个方面：一是工作业绩，一般我们采用建立KPI指标体系；二是工作行为态度，即在保证有良好的绩效的过程控制问题，一般用行为规范来评估，评估的方法采用360度评估；三是员工工作能力，主要是通过建立员工的素质模型。
KPI指标体系的建立一般我们通过BSC平衡积分卡工具来实施，但在建立关键业绩指标（KPI）时，要注意我们常采用关键成功因素建立指标，在寻找关键成功因素时，我们要根据业务流程来，了解关键业务流程的节点，即流程中的输入和输出，明确各部门各岗位职责，这样通过工作分析建立起岗位职责说明书和明确各岗位主要职责就是关键了。
建立起绩效考核指标体系之后，就是目标值的确认，目标值的建立，我们就得应用目标管理方法，建立各部门、各岗位和公司整体战略目标。
成功绩效管理的“1-2-3法则”(下)
成功绩效管理的“1-2-3法则”（下）三大关键(二)3 第三，人力资源部门要专业人力资源部门如果不专业，绩效管理也没办法做好，因为不专业就没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡关系。
同时，也设立不了考评体系，比如顾问公司给出一套东西，人力资源部门如果没有鉴别能力，就没法做出来。
所以，人力资源部门的干部，关键是要专业，要立足于自己，可以借助，但不能依赖顾问公司。
【案例】某集团公司的总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这家企业的绩效管理做得非常不错。
他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了全球化经济，中国制造而振兴。
非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个要求来制定其个人目标。
在绩效管理中人力资源部门的作用是：◆制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；◆组织好绩效管理培训，提高效果；◆预测可能发生的问题，并提出解决问题的对策；◆推动绩效考核的实施、改进；◆收集、整理、保存评价资料信息；◆研究情况，改进本公司的绩效系统；◆保持绩效系统的实用性和有效性。
在这一方面，存在的误区往往是：◆顾问公司来了，就可以放心不管了；◆为所有的岗位制定考评指标；◆考评各个岗位；◆代替考核作绩效面谈。
【自检】请从下面的选项中选择最佳答案1.绩效考核对于员工个人是（）对自己工作状况及其成果的评价。
A.上级和同事B.上级和下级C.下级和同事D.上级和平级2.对企业绩效管理系统的诊断应进行（）分析。
A.总体B.个体C.考评者D.组织或系统3.能力是客观存在的，可以（），可以通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同员工之间的差异。
A.评估和考核B.感受和考察C.感知和考察D.感知和察觉4.（）是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。
A.工作项目B.工作要项C.工作指标D.工作效果5.按照员工的工作成果进行评估，这种方法比较客观，容易为员工接受，能减少（）的可能性。
绩效管理的4321法则
绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。
如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。
在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
绩效管理法则123
成功绩效管理的1-2-3法则（即一个核心、两个前提、三大关键）下面分别论述：绩效考核指标在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。
所以绩效考核指标是一个核心。
在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。
有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。
其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。
要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。
将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。
于是今年公司的战略开始向管理软件发展。
公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。
又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。
所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。
有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。
“4321”工作思路
"4321"工作思路"4321"工作思路的核心概念是：有目标、有计划、有执行、有检查，它是一种高效、系统化的工作方法。
“4”代表有目标。
在工作中，设定明确的目标对于我们的成功至关重要。
我们需要明确目标是什么、为什么要达到这个目标以及如何去实现它。
将目标具体化、可衡量化，并设定合理的时间期限，这能帮助我们在工作中更加明确方向和努力方向。
“3”代表有计划。
一旦我们设定了目标，我们需要制定详细的计划来实现这些目标。
要将目标分解成较小的任务，确定每个任务的具体行动步骤，排定每个任务的优先级和时间表。
通过制定计划，我们能够合理安排工作时间，提高工作效率，并确保目标的顺利实现。
“2”代表有执行。
在制定了详细计划后，我们需要付诸行动。
执行计划需要具备自律性和责任心，要真正投入到工作中，专注于每个任务的全力完成。
及时处理干扰和阻碍，保持专注，坚持不懈地推进工作进程，确保每个任务按计划顺利进行。
“1”代表有检查。
达到目标的关键在于不断评估和监控我们所采取的行动。
我们需要定期进行反思和审视，审查目标的实现情况以及是否存在任何可以改进的地方。
通过不断检查和反馈，我们能够适时调整我们的计划和行动，以更好地实现我们的目标。
在实施“4321”工作思路时，我更加重视以下原则：一是明确优先级。
针对每个目标和任务，我们应该根据其重要性和紧急程度来确定优先级。
这有助于我们更加有效地分配时间和资源，以确保高优先级任务的及时完成。
二是合理安排时间。
制定合理的时间表，将时间分配到不同的任务上。
保持目标的连续性和流程性，避免任务之间的过度切换，减少效率的损失。
三是培养良好的时间管理能力。
学会合理地分配时间、合理安排工作任务的顺序以及合理评估每个任务所需的时间。
通过合理规划和高效利用时间，我们可以更好地掌控工作进度，增加工作效率。
四是及时获得检查和反馈。
我们应该定期地对我们的工作进行评估和反思，以便及时调整和改进。
职能部门绩效考核目标的量化管理
职能部门绩效考核目标的量化管理职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。
碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。
成功绩效管理的“1-2-3法则”(上)
成功绩效管理的“1-2-3法则”（上）成功绩效管理的“1-2-3法则”绩效管理如何取得成效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题，在经过两年多时间对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%是其他管理人员）的一次开放式调查结果显示，最困扰他们的管理问题中排在前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。
在另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一是员工缺乏忠诚度；第二是工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性；第三是如何评价员工的绩效、贡献度。
这两个调查都显示，绩效管理非常之难。
凡是做过的人对此都会深有体会，那么，是不是就没有办法将其搞好呢？或者怎样做才能使绩效管理获得成功呢？总结世界著名企业做管理及培训辅导的经验，归纳出了“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。
一个核心一个核心就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标展开的，所以绩效考核指标是一个核心。
在企业中，绩效管理是一项非常基础的工作，目的就是为了促成大家把活干好，或者比原来做得更好。
有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。
其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个方案更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心，就是要让老总、让各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标切实地贯彻下去，以使工作更有成效，所以，将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来的，部门的指标是从总经理的指标分解下来的，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及全体员工来完成。
因此，一定要把老总的任务分到个人，由他们去完成。
人力资源绩效考核：绩效管理的1-2-3法则.doc
绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。
我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人(80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员)做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评;第二、制定激励性薪酬方案;第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。
在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。
第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性?第三、如何评价员工的绩效/贡献度?这两个调查都显示，绩效管理非常之难。
我想，凡是做过的人对此都会深有体会。
那么，是不是就没有办法了呢?或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢?总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。
下面分别论述：一个核心：绩效考核指标在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。
所以绩效考核指标是一个核心。
在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。
有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。
其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。
绩效考核量化管理的4321法则
绩效考核量化管理的4321职能部门对项目部、专业公司的日常工作检查及各部门自查（特别是项目部对下设班组、专业的检查，秩序维护大队对分队的检查）都涉及设定考核指标，而考核指标量化要求是难点，如何设计可以量化、可以衡量的考核指标，在这里，通过介绍绩效考核量化管理4321法则，让各部门具体制定考核指标时变得比较容易。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计考核指标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
各部门设计考核指标可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：找出哪些工作可以量化，很多检查指标、工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训完成时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
用“321”模式打造绩效计划
用“321”模式打造绩效计划如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。
人力资源部门在推行绩效管理中经常遇到这样的问题：目标设定不清晰、员工有抵制情绪、得不到高层支持、考核流于形式等。
这些问题的存在，导致绩效管理无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能。
也使这种风靡世界500强企业管理方法在中国企业中偏离了设计者的初衷。
之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效计划当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案在执行时大打折扣。
正如人们常常所说的，"如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。
"同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的，人们常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的绩效计划。
绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统设计。
绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由管理者和员工共同制定的绩效契约。
绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括四个重要的环节：绩效计划与目标、绩效辅导与实施、绩效考核与评估、绩效反馈与沟通。
如果经理人仅仅只盯住绩效管理系统的一个环节，那么，绩效管理是不能很好地发挥作用的。
一、绩效管理，计划先行在PDCA循环过程中，第一步就是计划，建立有效的绩效管理系统必须计划先行。
我们首先要重视并学会制定绩效计划。
很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理失败埋下了伏笔。
实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是绩效计划，有了清晰的可行的绩效计划，才能发挥其绩效导向的功能，才能使绩效考核及评估有章可循。
人们常常非常重视第三个环节——绩效考核与评估，而忽视了第一个环节——绩效目标与计划。
实际上，绩效计划这个阶段是否得到重视，是否认真进行绩效计划的制订，直接关系着绩效管理的成败。
二、“三个层面”的绩效计划绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，通过三个层次层层分解。
成功绩效管理的“1-2-3法则”
成功绩效管理的“1-2-3法则”一、一个核心：绩效考核指标是核心成功绩效管理的一个核心，就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，所有工作都是围绕考核指标展开的。
在企业中，绩效管理是一项基础性工作，目的是促成员工更好地完成工作。
因此，要评价一个绩效方案的优劣，不是看其技术是否先进、方案是否完美，而是看其是否更适合企业。
【案例】被免职的销售天才某集团公司有20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的“销售天才”，每年的销售业绩在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，派他担任经理。
他深感责任重大，在工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。
可是，一年下来，他的销售业绩却在公司最低。
面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业制度，这位老总被免职。
在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职。
案例中，原本业绩突出的总经理最后却落得被免职的结果，这是由于考评所有分公司总经理都是统一用销售额做指标。
可见，考核指标的不同将会极大影响考评成绩和结果。
1.考核指标的作用考核指标的作用，主要有：第一，把公司或者上级的希望、要达到的目的，转化成管理者以及员工们的努力方向。
第二，通过把公司或者部门以及岗位存在的问题，或者公司比较弱的方面、项目，变成指标，成为管理者以及员工的行动。
2.三级指标体系的逻辑关系以绩效考核指标为核心，就是要让总经理、各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标切实地贯彻下去，以使工作更有成效。
所以，将指标体系分为“三级指标体系”——总经理或公司的指标、部门的指标、岗位的指标。
三级指标体系是一个逻辑的体系：岗位指标是依据部门指标分解而来，部门指标是从总经理指标分解而来，总经理承担了整个公司的指标、任务，这个任务是要靠各部门及全体员工共同完成。
总经理的指标是根据企业的战略目标确定的。
总经理应为各级经理亲自制定指标，或者指导下属定指标。
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绩效考核量化管理的4321法则
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绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。
如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。
在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间
设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；
质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；
成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；
时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个步骤：量化、细化、流程化
能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。
碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。
这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。
不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。
针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。
如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。
如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。
2、2个答案：结果和行动
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？
行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？
企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。
对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。
当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。
例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。
“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。
这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。
当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。
提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。
首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。
我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。
当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。
人力资源部和直线主管各承担一部分。
其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。
通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。
因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。
1：1个原则：SMART原则
SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。
SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。
当目标设置后，就要用SMART 来检查一下，看是否是真正的目标。
明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。
要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。
当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。
可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。
目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。
可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。
过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。
目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。
如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。
相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。
这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。
如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。
强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。
因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。
这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。
有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。
如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。
“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。
因此，通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。