机构设置与职位等级规管理办法
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专业一级
专业二级
专业三级
专业四级
专业五级
说明
1、职称级别与员工所担任的工作岗位没有直接对应关系；
2、举例说明：工程监理岗位：助理监理师、监理师、资深监理师、副高级监理师、高级 监理师
2.5
管理行政等 级
行政岗位参照
技能等级
技术冈位
正公司级
董事长、总经理
副公司级
副总经理、总经理助理、高级总监
正中心级
中心总监、重大中心副总监
中等规模组织
（1）根据管理需求、业务分工及梯队建设需求，部门负责人为正职的，可下设同一级别副职岗位。但，岗
位管理分工要求清晰明确、避免交叉管理及管理空白。
⑵管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。即：不能同时设置同一级别的正副2个
岗位。
⑶管理2个以上工作组的，可设置业务（专业）线管理正（副）职岗位。
（2）行政级别是在公司享受相应等级待遇的标 准，岗位名称不表示在公司的行政级别。
3.0
根据公司现有组织规模及各部门人员配置将公司部门划分为3类：
⑴小规模组织（员工配置人数：20名以内）
⑵中等规模组织（员工配置人数：21名~50名）
（3）大规模组织（员工配置人数：51名~）
销售终端管理部门，可根据业务发展划分部门下属区域组织，下属区域组织岗位设置参照上述标准。
设置调整单位
申请
审核
审批
备案
部门内小组设置或调整
部门负责人
人事行政经理
人事行政总监
HR组织发展组
中心内部门设置或调整
中心负责人
人事行政总监
总经理
HR组织发展组
中心部门设置或调整
人事行政经理
人事行政总监
总经理
HR组织发展组
4.4岗位说明书的编写及审批程序
岗位级别
草拟
审核修订
再次审核
三次审核
审批
备案
主任（含）以下岗
后勤保障岗位名称
总监、副总监、经理、副经理、主任、副主任、组长
销售管理岗位名称
总监、副总监、经理、副经理、区域经理、大店长、店长、带班
备注
管理岗位和人员配置时，若该人员工作能力较强且又达不到更高岗位时，可在岗 位前加“资深”以表示。
2.3
专业岗位名称
**员
助理**师
**师
副高级**师
高级**师
专业技术等级
（3）体现岗位间的分工和合作及管理路径。
⑷避免构架过分细化（机构臃肿、人员编制浪费并且工作效率低下）和过于扁平化（缺乏管理层次、部 门管理人员需要处理大量繁杂事物，管理者的创造性价值体现较弱）
（5）平衡岗位管理幅宽、避免管理幅度宽窄不一而导致的工作强度不一。
2.1公司机构分五个层级：职员层、科（组）层、部门层、中心（事业部）层、公司层。
副中心级
较小中心总监、中心副总监、重大部门经理
正部门级
较小中心副总监、部门经理、重大部门副经理
副部门级Βιβλιοθήκη Baidu
较小部门经理、部门副经理、大区域经理
正科（组）
级
较小部门副经理、科组主任、区域经理
副科组级
小组组长、大店长、重点店铺店长
职员级
办公室一般职员、店长、带班等
说明
（1）行政级别和岗位名称并不完全对应一致， 可以根据部门规模和人员多少进行上下调整级 另叽
3.1根据部门规模设定岗位配置标准：
小规模组织
（1）部门负责人为正职的（原则上：经理级），不再下设同一级别副职岗位。
（2）根据管理需求、业务分工及员工梯队建设需求可划分下一级别管理岗位。
（3）管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。即：不能同时设置主任/副主任岗位。
（4）管理2个以上工作组的，可设置业务（专业）线管理正（副）职岗位。
机构设置与职务等级规范管理办法
1.0
1.1明确公司组织架构和管理层级，清晰部门工作范围和隶属关系。
1.2明晰公司岗位和职级的设置，清晰员工的成长方向。
1.3明晰岗位上下级关系和工作流程，保证信息的快速、准确的传递。
2.0
（1）根据企业发展需求灵活应对现存情况。
（2）体现部门组织管理的协同性和集中性。
6.0
6.1公司组织机构进行调整时，单位调整负责人必须进行书面申请并经相关领导审批，审批后进行公司
通告；公司每年进行一次组织机构调整。
机构层名称
职员层
科（组）层
部门层
中心层（事业部）
公司层
管理范围
只负责公司某项 专业项目工作
负责部门内多个 专业项目的工作
负责整个功能部 门的工作
负责两个（含） 以上专业部门的
工作
负责整个公司或 两个（含）以上 中心的工作
2.2管理职务设置和管理级别
综合管理岗位名称
董事长、总经理、副总经理、总经理助理
HR总监
HR组织发展组
部门副职
部门负责人
中心负责人
HR总监
HR组织发展组
部门正职
中心负责人
HR总监
副总经理
HR组织发展组
中心副职（含）以
上
HR经理
HR总监
总经理
HR组织发展组
5.0
5.1每年11月公司各部门应根据当年业绩指标、当年岗位情况、人员情况及下年业绩指标进行部门的定 岗定编（非组织机构的调整），预估的人员数量占业绩指标比例不得超过现行人员数量占业绩指标比例。
位
本人
直接上级
隔级上级
HR组织发展组
HR经理/总监
HR组织发展组
经理（含）以下岗
位
本人
直接上级
HR经理
HR总监
总经理
HR组织发展组
经理以上岗位
本人
直接上级
HR总监
总经理
HR组织发展组
4.5岗位级别审批程序
岗位级别
申请
审核
审批
备案
个人层
科组负责人
部门负责人
HR经理
HR组织发展组
科组层
部门负责人
中心负责人
5.2定岗定编的审批：部门负责人进行本部门的定岗定编拟定报人事行政部组织发展组进行审核，人事
行政部审核汇总后报总经理审批；审批后用人部门和人事行政部必须遵照执行。
5.3预估人员数量超出现行人员情况的或期中增加编制的，由用人部门提出申请（说明原因和情况）报
人事行政总监审核，审核由总经理审批；审批后用人部门和人事行政部以此进行工作开展和实施。
4.0
4.1组织机构设置包含的内容：（1）部门组织机构及部门工作大纲，（2）岗位名称及岗位职责、岗位要
求等（体现岗位说明书），（3）岗位人员配置
4.2组织机构设置或调整的申请内容
（1）调整的原因，（2）调整前后的工作概要，（3）调整前后的组织机构图，（4）调整前后的岗位人员配
置
4.3组织机构设置或调整的审批程序
大规模组织
（1）根据管理需求、业务分工及梯队建设需求，部门负责人为正职的，可下设2个同一级别副职岗位。但，
岗位管理分工要求清晰明确、避免交叉管理及管理空白。
⑵管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。即：不能同时设置同一级别的正副2个
岗位。
⑶管理2个以上工作组的，可设置业务（专业）线管理正（副）职岗位。
专业二级
专业三级
专业四级
专业五级
说明
1、职称级别与员工所担任的工作岗位没有直接对应关系；
2、举例说明：工程监理岗位：助理监理师、监理师、资深监理师、副高级监理师、高级 监理师
2.5
管理行政等 级
行政岗位参照
技能等级
技术冈位
正公司级
董事长、总经理
副公司级
副总经理、总经理助理、高级总监
正中心级
中心总监、重大中心副总监
中等规模组织
（1）根据管理需求、业务分工及梯队建设需求，部门负责人为正职的，可下设同一级别副职岗位。但，岗
位管理分工要求清晰明确、避免交叉管理及管理空白。
⑵管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。即：不能同时设置同一级别的正副2个
岗位。
⑶管理2个以上工作组的，可设置业务（专业）线管理正（副）职岗位。
（2）行政级别是在公司享受相应等级待遇的标 准，岗位名称不表示在公司的行政级别。
3.0
根据公司现有组织规模及各部门人员配置将公司部门划分为3类：
⑴小规模组织（员工配置人数：20名以内）
⑵中等规模组织（员工配置人数：21名~50名）
（3）大规模组织（员工配置人数：51名~）
销售终端管理部门，可根据业务发展划分部门下属区域组织，下属区域组织岗位设置参照上述标准。
设置调整单位
申请
审核
审批
备案
部门内小组设置或调整
部门负责人
人事行政经理
人事行政总监
HR组织发展组
中心内部门设置或调整
中心负责人
人事行政总监
总经理
HR组织发展组
中心部门设置或调整
人事行政经理
人事行政总监
总经理
HR组织发展组
4.4岗位说明书的编写及审批程序
岗位级别
草拟
审核修订
再次审核
三次审核
审批
备案
主任（含）以下岗
后勤保障岗位名称
总监、副总监、经理、副经理、主任、副主任、组长
销售管理岗位名称
总监、副总监、经理、副经理、区域经理、大店长、店长、带班
备注
管理岗位和人员配置时，若该人员工作能力较强且又达不到更高岗位时，可在岗 位前加“资深”以表示。
2.3
专业岗位名称
**员
助理**师
**师
副高级**师
高级**师
专业技术等级
（3）体现岗位间的分工和合作及管理路径。
⑷避免构架过分细化（机构臃肿、人员编制浪费并且工作效率低下）和过于扁平化（缺乏管理层次、部 门管理人员需要处理大量繁杂事物，管理者的创造性价值体现较弱）
（5）平衡岗位管理幅宽、避免管理幅度宽窄不一而导致的工作强度不一。
2.1公司机构分五个层级：职员层、科（组）层、部门层、中心（事业部）层、公司层。
副中心级
较小中心总监、中心副总监、重大部门经理
正部门级
较小中心副总监、部门经理、重大部门副经理
副部门级Βιβλιοθήκη Baidu
较小部门经理、部门副经理、大区域经理
正科（组）
级
较小部门副经理、科组主任、区域经理
副科组级
小组组长、大店长、重点店铺店长
职员级
办公室一般职员、店长、带班等
说明
（1）行政级别和岗位名称并不完全对应一致， 可以根据部门规模和人员多少进行上下调整级 另叽
3.1根据部门规模设定岗位配置标准：
小规模组织
（1）部门负责人为正职的（原则上：经理级），不再下设同一级别副职岗位。
（2）根据管理需求、业务分工及员工梯队建设需求可划分下一级别管理岗位。
（3）管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。即：不能同时设置主任/副主任岗位。
（4）管理2个以上工作组的，可设置业务（专业）线管理正（副）职岗位。
机构设置与职务等级规范管理办法
1.0
1.1明确公司组织架构和管理层级，清晰部门工作范围和隶属关系。
1.2明晰公司岗位和职级的设置，清晰员工的成长方向。
1.3明晰岗位上下级关系和工作流程，保证信息的快速、准确的传递。
2.0
（1）根据企业发展需求灵活应对现存情况。
（2）体现部门组织管理的协同性和集中性。
6.0
6.1公司组织机构进行调整时，单位调整负责人必须进行书面申请并经相关领导审批，审批后进行公司
通告；公司每年进行一次组织机构调整。
机构层名称
职员层
科（组）层
部门层
中心层（事业部）
公司层
管理范围
只负责公司某项 专业项目工作
负责部门内多个 专业项目的工作
负责整个功能部 门的工作
负责两个（含） 以上专业部门的
工作
负责整个公司或 两个（含）以上 中心的工作
2.2管理职务设置和管理级别
综合管理岗位名称
董事长、总经理、副总经理、总经理助理
HR总监
HR组织发展组
部门副职
部门负责人
中心负责人
HR总监
HR组织发展组
部门正职
中心负责人
HR总监
副总经理
HR组织发展组
中心副职（含）以
上
HR经理
HR总监
总经理
HR组织发展组
5.0
5.1每年11月公司各部门应根据当年业绩指标、当年岗位情况、人员情况及下年业绩指标进行部门的定 岗定编（非组织机构的调整），预估的人员数量占业绩指标比例不得超过现行人员数量占业绩指标比例。
位
本人
直接上级
隔级上级
HR组织发展组
HR经理/总监
HR组织发展组
经理（含）以下岗
位
本人
直接上级
HR经理
HR总监
总经理
HR组织发展组
经理以上岗位
本人
直接上级
HR总监
总经理
HR组织发展组
4.5岗位级别审批程序
岗位级别
申请
审核
审批
备案
个人层
科组负责人
部门负责人
HR经理
HR组织发展组
科组层
部门负责人
中心负责人
5.2定岗定编的审批：部门负责人进行本部门的定岗定编拟定报人事行政部组织发展组进行审核，人事
行政部审核汇总后报总经理审批；审批后用人部门和人事行政部必须遵照执行。
5.3预估人员数量超出现行人员情况的或期中增加编制的，由用人部门提出申请（说明原因和情况）报
人事行政总监审核，审核由总经理审批；审批后用人部门和人事行政部以此进行工作开展和实施。
4.0
4.1组织机构设置包含的内容：（1）部门组织机构及部门工作大纲，（2）岗位名称及岗位职责、岗位要
求等（体现岗位说明书），（3）岗位人员配置
4.2组织机构设置或调整的申请内容
（1）调整的原因，（2）调整前后的工作概要，（3）调整前后的组织机构图，（4）调整前后的岗位人员配
置
4.3组织机构设置或调整的审批程序
大规模组织
（1）根据管理需求、业务分工及梯队建设需求，部门负责人为正职的，可下设2个同一级别副职岗位。但，
岗位管理分工要求清晰明确、避免交叉管理及管理空白。
⑵管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。即：不能同时设置同一级别的正副2个
岗位。
⑶管理2个以上工作组的，可设置业务（专业）线管理正（副）职岗位。