某公司薪酬改革汇报PPT(共 31张)
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生产车间薪酬优化方案专题汇报(PPT 43张)
《集箱汽包车间工时定额标准》
《重容车间工时定额标准》
江联重工股份有限公
江联四海 自强不息
薪酬结构
工时工资
技能层级-薪级对应关系
薪级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 技能层级 首席焊工、首席冷作工 高级焊工、高级冷作工、首席起重工、首席热处理工 中级焊工、中级冷作工、高级起重工、首席维修工、首席电工、首席行 车工、高级热处理工 初级焊工、初级冷作工、中级起重工、高级维修工、高级电工、高级行行车工、初级热处理工 初级维修工、初级电工、初级行车工
江联重工股份有限公
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薪酬结构
工时工资
《电焊工外部薪酬调查数据》 《生产车间薪酬等级标准测算表》 1档 28.31 23.64 20.05 17.14 2档 29.09 24.16 20.52 17.56 3档 30.39 25.19 21.30 18.18 4档 31.69 26.23 22.08 18.81 5档 32.99 27.27 22.86 19.43 6档 34.29 28.31 23.64 20.05
江联重工股份有限公
江联四海 自强不息
薪酬结构
薪酬类型
岗位类别举例
工段长 电焊工、冷作工（钣金工、重容水压装配、钻 工（镗工）、气刨工、划线工、气割工、卷板 工、弯管工）及相应班组长 行车工、起重工、机电修、热处理工及相应班 组长
岗位类别
岗位类别 管理类 技工类
薪酬构成
薪酬类型 结构制（管理支持） 工时制 结构制（技工）
纵向设计 横向设计
薪酬 水平
薪酬 等级 岗位类别 薪酬类型 薪酬构成
江联重工股份有限公
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薪酬结构
薪酬类型 薪酬构成
《重容车间工时定额标准》
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薪酬结构
工时工资
技能层级-薪级对应关系
薪级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 技能层级 首席焊工、首席冷作工 高级焊工、高级冷作工、首席起重工、首席热处理工 中级焊工、中级冷作工、高级起重工、首席维修工、首席电工、首席行 车工、高级热处理工 初级焊工、初级冷作工、中级起重工、高级维修工、高级电工、高级行行车工、初级热处理工 初级维修工、初级电工、初级行车工
江联重工股份有限公
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薪酬结构
工时工资
《电焊工外部薪酬调查数据》 《生产车间薪酬等级标准测算表》 1档 28.31 23.64 20.05 17.14 2档 29.09 24.16 20.52 17.56 3档 30.39 25.19 21.30 18.18 4档 31.69 26.23 22.08 18.81 5档 32.99 27.27 22.86 19.43 6档 34.29 28.31 23.64 20.05
江联重工股份有限公
江联四海 自强不息
薪酬结构
薪酬类型
岗位类别举例
工段长 电焊工、冷作工（钣金工、重容水压装配、钻 工（镗工）、气刨工、划线工、气割工、卷板 工、弯管工）及相应班组长 行车工、起重工、机电修、热处理工及相应班 组长
岗位类别
岗位类别 管理类 技工类
薪酬构成
薪酬类型 结构制（管理支持） 工时制 结构制（技工）
纵向设计 横向设计
薪酬 水平
薪酬 等级 岗位类别 薪酬类型 薪酬构成
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薪酬结构
薪酬类型 薪酬构成
优选薪酬体系改革方案ppt(共15张PPT)
薪酬现状与对策分析
薪酬现状： 1、定工资基本是“谈判式”，拍脑袋确定，缺少理性和依据。
2、员工工资调整随意，缺乏考核和绩效指标，感性论定。 3、整体工资水平较高，但满意度较低。
4、薪酬结构基本为固定工资，没有动态管理，缺乏激励。
应对措施： 1、整体构建，分步分块实施，如同“组织结构调整”。 2、横向以岗位评价进行对比调整，纵向兼顾公司战略和同行业
基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事
先约定的业绩奖励。
职能工资制
主要用于普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。
业绩提成制
主要用于销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力和前期业绩确定，
4.各部门对照《职级薪等对应表》对本部门各岗位进行职级区分描述（以技术中心 为例），按任职资格（知识、经验、能力）、业绩、态度等对号入座。
5、公司组成评审小组对全公司人员工资进行核定，所有人员的工资都纳入到对应的薪 酬方案体系中，遵守统一的游戏规则。
薪酬管理规定
1.公司的薪酬结构为：岗位工资、绩效工资、奖金、福利、岗位津贴。
五等 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700
六等 1000 1120 1240 1360 1480 1600 1720 1840 1960 2080 2200 2320 2440 2560 2680 2800 2920 3040 3160 3280
提成依据企业销售激励方案确定。
薪酬现状： 1、定工资基本是“谈判式”，拍脑袋确定，缺少理性和依据。
2、员工工资调整随意，缺乏考核和绩效指标，感性论定。 3、整体工资水平较高，但满意度较低。
4、薪酬结构基本为固定工资，没有动态管理，缺乏激励。
应对措施： 1、整体构建，分步分块实施，如同“组织结构调整”。 2、横向以岗位评价进行对比调整，纵向兼顾公司战略和同行业
基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事
先约定的业绩奖励。
职能工资制
主要用于普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。
业绩提成制
主要用于销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力和前期业绩确定，
4.各部门对照《职级薪等对应表》对本部门各岗位进行职级区分描述（以技术中心 为例），按任职资格（知识、经验、能力）、业绩、态度等对号入座。
5、公司组成评审小组对全公司人员工资进行核定，所有人员的工资都纳入到对应的薪 酬方案体系中，遵守统一的游戏规则。
薪酬管理规定
1.公司的薪酬结构为：岗位工资、绩效工资、奖金、福利、岗位津贴。
五等 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700
六等 1000 1120 1240 1360 1480 1600 1720 1840 1960 2080 2200 2320 2440 2560 2680 2800 2920 3040 3160 3280
提成依据企业销售激励方案确定。
企业薪酬及福利管理(ppt 30页)
5000 0
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 50%
影响薪酬设定的因素
内部因素 企业的经营性质与内容 企业的组织文化 企业的支付能力 员工 外部因素 社会意识 当地生活水平 国家政策,法规 人力资源市场状况
确定薪酬率需要考虑的基本因素
法律 工会 政策 公平
激励
激励被定义为通过高水平的努力实现组织 目标的意愿，而这种努力以能够满足个体 的某些需要为条件。
需要在专业术语中意味着使特定的结果具 有吸引力的某种内部状态。
激励理论
需求层次理论：
1. 生理需要 2. 安全需要 3. 社会需要 4. 尊重需要 5. 自我实现需要
福利管理
社会保险福利 基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、 工伤保险等
住房公积金 用人单位集体福利
经济性福利 非经济性福利
经济性福利
住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育培训性福利 医疗保健性福利 有薪节假 文化旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利 津贴和补贴
如何确定工资率
第一步：进行薪资调查 第二步：确定每个岗位的相对价值 第三步：将类似岗位归入同一工资等级 第四步：确定每个工资级别表示的工资水
平：工资曲线 第五步：对工资率进行微调
薪资调查
对外市场调查 对内员工调查
薪资调查
60000
50000
40000
30000
20000
薪酬制度的调整
工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整
关于薪酬的几个基本问题
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影响薪酬设定的因素
内部因素 企业的经营性质与内容 企业的组织文化 企业的支付能力 员工 外部因素 社会意识 当地生活水平 国家政策,法规 人力资源市场状况
确定薪酬率需要考虑的基本因素
法律 工会 政策 公平
激励
激励被定义为通过高水平的努力实现组织 目标的意愿，而这种努力以能够满足个体 的某些需要为条件。
需要在专业术语中意味着使特定的结果具 有吸引力的某种内部状态。
激励理论
需求层次理论：
1. 生理需要 2. 安全需要 3. 社会需要 4. 尊重需要 5. 自我实现需要
福利管理
社会保险福利 基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、 工伤保险等
住房公积金 用人单位集体福利
经济性福利 非经济性福利
经济性福利
住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育培训性福利 医疗保健性福利 有薪节假 文化旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利 津贴和补贴
如何确定工资率
第一步：进行薪资调查 第二步：确定每个岗位的相对价值 第三步：将类似岗位归入同一工资等级 第四步：确定每个工资级别表示的工资水
平：工资曲线 第五步：对工资率进行微调
薪资调查
对外市场调查 对内员工调查
薪资调查
60000
50000
40000
30000
20000
薪酬制度的调整
工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整
关于薪酬的几个基本问题
薪酬制度设计方案汇报(ppt共39张)
2、设计的基本原则
效益目标导向
岗位价值导向
市场价格导向
岗位绩效导向
同等业绩条件下 总体收入水平不降低
改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。
3、薪酬方案设计的基本步骤
1
2
3
4
5
6
确定薪酬总额 基数
职系划分和薪酬模式选择
确定薪酬标准
薪酬结构及挂钩机制设计
薪酬方案测算
薪酬管理设计
图示：薪酬设计基本流程
岗位职系划分 薪酬模式的选择
岗位价值评估 评估数据处理 岗位薪点值确定
确定总额基数 进行基数分类设计
薪酬划级划档 薪酬组合比例 工效挂钩机制设计
公司薪酬现状分析 薪酬结构 收入差距 支付方式 薪酬制度
现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题
如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？
如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？
如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？
对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？
目录
一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明
新设计的薪酬结构主要特点
通过（详细测算）和岗位对比分析，新的分配政策能够系统解决目前问题，有如下特点：
激励充分
绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度；
效益目标导向
岗位价值导向
市场价格导向
岗位绩效导向
同等业绩条件下 总体收入水平不降低
改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。
3、薪酬方案设计的基本步骤
1
2
3
4
5
6
确定薪酬总额 基数
职系划分和薪酬模式选择
确定薪酬标准
薪酬结构及挂钩机制设计
薪酬方案测算
薪酬管理设计
图示：薪酬设计基本流程
岗位职系划分 薪酬模式的选择
岗位价值评估 评估数据处理 岗位薪点值确定
确定总额基数 进行基数分类设计
薪酬划级划档 薪酬组合比例 工效挂钩机制设计
公司薪酬现状分析 薪酬结构 收入差距 支付方式 薪酬制度
现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题
如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？
如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？
如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？
对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？
目录
一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明
新设计的薪酬结构主要特点
通过（详细测算）和岗位对比分析，新的分配政策能够系统解决目前问题，有如下特点：
激励充分
绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度；
央企薪酬改革 ppt
考核过程中不通过者
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
考核过程中特殊情况
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
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1
，连树都懂。在多国的联合打击下，索马里海盗渐渐地
销声匿迹了，但与此同时西非海盗却日益猖獗。因为不
受重视，西非海盗已经严重威胁到了沿岸各国的航运好
渔业安全。且西非海盗手段极其01恶绩劣，效常考常核残杀总人则质。
但从实施海盗行为的原因来看，海盗们却有些自己的道
理。他们大多是普通的穷人，因为外国公司的石油开发
绩效考核程序
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打 在或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只
保。右键点击图片选择片格式设置图
人事部负 责安排
考核周期
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培 训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核过程中高分人员
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
考核过程中特殊情况
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
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1
，连树都懂。在多国的联合打击下，索马里海盗渐渐地
销声匿迹了，但与此同时西非海盗却日益猖獗。因为不
受重视，西非海盗已经严重威胁到了沿岸各国的航运好
渔业安全。且西非海盗手段极其01恶绩劣，效常考常核残杀总人则质。
但从实施海盗行为的原因来看，海盗们却有些自己的道
理。他们大多是普通的穷人，因为外国公司的石油开发
绩效考核程序
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人事部负 责安排
考核周期
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培 训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核过程中高分人员
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险，公司外派参加培训 的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况：
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•良好的内部竞争机制是实施公司长远发 展战略，把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积 极性、创造性，发挥人力资本的潜能， 为公司创造价值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养 人才、保留人才的制度保障
薪酬改革目的之二 ——完善薪酬体系
激 励
竞
淘
争
汰
竞
争
竞 争
•强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛， 通过内部竞争形成外部竞争的强大动力
薪酬总量 原 体 系
薪酬总量
新 体 系
»ú ¹ AÀà ¶î ¶È »ú ¹ Ç°ßÏ ¶î ¶È »ú ¹ ºó Ïß ¶î ¶È × ¨µÒ ¹« ˾ ¶î ¶È
业务总量
薪酬以提奖为主，薪酬总量与 业务的连动性强
业务总量
薪酬以全预算管理，薪酬总量 与业务的连动性减弱
薪酬改革内容之二 ——“四定”是薪酬改革的基本控制手段
定量
确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量
基于部门最优化 配置的四定原则
定编
根据工作总量，以每 年255天计，得出部门 完成所需工作的最基 本人力
定岗
确定岗位名称及 其编制，以及聘 任的基本标准和 考核指标
定员
对岗位人员进 行测评与分析， 依据结果确定 各岗位合格人 选
•价值最大化：公司价值最大化、 员工价值 最大化、 股东价值最大化、 客户得到最优 服务
人员精
•新人严格把关 •淘汰不合格人员
薪酬优
• 优秀员工每年都可 以加薪，形成同行 业中优厚薪酬
成本降
• 实行总量控制，管 住人头总数，降低 成本
业务增
•员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长
基于三大机制的薪酬体制改革
• 前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构A类干部薪酬由职位工资、职务津贴、 地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。
• 专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工 薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。
• 机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放， 前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖
•明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部 门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参 与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾 向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政）
•薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬， 管理薪酬的要管人员编制
薪酬改革内容之一 -----薪酬总量确定的变化
薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定， 总额度合理分配，有效管控
• 薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力成 本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序， 提升XX整体竞争力。
• 改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪 酬制度公开透明，重点向A类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩 效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。
•贴近市场原则 •公开透明原则 •前后线分开原则 •责任落实原则 •总量可控原则
•员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市 场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近 市场
•考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明 （但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明）
•前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别， 薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质， 激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接 业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经 营收入，固定薪）
薪酬改革内容之三 -----前后线界定及制度建立
项目
具体描述
•前后线界定 •前线薪酬制度 •后线薪酬制度
•前线指直接服务于外勤的岗位。 如三级机构负责人、区经理、 组训和营销部经理等岗位，后 线指除前线岗位以外的所有内 勤岗位，如核保岗、清分岗、 人员管理岗等。
薪酬改革内容之二（续） ——“四定”是薪酬改革的基本控制手段
加薪幅度
加薪幅度（斜率）和总体加 薪额度（面积）根据部门考 核结果排名确定
极少数的劣 绩员工降薪
少数不合格 员工不加薪
减薪幅度
大部分的员 工能够加薪
部分优秀员工 较大幅度加薪
少数特别优秀 员工大幅加薪
加薪所在比例区间根据 员工个人在部门考核排 名确定
加激烈
要求
•提升XX整体竞争实力迫在眉睫
•吸引人才、培养人才和保留人才的 需求ຫໍສະໝຸດ •外派干部与地方干部差别太大
•薪酬管理不符合专业化要求
•没有很好的体现竞争、激励、淘汰， 平均主义、大锅饭盛行
•薪酬制度不透明，暗箱操作
薪酬改革的目的（总）
目的地
构造充满活力 的竞争机制
完善薪酬体制
实现公司抱负
薪酬改革目的之一 ——构建充满活力的竞争机制
•完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的 员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造 价值的潜能
•落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘 汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提 升公司整体的竞争优势
薪酬改革目的之三 ——实现公司抱负
•最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、 人力成本持续下降、优势的市场竞争力
薪酬改革的原因
WHY？
薪酬制度本身的 缺陷
市场竞争加剧
XX长远发展要求
•后线内勤月工资波动太大，与其工 作性质不符
•薪酬地区差太大，与业务发展现状 不吻合
•员工晋升通道单一
•即将进入WTO，寿险市场更加开放 •构建内部竞争机制的要求
•竞争主体将不断增加，人才竞争更 •落实竞争、激励、淘汰三大机制的
**公司薪酬改革汇报
寿险薪酬改革小组 2000年7月14日
主要内容
主要结论
薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结
主要结论
• 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系XX落实“竞争、激励、淘汰”三大机制 的制度条件和运作指南。
薪酬改革目的之四 ——公司、员工双赢价值最大化
只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值
高
公司工资总量
员工平均薪水
工 资 总 量 与 平 均 薪 水
持续增长的 公司总业绩
2000年
2001年
2002年
2003年
低
年度经营业绩水平
高
薪酬改革的原则
薪酬改革目的之二 ——完善薪酬体系
激 励
竞
淘
争
汰
竞
争
竞 争
•强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛， 通过内部竞争形成外部竞争的强大动力
薪酬总量 原 体 系
薪酬总量
新 体 系
»ú ¹ AÀà ¶î ¶È »ú ¹ Ç°ßÏ ¶î ¶È »ú ¹ ºó Ïß ¶î ¶È × ¨µÒ ¹« ˾ ¶î ¶È
业务总量
薪酬以提奖为主，薪酬总量与 业务的连动性强
业务总量
薪酬以全预算管理，薪酬总量 与业务的连动性减弱
薪酬改革内容之二 ——“四定”是薪酬改革的基本控制手段
定量
确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量
基于部门最优化 配置的四定原则
定编
根据工作总量，以每 年255天计，得出部门 完成所需工作的最基 本人力
定岗
确定岗位名称及 其编制，以及聘 任的基本标准和 考核指标
定员
对岗位人员进 行测评与分析， 依据结果确定 各岗位合格人 选
•价值最大化：公司价值最大化、 员工价值 最大化、 股东价值最大化、 客户得到最优 服务
人员精
•新人严格把关 •淘汰不合格人员
薪酬优
• 优秀员工每年都可 以加薪，形成同行 业中优厚薪酬
成本降
• 实行总量控制，管 住人头总数，降低 成本
业务增
•员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长
基于三大机制的薪酬体制改革
• 前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构A类干部薪酬由职位工资、职务津贴、 地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。
• 专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工 薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。
• 机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放， 前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖
•明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部 门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参 与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾 向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政）
•薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬， 管理薪酬的要管人员编制
薪酬改革内容之一 -----薪酬总量确定的变化
薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定， 总额度合理分配，有效管控
• 薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力成 本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序， 提升XX整体竞争力。
• 改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪 酬制度公开透明，重点向A类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩 效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。
•贴近市场原则 •公开透明原则 •前后线分开原则 •责任落实原则 •总量可控原则
•员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市 场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近 市场
•考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明 （但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明）
•前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别， 薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质， 激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接 业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经 营收入，固定薪）
薪酬改革内容之三 -----前后线界定及制度建立
项目
具体描述
•前后线界定 •前线薪酬制度 •后线薪酬制度
•前线指直接服务于外勤的岗位。 如三级机构负责人、区经理、 组训和营销部经理等岗位，后 线指除前线岗位以外的所有内 勤岗位，如核保岗、清分岗、 人员管理岗等。
薪酬改革内容之二（续） ——“四定”是薪酬改革的基本控制手段
加薪幅度
加薪幅度（斜率）和总体加 薪额度（面积）根据部门考 核结果排名确定
极少数的劣 绩员工降薪
少数不合格 员工不加薪
减薪幅度
大部分的员 工能够加薪
部分优秀员工 较大幅度加薪
少数特别优秀 员工大幅加薪
加薪所在比例区间根据 员工个人在部门考核排 名确定
加激烈
要求
•提升XX整体竞争实力迫在眉睫
•吸引人才、培养人才和保留人才的 需求ຫໍສະໝຸດ •外派干部与地方干部差别太大
•薪酬管理不符合专业化要求
•没有很好的体现竞争、激励、淘汰， 平均主义、大锅饭盛行
•薪酬制度不透明，暗箱操作
薪酬改革的目的（总）
目的地
构造充满活力 的竞争机制
完善薪酬体制
实现公司抱负
薪酬改革目的之一 ——构建充满活力的竞争机制
•完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的 员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造 价值的潜能
•落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘 汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提 升公司整体的竞争优势
薪酬改革目的之三 ——实现公司抱负
•最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、 人力成本持续下降、优势的市场竞争力
薪酬改革的原因
WHY？
薪酬制度本身的 缺陷
市场竞争加剧
XX长远发展要求
•后线内勤月工资波动太大，与其工 作性质不符
•薪酬地区差太大，与业务发展现状 不吻合
•员工晋升通道单一
•即将进入WTO，寿险市场更加开放 •构建内部竞争机制的要求
•竞争主体将不断增加，人才竞争更 •落实竞争、激励、淘汰三大机制的
**公司薪酬改革汇报
寿险薪酬改革小组 2000年7月14日
主要内容
主要结论
薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结
主要结论
• 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系XX落实“竞争、激励、淘汰”三大机制 的制度条件和运作指南。
薪酬改革目的之四 ——公司、员工双赢价值最大化
只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值
高
公司工资总量
员工平均薪水
工 资 总 量 与 平 均 薪 水
持续增长的 公司总业绩
2000年
2001年
2002年
2003年
低
年度经营业绩水平
高
薪酬改革的原则