项目管理体系框架
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采用“模块化的组合结构”：94个模块 Matlab
以生存周期为主线：4个阶段 体现中国项目管理特色：“企业项目管理”、 “项目前期论证”、“项目后评价”。 重大科研项目
OPM3—PMI美国
OPM3—PMI美国
组织项目管理成熟度模型 （Organizational Project Management Maturity Model）
组织可以全面透彻地了解要完成最佳实践他们需 要做什么。
OPM3—PMI美国
OPM3的特点
实用：该模型是根据广泛、深入和有效的试运 行的结果而开发建立的。
易用：具有高中学历的人经过学习就可以理解 并使用它；用户不需要特殊的技能。
准确：模型使用稳固的、可重复的方法查找证 据、评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成 熟度模型中的位置。
）中的权力最大。
B 项目型组织 D 协调型组织
4、以下（
）不是常见的项目组织形式。
A 矩阵式 B 职能式 C 项目式 D 平衡式 D
5
第三章 练习题
三、多选题 1、项目经理的权力有（ A 项目团队的组建权 C 项目实施控制权 ABC 2、项目式组织形式的优点包括（ ）。 ）。 B 财务决策权 D 资源配置权
相互兼容 相互补充 加强有效执行
PRINCE2
ISO10006
ISO10006
2013年9月20日，在俄罗斯圣彼得堡举行的第36 届国际标准化组织（ISO）大会上，国家质检总局、 国家标准委提名的我国鞍山钢铁集团公司总经理张晓 刚，当选新一届ISO主席。这是自1947年ISO成立以 来中国人首次担任这一国际组织的最高领导职务。
质量计划编制、质量保证体系的审查以及质量控 制。 产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息。 采购规划、招标、合同管理 风险识别、评估、应对
人力资源管理 人力资源规划、项目团队组建、团队建设。
考研
PRINCE2—CCTA英国
PRINCE2—CCTA英国
受控环境中的项目 (Projects IN Controlled Environments)
用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法
5个成熟度等级
核心思想：软件出现问题，主要在于管 理，而不在技术，只有持续改进软件管 理水平，才能获得更好的软件。
OPM3—PMI美国
CMM的等级
等级 初始级(Initial) 含义 基本上没有健全的软件工程管理制度。
可重复级(Repeatable)
8 实到人。4）构建项目式组织形式。5）明确项目时间。
第三章 总结
主要介绍了项目组织与项目团队的相关知识。 1、几种项目组织形式，项目经理责任、权力、要求；
2、项目团队概念、特点和发展阶段； 3、项目管理办公室概念、职责。
9
第 4章
项目管理体系框架
PMBOK、PRINCE2 、ISO10006和C-PMBOK 项目管理的核心内容 项目管理知识领域及其过程组合
边界管理
项目收尾
评价项目、解散项目以及后续活动。
确定阶段结尾时应该完成的内容和下一阶段计划 。
PRINCE2—CCTA英国
重要概念—通用的语言
项目经理 顾客
用户 提供者
方案
PRINCE2—CCTA英国
PRINCE2的优势
为企业提供一套成熟实用的项目管理标准，避 免因企业自己做标准而带来的巨大成本。
PMBOK—PMI美国
知识领域 整体管理 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 沟通管理 采购管理 风险管理 内 容 协调、权衡, 以便满足项目利害关系者的要求。 定义和控制列入或未列入项目的事项。 活动定义、排序、资源估算、时间估计、制定进 度表和时间控制。 费用估算、费用预算和费用控制。
班费
落在David头上，团队工作出现了
7
第三章 练习题
思考题：
1、在此情况下，项目组该如何协调工作？ 1)将对方安排到适合他特长的位置上。 2）另外安排
熟悉业务需求的专业人士。3）强调团队协作的重要
性。4）加强项目团队的标杆学习
2、如果你是项目经理，你将如何组建管理项目团队？
1）召集专业人士，组建项目团队。2）确定ERP项目 具体目标，并达成一致。3）项目范围分解，责任落
组织、管理和控制项目的结构化方法 8个过程组，45个过程 重要概念---通用的语言
Sun、Oracle等将PRINCE2作为 实施项目的标准管理方法
PRINCE2—CCTA英国
8个过程组，45个过程
项目准备 项目计划 项目启动 项目指导
项目收尾
边界管理
产品交付
阶段控制
输入
处理
输出
郊游
OPM3—PMI美国
OPM3的应用步骤
项目管理的核心内容
项目管理的核心内容
项目管理的两个层次
1 企业层次。是指将企业中的各种任务按项目进行管 理；关心企业所有项目目标的实现；重点是企业项 目管理体系的建立。
2 项目层次。是指一般项目管理的范畴。关注的是 单个项目的成功；重点是建立项目操作手册。
项目管理人员必备的知识、经验和能力水平 技术能力要素
行为能力要素
环境能力要素
由于各国项目管理不尽 相同，因此IPMA允许 各成员国参照ICB制定 本国标准（NCB）
ICB—IPMA
ICB 等级
等级 A级 B级 C级 名称 特级项目经理 高级项目经理 项目经理 资质 指导一个公司诸多项目的复杂规划， 管理该组织的所有项目，或者管理 一项国际合作的复杂项目。 管理大型复杂项目，或者管理一项 国际合作项目。 管理一般复杂项目，也可以在所有 项目中辅助高级项目经理进行管理。
评估组织项目管理能力，提升竞争能力的方法
586种最佳实践 2109种核心能力
路径
2184种绩效指标
可见的结果
模型的范畴 35个国家的100 名专业人员花费5 年时间制定
OPM3—PMI美国
成熟度模型的基石—CMM（SEI）
软件能力成熟度模型 （ Capability Maturity Model for Software）
D级
助理项目经理
具有项目管理从业的基本知识，并 可以将它们应用于某些领域
二级、三级心理咨询师
ICB—IPMA
ICB 认证方式
阶段3：面试
阶段2：书面考试（低级别）
阶段1：事业简历，自我估价和从事平实项目名单
C-PMBOK ---中国PMRC
C-PMBOK--中国PMRC
中国项目管理知识体系 （Chinese-Project Management Body of Knowledge）
将知识、技能、工具和技术应用于项目活动中， 满足项目要求。 项目管理知识领域的过程组合 九大知识领域的活动过程与项目管理的五大过程 之间的组合。
成功项目可视化工作流程 成功项目管理工作流程具有体系化、程序化、可 视化和动态化的特点。
什么是项目管理体系
项目管理的知识、方法和标准
标准文档 企业文档
档案室、行业、教学评估 ISO
PMBOK—PMI美国
PMBOK—PMI美国
项目管理知识体系 （Project Management Body of Knowledge）
项目管理的过程、知识和术语的概括性描述 3大部分 5个过程组，44个过程 9大知识领域术语 200多位项目管理专家，4 年完成，不定期更新
ISO10006
ISO10006
1）是国际标准化组织ISO发布的关于项目质量管 理的指导纲要。 2）很大程度上是从PMI编写的PMBOK发展起来的。 3）强调项目高质量实现的两个要素： 过程的高质量和产品的高质量。
ICB—IPMA
ICB—IPMA
国际项目管理专业资质基准 （ IPMA Competence Baseline）
项目管理的核心内容
项目管理的四个阶段
1 概念阶段 2 开发阶段 3 实施阶段 4 结束阶段
项目管理的核心内容
项目管理的五个过程
过程是指为了生成具体结果而开展的相互联系
的一系列行动和活动的组合。 1 开始过程 2 计划过程
3 执行过程
4 控制过程
5 结束过程
项目管理的核心内容
项目管理五个过程之间的关系
PRINCE2—CCTA英国
PRINCE2 与 PMBOK的区别
汽车尾气排放标准 PRINCE2 PMBOK
项目管理行业知识的总和， 是项目管理专业的基础。
项目管理方法论， 提供建立项目流程、 运行项目和项目终止移交的机制
PRINCE2—CCTA英国
PRINCE2与PMBOK的联系
PMBOK
第三章 练习题
1
第三章 练习题
一、判断题
1、矩阵式组织形式集合了职能式和项目式组织形
式的优点。（ 正确 2、项目的财务决策权不属于项目经理的权力范围。 （ 错误
2
）
）
第三章 练习题
一、判断题
3、磨合阶段是项目团队发展的一个不可避免的阶
段。（ 正确 4、项目团队的学习对于执行效率高的团队来说是 可有可无的。（ ） ）
已定义级(Defined) 已管理级(Managed) 优化级(Optimizing)
有些基本的软件项目的管理行为、设计 和管理技术是基于相似产品中的经验。
已为软件生产的过程编制了完整的文档。 对每个项目都设定质量和生产目标 。 能连续地改进软件过程 。
OPM3—PMI美国
OPM3的要素
要素 最佳实践 能力组成 路径 可见的结果 含义
错误
3
第三章 练习题
二、单选题
1、在以下（
阶段的压力最大。 A 职能式
）组织中，项目成员在收尾
B 项目式 C 弱矩阵式 D 强矩阵式
B 2、在项目团队的发展过程中，冲突最大的阶段是 （ ） A 形成阶段 B 磨合阶段 C 规范阶段 D 表现阶段 B
4
第三章 练习题
二、单选题
3、项目经理在下列（
A 职能型组织 C 矩阵型组织 B
阶段
PRINCE2—CCTA英国
内容
项目准备
项目计划 项目启动 项目指导 阶段控制 产品交付
任命项目团队，准备项目概述文件，申Leabharlann Baidu下一阶段。
确定和分析产品、必需活动、时间、编制活动计划。 制定项目整体计划，建立项目下一阶段计划 控制项目的方法以及授权计划 确定每个阶段要授权和验收的工作包，如何报告。 工作包的验收、执行和交付。
PMBOK—PMI美国
3大部分
1、项目管理框架 2、项目管理标准
3、项目管理知识领域
PMBOK—PMI美国
5个过程组，44个过程
所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具、 和技术，产生一定输出的活动集合。
启动
计划 执行 控制 结束
PMBOK—PMI美国
9大知识领域
整体管理 费用管理 人力资源管理 范围管理 质量管理 采购管理 时间管理 沟通管理 风险管理
1 前后衔接的关系 2 时间上有不同程度的交叉和重叠
项目管理的核心内容
项目管理过程组的相互作用
一个过程的结果或成果变成了另一个过程的依据
监控过程组必须提供反馈
过程组之间可能增加其他相互关系或影响 过程组不是项目阶段
项目管理知识领域及其过程组合
项目管理知识领域及其过程组合
项目管理的知识领域框架
A 资源利用的灵活性与低成本
一指挥 才的成长 BCD C 有利于项目控制
B 目标明确及统
D 有利于全面型人
6
第三章 练习题
四、案例分析
David是一个ERP系统开发项目经理，目前正
与另一个合作人开发一个项目，David负责系统开 发，对方负责业务需求分析。 目前，项目处于业务需求分析 阶段，但David发现对方对ERP管 理理念不清楚，故很难进行业务需 求分析，所以业务需求分析工作也
OPM3—PMI美国
OPM3三维模型
成 熟 度 梯 级
项目管理过程
项目管理层次
OPM3—PMI美国
OPM3的用途
为组织提供了解现有能力和发现所需获得能力的工
具，同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序。 组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经获 得了各种能力，还可以使用绩效指标来评估结果。
经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法。
汤、饭 具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践” 可以实现。 机会给有准备的人 “最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的 各种能力的相互关系。
组织具备的能力和能取得的结果的关系。
主要绩效指标 能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。 模型范畴 组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级。
以生存周期为主线：4个阶段 体现中国项目管理特色：“企业项目管理”、 “项目前期论证”、“项目后评价”。 重大科研项目
OPM3—PMI美国
OPM3—PMI美国
组织项目管理成熟度模型 （Organizational Project Management Maturity Model）
组织可以全面透彻地了解要完成最佳实践他们需 要做什么。
OPM3—PMI美国
OPM3的特点
实用：该模型是根据广泛、深入和有效的试运 行的结果而开发建立的。
易用：具有高中学历的人经过学习就可以理解 并使用它；用户不需要特殊的技能。
准确：模型使用稳固的、可重复的方法查找证 据、评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成 熟度模型中的位置。
）中的权力最大。
B 项目型组织 D 协调型组织
4、以下（
）不是常见的项目组织形式。
A 矩阵式 B 职能式 C 项目式 D 平衡式 D
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第三章 练习题
三、多选题 1、项目经理的权力有（ A 项目团队的组建权 C 项目实施控制权 ABC 2、项目式组织形式的优点包括（ ）。 ）。 B 财务决策权 D 资源配置权
相互兼容 相互补充 加强有效执行
PRINCE2
ISO10006
ISO10006
2013年9月20日，在俄罗斯圣彼得堡举行的第36 届国际标准化组织（ISO）大会上，国家质检总局、 国家标准委提名的我国鞍山钢铁集团公司总经理张晓 刚，当选新一届ISO主席。这是自1947年ISO成立以 来中国人首次担任这一国际组织的最高领导职务。
质量计划编制、质量保证体系的审查以及质量控 制。 产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息。 采购规划、招标、合同管理 风险识别、评估、应对
人力资源管理 人力资源规划、项目团队组建、团队建设。
考研
PRINCE2—CCTA英国
PRINCE2—CCTA英国
受控环境中的项目 (Projects IN Controlled Environments)
用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法
5个成熟度等级
核心思想：软件出现问题，主要在于管 理，而不在技术，只有持续改进软件管 理水平，才能获得更好的软件。
OPM3—PMI美国
CMM的等级
等级 初始级(Initial) 含义 基本上没有健全的软件工程管理制度。
可重复级(Repeatable)
8 实到人。4）构建项目式组织形式。5）明确项目时间。
第三章 总结
主要介绍了项目组织与项目团队的相关知识。 1、几种项目组织形式，项目经理责任、权力、要求；
2、项目团队概念、特点和发展阶段； 3、项目管理办公室概念、职责。
9
第 4章
项目管理体系框架
PMBOK、PRINCE2 、ISO10006和C-PMBOK 项目管理的核心内容 项目管理知识领域及其过程组合
边界管理
项目收尾
评价项目、解散项目以及后续活动。
确定阶段结尾时应该完成的内容和下一阶段计划 。
PRINCE2—CCTA英国
重要概念—通用的语言
项目经理 顾客
用户 提供者
方案
PRINCE2—CCTA英国
PRINCE2的优势
为企业提供一套成熟实用的项目管理标准，避 免因企业自己做标准而带来的巨大成本。
PMBOK—PMI美国
知识领域 整体管理 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 沟通管理 采购管理 风险管理 内 容 协调、权衡, 以便满足项目利害关系者的要求。 定义和控制列入或未列入项目的事项。 活动定义、排序、资源估算、时间估计、制定进 度表和时间控制。 费用估算、费用预算和费用控制。
班费
落在David头上，团队工作出现了
7
第三章 练习题
思考题：
1、在此情况下，项目组该如何协调工作？ 1)将对方安排到适合他特长的位置上。 2）另外安排
熟悉业务需求的专业人士。3）强调团队协作的重要
性。4）加强项目团队的标杆学习
2、如果你是项目经理，你将如何组建管理项目团队？
1）召集专业人士，组建项目团队。2）确定ERP项目 具体目标，并达成一致。3）项目范围分解，责任落
组织、管理和控制项目的结构化方法 8个过程组，45个过程 重要概念---通用的语言
Sun、Oracle等将PRINCE2作为 实施项目的标准管理方法
PRINCE2—CCTA英国
8个过程组，45个过程
项目准备 项目计划 项目启动 项目指导
项目收尾
边界管理
产品交付
阶段控制
输入
处理
输出
郊游
OPM3—PMI美国
OPM3的应用步骤
项目管理的核心内容
项目管理的核心内容
项目管理的两个层次
1 企业层次。是指将企业中的各种任务按项目进行管 理；关心企业所有项目目标的实现；重点是企业项 目管理体系的建立。
2 项目层次。是指一般项目管理的范畴。关注的是 单个项目的成功；重点是建立项目操作手册。
项目管理人员必备的知识、经验和能力水平 技术能力要素
行为能力要素
环境能力要素
由于各国项目管理不尽 相同，因此IPMA允许 各成员国参照ICB制定 本国标准（NCB）
ICB—IPMA
ICB 等级
等级 A级 B级 C级 名称 特级项目经理 高级项目经理 项目经理 资质 指导一个公司诸多项目的复杂规划， 管理该组织的所有项目，或者管理 一项国际合作的复杂项目。 管理大型复杂项目，或者管理一项 国际合作项目。 管理一般复杂项目，也可以在所有 项目中辅助高级项目经理进行管理。
评估组织项目管理能力，提升竞争能力的方法
586种最佳实践 2109种核心能力
路径
2184种绩效指标
可见的结果
模型的范畴 35个国家的100 名专业人员花费5 年时间制定
OPM3—PMI美国
成熟度模型的基石—CMM（SEI）
软件能力成熟度模型 （ Capability Maturity Model for Software）
D级
助理项目经理
具有项目管理从业的基本知识，并 可以将它们应用于某些领域
二级、三级心理咨询师
ICB—IPMA
ICB 认证方式
阶段3：面试
阶段2：书面考试（低级别）
阶段1：事业简历，自我估价和从事平实项目名单
C-PMBOK ---中国PMRC
C-PMBOK--中国PMRC
中国项目管理知识体系 （Chinese-Project Management Body of Knowledge）
将知识、技能、工具和技术应用于项目活动中， 满足项目要求。 项目管理知识领域的过程组合 九大知识领域的活动过程与项目管理的五大过程 之间的组合。
成功项目可视化工作流程 成功项目管理工作流程具有体系化、程序化、可 视化和动态化的特点。
什么是项目管理体系
项目管理的知识、方法和标准
标准文档 企业文档
档案室、行业、教学评估 ISO
PMBOK—PMI美国
PMBOK—PMI美国
项目管理知识体系 （Project Management Body of Knowledge）
项目管理的过程、知识和术语的概括性描述 3大部分 5个过程组，44个过程 9大知识领域术语 200多位项目管理专家，4 年完成，不定期更新
ISO10006
ISO10006
1）是国际标准化组织ISO发布的关于项目质量管 理的指导纲要。 2）很大程度上是从PMI编写的PMBOK发展起来的。 3）强调项目高质量实现的两个要素： 过程的高质量和产品的高质量。
ICB—IPMA
ICB—IPMA
国际项目管理专业资质基准 （ IPMA Competence Baseline）
项目管理的核心内容
项目管理的四个阶段
1 概念阶段 2 开发阶段 3 实施阶段 4 结束阶段
项目管理的核心内容
项目管理的五个过程
过程是指为了生成具体结果而开展的相互联系
的一系列行动和活动的组合。 1 开始过程 2 计划过程
3 执行过程
4 控制过程
5 结束过程
项目管理的核心内容
项目管理五个过程之间的关系
PRINCE2—CCTA英国
PRINCE2 与 PMBOK的区别
汽车尾气排放标准 PRINCE2 PMBOK
项目管理行业知识的总和， 是项目管理专业的基础。
项目管理方法论， 提供建立项目流程、 运行项目和项目终止移交的机制
PRINCE2—CCTA英国
PRINCE2与PMBOK的联系
PMBOK
第三章 练习题
1
第三章 练习题
一、判断题
1、矩阵式组织形式集合了职能式和项目式组织形
式的优点。（ 正确 2、项目的财务决策权不属于项目经理的权力范围。 （ 错误
2
）
）
第三章 练习题
一、判断题
3、磨合阶段是项目团队发展的一个不可避免的阶
段。（ 正确 4、项目团队的学习对于执行效率高的团队来说是 可有可无的。（ ） ）
已定义级(Defined) 已管理级(Managed) 优化级(Optimizing)
有些基本的软件项目的管理行为、设计 和管理技术是基于相似产品中的经验。
已为软件生产的过程编制了完整的文档。 对每个项目都设定质量和生产目标 。 能连续地改进软件过程 。
OPM3—PMI美国
OPM3的要素
要素 最佳实践 能力组成 路径 可见的结果 含义
错误
3
第三章 练习题
二、单选题
1、在以下（
阶段的压力最大。 A 职能式
）组织中，项目成员在收尾
B 项目式 C 弱矩阵式 D 强矩阵式
B 2、在项目团队的发展过程中，冲突最大的阶段是 （ ） A 形成阶段 B 磨合阶段 C 规范阶段 D 表现阶段 B
4
第三章 练习题
二、单选题
3、项目经理在下列（
A 职能型组织 C 矩阵型组织 B
阶段
PRINCE2—CCTA英国
内容
项目准备
项目计划 项目启动 项目指导 阶段控制 产品交付
任命项目团队，准备项目概述文件，申Leabharlann Baidu下一阶段。
确定和分析产品、必需活动、时间、编制活动计划。 制定项目整体计划，建立项目下一阶段计划 控制项目的方法以及授权计划 确定每个阶段要授权和验收的工作包，如何报告。 工作包的验收、执行和交付。
PMBOK—PMI美国
3大部分
1、项目管理框架 2、项目管理标准
3、项目管理知识领域
PMBOK—PMI美国
5个过程组，44个过程
所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具、 和技术，产生一定输出的活动集合。
启动
计划 执行 控制 结束
PMBOK—PMI美国
9大知识领域
整体管理 费用管理 人力资源管理 范围管理 质量管理 采购管理 时间管理 沟通管理 风险管理
1 前后衔接的关系 2 时间上有不同程度的交叉和重叠
项目管理的核心内容
项目管理过程组的相互作用
一个过程的结果或成果变成了另一个过程的依据
监控过程组必须提供反馈
过程组之间可能增加其他相互关系或影响 过程组不是项目阶段
项目管理知识领域及其过程组合
项目管理知识领域及其过程组合
项目管理的知识领域框架
A 资源利用的灵活性与低成本
一指挥 才的成长 BCD C 有利于项目控制
B 目标明确及统
D 有利于全面型人
6
第三章 练习题
四、案例分析
David是一个ERP系统开发项目经理，目前正
与另一个合作人开发一个项目，David负责系统开 发，对方负责业务需求分析。 目前，项目处于业务需求分析 阶段，但David发现对方对ERP管 理理念不清楚，故很难进行业务需 求分析，所以业务需求分析工作也
OPM3—PMI美国
OPM3三维模型
成 熟 度 梯 级
项目管理过程
项目管理层次
OPM3—PMI美国
OPM3的用途
为组织提供了解现有能力和发现所需获得能力的工
具，同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序。 组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经获 得了各种能力，还可以使用绩效指标来评估结果。
经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法。
汤、饭 具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践” 可以实现。 机会给有准备的人 “最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的 各种能力的相互关系。
组织具备的能力和能取得的结果的关系。
主要绩效指标 能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。 模型范畴 组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级。