蓝海战略的实施与案例分析(课堂PPT)
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专题蓝海战略PPT课件
• 蓝海战略的真谛，不在于在“差异化”和“低成本”之 间做出权衡取舍，而在于同时追求“差异化”和“低成 本”。而这一目标，只有通过跨越常规竞争边界，对不 同市场内的关键竞争元素进行筛选和重组，才有可能实 现。
• 产业竞争要素（买方价值元素） • 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） • 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） • 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
13
1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学－SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范 式） -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念：超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间： “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石： “价值创新”
4
蓝海战略的基石－价值创新
• 直接针对顾客的需求；
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人） • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”； • 从给定产业结构到无视产业结构； • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略？
• 产业竞争要素（买方价值元素） • 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） • 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） • 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
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1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学－SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范 式） -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念：超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间： “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石： “价值创新”
4
蓝海战略的基石－价值创新
• 直接针对顾客的需求；
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人） • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”； • 从给定产业结构到无视产业结构； • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略？
蓝海战略 1-5章 PPT版
藍海策略--016
12
藍海
是尚未開發的市場空間，及尚未滿足
的新需求，有機會創造獲利型成長。
雖然有些藍海遠在現有的產業邊界之外，
但是大部分的藍海是在紅海中
擴展產業邊界而創造出來的，
太陽馬戲團就是一個實例。
在藍海中，競爭毫無意義，
因為遊戲規則根本還未成型。
藍海策略--016
13
大部分的藍海
式必頇接受下面四個關鍵問題的挑戰：
1. 產業內習以為常的因素有哪些應予
藍海策略—050
消除？ 2. 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 3. 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 4. 哪些產業從未提供的因素，應該被 創造出來？
34
「四項行動架構」圖解
提升
哪些因素應拉高到 遠高於產業標準？
消去
產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？
覺得葡萄酒太過做作，讓人望而生畏，而且 品酒過於深奧難懂。
雖然這正是葡萄酒業的競爭重點，但是對一般人來
說，品酒成了一樁挑戰。 卡塞拉洞悉問題所在，開始探索如何重新擬定美國 葡萄酒業的策略組合，以創造藍海。
藍海策略—049
33
創造新價值曲線
要破除差異化與低成本的抵換關
係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模
研究顯示，在主要產品和服務類別，
品牌不同，但性質卻越來越相似，
消費者也漸漸根據價格選購產品， 而不再講究特定品牌。
市場已經過度擁擠，因此不論經濟景氣或衰
退，品牌特色的建立愈來愈困難。 隨著紅海越來越血腥，企業管理層必頇破除 積習，
藍海策略—021
致力開拓藍海。
17
基業無法長青
二十年前出版的《追求卓越》
12
藍海
是尚未開發的市場空間，及尚未滿足
的新需求，有機會創造獲利型成長。
雖然有些藍海遠在現有的產業邊界之外，
但是大部分的藍海是在紅海中
擴展產業邊界而創造出來的，
太陽馬戲團就是一個實例。
在藍海中，競爭毫無意義，
因為遊戲規則根本還未成型。
藍海策略--016
13
大部分的藍海
式必頇接受下面四個關鍵問題的挑戰：
1. 產業內習以為常的因素有哪些應予
藍海策略—050
消除？ 2. 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 3. 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 4. 哪些產業從未提供的因素，應該被 創造出來？
34
「四項行動架構」圖解
提升
哪些因素應拉高到 遠高於產業標準？
消去
產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？
覺得葡萄酒太過做作，讓人望而生畏，而且 品酒過於深奧難懂。
雖然這正是葡萄酒業的競爭重點，但是對一般人來
說，品酒成了一樁挑戰。 卡塞拉洞悉問題所在，開始探索如何重新擬定美國 葡萄酒業的策略組合，以創造藍海。
藍海策略—049
33
創造新價值曲線
要破除差異化與低成本的抵換關
係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模
研究顯示，在主要產品和服務類別，
品牌不同，但性質卻越來越相似，
消費者也漸漸根據價格選購產品， 而不再講究特定品牌。
市場已經過度擁擠，因此不論經濟景氣或衰
退，品牌特色的建立愈來愈困難。 隨著紅海越來越血腥，企業管理層必頇破除 積習，
藍海策略—021
致力開拓藍海。
17
基業無法長青
二十年前出版的《追求卓越》
《蓝海战略解读》课件
高利润
蓝海战略的创新和突破带来了 高利润的机会，因为没有竞争 对手进行价格竞争。
强调价值创造
蓝海战略注重为顾客创造独特 的价值，而不仅仅是通过降价 来吸引顾客。
蓝海战略的应用案例
特斯拉
特斯拉通过创造独特的电动汽车 市场，成功实现蓝海战略。
Netflix
Airbnb
Netflix通过在线流媒体服务，改 变了传统电视和电影产业的格局。
《蓝海战略解读》PPT课 件
蓝海战略指的是在未开发或未受到充分关注的市场领域中创造新需求和新市 场的策略。本课件将详细解析蓝海战略的定义、特点、应用案例、优势、挑 战和实施步骤。
蓝海战略的定义
蓝海战略是指创造新领域或市场，通过创新和突破传统行业边界，在未开发或未受到充分关注的市场中实现增 长和竞争优势。
Airbnb通过共享经济模式，打破 了传统酒店行业的格局。
蓝海战略的优势
1 市场增长潜力
2 降低竞争压力
3 创新和独特性
蓝海战略创造的新市场通 常具有较大的增长潜力， 可以获取更多的市场份额。
蓝海战略通过避开传统竞 争者，降低了竞争压力， 提高了生存和发展的机会。
蓝海战略的创新和突破带 来了独特的产品或服务， 使企业在市场中脱颖而出。
挑战
市场验证、资源投入和竞争对手的关注。
特点
低竞争、高利润和强调价值创造。
优势
市场增长潜力、降低竞争压力和创新和独特性。
实施步骤
目标设定、价值创造、市场开拓和持续创新。
1 创造新市场
蓝海战略的核心是创造新 的市场，与传统竞争者形 成脱钩的竞争空间。
2 突破传统行业边界
蓝海战略不受传统行业边 界的限制，可以跨越不同 行业，创造出独一无二的 商业模式。
蓝海战略图资料PPT课件
环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
第17页/共27页
大众价格走廊
第一步：找出大众价格走廊 第二步：在价格走廊内确定价格水平
三种他择性产品或服务
不同 不同形式 不同的形式和功 形式 相同功能 能，目标相同
大众价格走廊
高度的法律和资源保 上限定价 护，不易模仿
中段价格
有一定程度的法律和 资源保护
第14页/共27页
买方体验周期的六个阶段
买方效用定位图
1.购买 2.配送 3.使用 4.补充 5.维护 6.处置 顾客 生产率 简单性 方便性 风险性 趣味 和形象 环保性
第15页/共27页
买方体验周期
购买
配送 使用
补充 维护 处置
找到你需要 的产品需要 多久？
购买产品的 地点是否有 吸引力且容 易到达？
你的商业创意是否包含 杰出的买方效用？
是
价格
你的价格是否能让买 方大众轻松偿付？
是
成 你是否本能达到目标成本以便在 战略价格基础上获利？
是
否—重新思考 否—重新思考
否—重新思考
接受
你在将蓝海创意付诸实施的过程中会遇到哪些接
受上的障碍？你是否从一开始就着手解决他们？ 是
否—重新思考
一个商业上可行的蓝海创意
下限定价 法律和资源保护程度 低容易模仿
圆圈的大小与该产品或服务所吸引的买方数量成正比
第18页/共27页
蓝海战略的利润模式
战略定价
目标利润 目标成本
简化运营、成本创新
寻求合作伙伴
定价创新
第19页/共27页
蓝海创意指数表
效用 价格
飞利浦
你的产品和服务是否
某手机的蓝海战略讲义课件(ppt 79页)
哎呀，你好坏，敢偷拍人家！
它内建了无线电波接收器，随机还附赠监控摄影机一台，合体之后，它还真的可以隔空 传送视讯画面到手机里，有效距离 10 ~ 30 公尺。 中国最大的山寨手机销售商亿域的解释很有趣：“对于想监控房子而苦无专门设备的朋
哎呀，你好坏，敢偷拍人家！
山寨机之特别推荐之
偷拍手表手机
偷拍手表手机
Thank you
山寨机的其他创意
山寨机背面嵌入一块非常不错的手表让人发笑
太阳能充电
谢谢观赏
• 橙子手机 HiPhone
• 移形换影 • 800元的Vertu手机 • PSP手机 • 山寨机也迎奥运 • 阿弥陀佛，手机也开光 • 山寨机的表弟
山寨机之特别推荐之
香烟？手机？还是香烟手机？
香烟？手机？还是香烟手机？
香烟？手机？还是香烟手机？
香烟？手机？还是香烟手机？
山寨机之特别推荐之
山寨机的蓝海战略
战略与Marketing 潘少钦、杨奕编撰
什么是山寨机？
• 山寨机最早始于标有CECT品牌的杂牌手机，实际只是冒用CECT的品牌或者 支付一定的现金给CECT得到使用权。后来出现了各种各样的牌子。有些是 打着Sunyericcsun、NCKIA、SAMSING这样的擦边球品牌。
• 包装盒上什么都敢印，除了自己的真实厂址。 • 功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖，质量极其不可靠。 • 这些年来，山寨手机之中出现了不少独步世界的技术创新，外观创新，工艺
只售380元 机等诸多功能之外，还标配了256TF卡，
，物
美价廉。即使用完就扔，也在所不惜。
• 实在是居家旅行，小孩上学，送亲访友，骗钱骗色，附庸风雅， 装腔作势之必备手机啊！
蓝海战略辅导.pptx
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本
2020/12/13
13
波特的三种通用战略
• 总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在 经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费 用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推 销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就 要在管理方面对成本给予高度的重视。
解读《蓝海战略》，实现创新增长
2020/12/13
1
为什么要培训？
变革推动： 响应变革 拓展变革能力
培训的 战略作用
战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展
组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力
2020/12/13
2
这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得
2020/12/13
5
目录
• “红海战略”与波特的“竞争战略” • 蓝海战略的思想核心 • 蓝海战略的分析框架与工具 • 制定蓝海战略的四项原则 • 执行蓝海战略的二项原则 • 对蓝海战略的正确认识
2020/12/13
6
“红海战略”与波特的“竞争战 略” －－蓝海战略产生的背景
• 波特竞争战略的基本内容
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五 力分析模型的不足。
2020/12/13
10
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
五力分析模型详解
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
《蓝海战略》西南航空24页PPT
六种方式
西南航空
放眼替代性行业 放眼行业内的不同战略类型
放眼客户链 放眼互补性产品或服务 放眼客户的功能性或情感性 诉求
放眼未来
长途汽车
飞机：只拥有一种机型波音737，简化了管理，降低了培训、 维修、保养的成本。 转场：在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南 航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。 客户服务：能实惠地从某地快速抵达另一地。
《蓝海战略》西南航空
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
• 战略布局图意义
可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向， 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。
• 绘制战略布局图的三步骤
首先，要清楚地描绘竞争因素。 第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战
略轮廓。 最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲
线。
「四步动作框架」图解
减少
哪些因素应降低至 远低于产业标准？
看西南航空如何在蓝海中求胜
——读《蓝海战略》有感
报告目录
《蓝海战略》及作者介绍 蓝海战略框架
关于蓝海战略的扩展性讨论 西南航空案例解析 水平营销&蓝海战略
蓝海战略介绍
[韩] W．钱·金
[美]勒妮·莫博涅著
文章框架
蓝海战略框架
战略布局图
四步动作 战略视觉四个步骤
重塑价值曲线
知识拓展蓝海战略精品PPT课件
Red Sea
Blue Ocean
Large Blue Ocean
第一部分 蓝海战略认知
• 何为“红海”？
“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间
• 何为“蓝海”？
“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间
• 何为“蓝海战略”？
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元
紅海與藍海策略的對比
紅海策略
藍海策略
在現有市場競爭
創造沒有競爭的市場空間
打敗競爭
把競爭變得毫無意義
利用現有需求
創造和掌握新的需求
採用價值與成本抵換
打破價值/成本抵換
整個公司的活動系統，配 整個公司的活動系統，配合 合它對差異化或低成本選 同時追求差異化和低成本
擇的策略
[ 说明]
1. “红海” 与 “蓝海” 领域边界：还有3/4的市场等待 开发
蓝海的沉思
★ 尊重市场调查的结果（但市场调研不能失真） ★ 顾客常抱怨哪些地方？ ★ 运用80-20原理（ 焦点法则 ）
第三部分 基本动作——重新创造新的市场边界
• 方式一：放眼替代性行业 • 方式二：放眼行业内的不同战略类型 • 方式三：放眼客户链 • 方式四：放眼互补性产品或服务 • 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 • 方式六：放眼未来
知识拓展
市场学系
蓝海战略
——
开创无人竞争 的全新市场
作者简介
W．钱·金 （韩）
欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森 战 略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。 他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯 世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。
蓝海战略的实施与案例分析(课堂PPT)
店门外有一盏灯， 提示店里是否有空位
大约需要1小时
0
价格 咖啡 洗发 按摩 剪发 吹风 茶水
.
男人 无需 等候
快速 完工
26
QB美加容减店乘的除表价值曲线
高
降一般低美容店
偏高 价格
创新
无须等候，10分钟搞定 空气清洁器，店外指示灯 人人都用新毛巾、新梳子
偏低 QB快速美容店
增加
筛除
低
每个理发师
咖啡茶水
.
个性化服务
NetJets公司 归谁拥有？
比乘坐商业航班还 便宜，还可以享用 自己偏爱的饮食。 每年免费飞50小时。 只需提前4个小时 通知一声，随时可用。
巴菲特
1998年，巴菲特在 与这家公司的创始
人面谈了20分钟之 后，就决定花7.25 亿美元买下了它。
.
小结：重构新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
我我最们关能注不私能人付飞商机业与航航班 班的的票哪价些，关享键受因私素人？飞机
的—便—利价与值快曲捷线？
票 价
管 理 费
闲 置 成 本
安 全 可 靠
个旅
性 化 服
行 方
务便
旅 行 快 捷
.
NetJets的价值曲线
高
私人飞机
偏高
NetJets
偏低
商业飞机
低
0
价格 管理费 闲置 成本
旅行 快捷
.
旅行 方便
QB美容店的价值曲线
高
一般美容店
偏高
偏低
低
0
价格 咖啡 洗发 按摩 剪发 吹风 茶水
.
25
QB美容店的价值曲线 为什么叫QB？
企业管理咨询之蓝海战略ppt课件
1、管理思潮—拉车“看路”到抬头“望天”
2、创新—从喊的“响”到能否做的“实”
3、利润区域—从制造中“抠钱”到从品牌
中“溢价”
4、管理模式—从拜“经典”到反思“现状”
5、商业逻辑—从口是心非到重找“原点”
精选ppt课件
4
6、知识员工—从组织的人到人的组织 7、危机管理—从“按方抓药”到“金科玉 律”失灵
顾客
供应商
企业
辅助商
市场开发 伙伴
精选ppt课件
31
昆明创新管理科学研究院
4、价值分析工具
（1）客户效用发生法则
产品的使用价值减去替代品的使用
价值之差，要大于产品价格减去替代品
的价格。
（2）价值分析工具
应用价值分析工具代表对企业进行
系统分析，可使企业避免走入“红海”
。 昆明创新管理科学研究院精选ppt课件任何事务也不关心。
精选ppt课件
36
昆明创新管理科学研究院
2、执行设计
（1）执行力；企业的心病
越来越多的企业意识到了执行的
重要性，越来越多的企业开始重视执行。
一个成功的企业和管理者应该具备三个
基本特征，即明确的业务核心，卓越的
执行力及优秀的领导能力。
精选ppt课件
37
昆明创新管理科学研究院
如何才能有效的提高企业的执行 力呢?只有知道问题出在哪里，才能找 到正确的解决方案。所以，提升企业执 行力效能的第一步，是要弄清楚为什么 有的企业执行力低下。
是这种创造活动是建立在客户需求的基
础之上的，是与同业竞争不相关的。
精选ppt课件
22
昆明创新管理科学研究院
3、破除规则业显宏
规则之所以有效，是因为大家都在
蓝海战略的实现方式.ppt
创造 应创造哪些产业 从未提供的因素？
剔除 产业内习以为常
的因素 有哪些应予消除？
增加 哪些因素应拉高
到 远高于产业标准？
案例分析：
“剔除——减少——增加——创造”坐标格：黄尾案 例
剔除
酿酒工艺术语和荣誉奖项 陈酿质量
高投入的市场营销
增加
高于经济型葡萄酒的价格 零售商店的参与程度
减少
酒品的复杂口感 酒的种类 葡萄园的名声
传统观念认为价值创新没有意义 蓝海战略与其他公司的品牌形象不符 自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者 专利和法律障碍 创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻
碍 模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著
要求 价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿
Thank U
Kingpins approach, Fishbowl management,
atomization
在全过程下公平实施中央瓶方法
(kingpins)、鱼缸管理(fishbowl)、
任务微型化(atomization)
对准中央瓶(kingpins)
战略转变若想成气候，各级员工必须共同行 动 ，但也不能分散用力，要把注意力集 中在中央瓶上，他们是组织中具有关键影 响力的人物，因为他们受人尊重，有说服力， 或是有能力开启或阻塞伸向关键资源的通道 。 就如同保龄球运动中的中央瓶一样，当你击中它， 其他瓶子也都会应声而倒
蓝海战略的实现方式
Frameworks/Methodologies Applicable to Blue Ocean Strategy Execution
四项行动框架 （Four Organizational Hurdles framework ）
[经管营销]蓝海战略PPT课件
![[经管营销]蓝海战略PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/021bc74755270722192ef76a.png)
打败竞争对手 甩脱竞争对手
开发现有需求 创造和获取新需求
在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡 取舍
按差异化或低成本的战略选 为同时追求差异化和低成本 择协调公司活动的全套系统 协调公司活动的全套系统
.
22
“蓝海战略”是什么？
应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场
.
20
竞争战略为何会导致“红海”？
选择有吸引力的产业——战略前提； 在既定的产业中建立起有利的位势——三
种战略必居其一但不能夹在中间； 在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优
势——将企业的活动与相应的战略匹配。
.
21
两类战略的差异：红海VS蓝海
红海战略 蓝海战略
竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间
• 目标聚集战略，包括市场区隔集中、研发集中 和产品集中等以集中企业有限的资源于某一产 品的较小市场领域内，建立市场生存优势。
.
15
差异化战略
差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化， 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实 现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、 技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络 及其它方面的独特性。
.
8
蓝海：“所有尚未诞生的市场、 未知的市场空间”。
蓝海战略： 能打造出一片无人 竞争的市场的方法。
未知的市场＝蓝海市场
.
9
蓝海的特点：
新的市场边界 新的需求 不可预测的高利润增长 无成型的竞争规则
.
10
蓝海战略产生的背景
——波特的“竞争战略”
“竞争战略之父”迈克尔·波特 （Michael E.Porter） 哈佛商学院教授
蓝海战略宜家 PPT课件
12
蓝海启示：从宜家模式看中国传统家具行业
家居与家具——以消费者的居家需要为出发点 样板间——刺激消费者的购买欲望 彻底的成本节约意识——给消费者整体廉价的感觉 配套设施——满足消费者的基本需要 叫卖式销售——本土化的实例 免费会员制——免费的客户资料 温馨提示——给消费者家的感觉
2020/3/31
13
中国传统家具零售企业未来的营销之道
消费者需求导向的营销思想
从消费者的需求出发，最大化的节约消费者的搜索成本，在 购物流程上做文章，人性化的进行产品陈列设计，让消费者 感觉到购物的轻松和愉快。
差异化的营销战略
根据行业特点和自身的资源优势，做出与众不同的卖点，针对不同 的消费群体提供有差异的产品组合，避免同类家具零售企业之间的低端 无序竞争，给消费者提供更多不同的选择，从而达到共生共赢的目的。
宜家家居 蓝海战略
2020/3/31
1
集团简介
企业规模及发展前景： 宜家集团IKEA International Group宜家家居于
1943年创建于瑞典。在全球36个国家和地区拥有294 个商场,其中有10家在中国大陆, 宜家的采购模式是全 球化的采购模式,在全球设立了16个采购贸易区域, 宜 家在中国的采购量已占到总量的18%,在宜家采购国 家中排名第一。2010年，宜家在中国内地的零售商 场将达到10家，所需仓储容量将由2010年的10万立 方米扩大到30万立方米以上。
体验式的服务营销策略
2020/3/31
14
谢谢观赏
2020/3/31
15
2020/3/31
10
2020/3/31
一般家具 宜家家居
11
2020/3/31
减少：家具价格， 原材料的浪费，
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不重视价值
.
7
价值创新同时追求差异化和低成本
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创 新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因 素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一 步促进成本下降。
成本
价值 创新
买方价值
.
8
红海和蓝海的战略比较
红海战略
.
4
不断开创蓝海
100年前出现的行业 汽车、录音、航空、
石化、保健等
30年前出现的行业 手提电话、燃气发电、 生物技术、工厂直销、
快递等
20年后出现的行业 ？？？
未知，但会有很多
结论：
产业发展不是静止的，而是持续演进的， 操作在改良，市场在扩张， 市场主体是“你方唱罢我登场”。
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5
价值创新：蓝海战略的基石
偏低
低
0
票价 动物 经典 小丑 帐篷
表演 杂技
场地
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12
太阳加马减戏乘团除表的价值曲线
高
增加
偏高
票价传统马戏
减少成本
小丑 太阳马戏团 经典杂技
偏低
筛除
创新
低
戏剧主题
0 动物表演
音乐舞蹈 舞台美术
价格 动物 经典 小丑 帐篷 舞台 音乐 戏剧
表演 杂技
场地 美术 舞蹈 主题
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13
四步动作框架
创造新价值曲线四个问题： 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
——先画战略布局图：哪些是基本要素？
——对这些基本要素增强、减弱、筛除和 创新，形成新的价值曲线：
加减乘除表
增加
让一些基本要素的 份量高于行业水平
开拓蓝海
减少
降低行业内一些 习以为常的标准
创新
创造一些行业内 从未尝试的新要素
筛除
放弃行业内一些 司空见惯的做法
价值曲线的比较
高
一般航空公司
偏高
偏低
长途汽车公司
竞争不是目的， 不战而胜更技艺 高超。
我们习惯了竞争， 学习如何超越竞争。
开拓新市场
瓜分旧市场
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《蓝海战略》的核心理念与重点
两个理念
超越产业竞争 开创全新市场
重点
战略布局图（价值曲线） 蓝海战略的顺序和盈利模式 制定和执行蓝海战略的六项原则 战略的四个组织障碍
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2
何为“蓝海战略”
在已经存在的市场内竞争
参与竞争
争夺现有需求
遵循价值与成本互替定律 根据差异化或低成本的战略 选择，把企业行为整合为一 个体系
蓝海战略 拓展非竞争性市场空间
规避竞争 创造并攫取新需求 打破价值与成本互替定律
同时追求差异化和低成本， 把企业行为整合为一个体系
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9
分析工具和框架
战略布局图 四步动作框架 “筛除——减少——增加——创造”坐
标格 良好战略的三个特点 研读价值曲线
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10
战略布局图（价值曲线）
何为战略布局图？
战略布局图是建立蓝海战略的诊断和分析框架。
战略布局图意义
可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向， 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。
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11
太阳马戏团的价值曲线
高 偏高
传统马戏团的关键因素
传统健身房
保护女性 偏高 的私密性
筛除
健身教练、桑那房 淋浴间、饮料吧
偏低 CURVES健身房
增加
减少
低
会费价格
0 人际交往
往返路程
价格 健身 健身 桑那房 饮料吧 路程健身器人际材 女性
器材 教练 淋浴间
交流 私密性
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23
▪ Curves是美国的一家女子健身公司，它把 健身活动从功能型转变为情感导向。
价值创新
并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
「价值」和「创新」同样重要
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6
蓝海战略的基石
价值创新
什么是价值
CEO的两只手——价值＋创新
价顾客值认曲为线物有所值
什么是创新 商业模式的差异化
有的人只重视价值，
不重视创新
他们是市场的跟随者。
有的人只重视创新， 超出顾客的购买力和心里价位
▪ 大多数女性不希望在锻炼时让男性看到 她身上的赘肉。
何为“红海”？
“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。
何为“蓝海”？
“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。
何为“蓝海战略”？
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；
应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；方价值元
素筛选与重新排序。
就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；
低
0
票价
餐饮 座位 服务 旅行 班次 中转
等级 周到 快捷 频繁 方便
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19
美国西南航空公司的战略图
高
一般航空公司
偏高
偏低 低
西南航空公司
长途汽车
0
价格
餐饮 座位 服务 旅行 班次 中转
等级 周到 快捷 频繁 方便
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20
CEO凯勒尔
凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。” ▪ 把飞机当公共汽车，每天平均飞12小时。
就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场；
就是要同时追求“差异化”和. “成本领先”。
3
新的市场空间
“红海”与“蓝海”的对应
红海
蓝海
已存在的行业
未出现的行业
已知的市场空间
尚未开发的市场
游戏规则已确立
没有游戏规则
竞争激烈
没有竞争
千军万马过独木桥
天高海阔凭鱼跃
过去的、老化的战略
新时代、有活力的战略
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14
「四步动作框架」图解
减少
哪些因素应降低至 远低于产业标准？
剔除 产业内习以为常的因素
有哪些应予消除？
新价值 曲线
创造 应创造哪些产业 从未提供的因素？
增加 哪些因素应拉高到 远高于产业标准？
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15
良好战略的三个特点
特点一：重点突出 特点二：与众不同 特点三：令人信服的宣传主题
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16
如何运用价值曲线？
▪ “我们提供飞机的速度和汽车的价格。” ▪ 票价是其它航空公司的三分之一。
▪ 核心顾客群——商务人员和旅行者 ▪ 不设头等舱，不对号入座。
▪ 只提供饮料和花生米，不提供用餐。 ▪ 腾出空间增加9个座位，并减少乘务员。
▪ 全部飞机用省油的波音737机型。 ▪ 在维修、培训等后勤服务上统一标准。
▪ “不经济”的支线航班是一个巨大市场 ▪ 潜在市场——中型城市，非中心机场
CURVES健身房的价值曲线
高
传统健身房
偏高 偏低
传统健身房会费 每月100美元
CURVES每月 CURVES会健费身房30美元
低
每天锻炼只花
一杯咖啡的价格！
0
价格 健身 健身 桑那房 饮料吧 往返 人际 女性
器材 教练 淋浴间
路程 交流 私密性
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22
CURVES加健减身乘除房表的价值曲线
高
创新