胜任力模型苏中兴

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达利公司中层管理者胜任力模型构建及应用研究

达利公司中层管理者胜任力模型构建及应用研究

发展历程
从最早的麦克利兰胜任力模型, 到后来的博亚特兹的“洋葱模型 ”和赫塞-布兰查德的“能力素质 模型”,胜任力模型的研究和应 用不断深入。
研究现状
目前,胜任力模型的研究已经涉 及到了各个行业和各种职位,针 对不同的工作要求和目标,研究 者们设计出了各种不同的胜任力 模型。
中层管理者胜任力研究综述
此外,对于中层管理者的培养和提高,本研究只是提出了一些 建议和方向,未来可以进一步探讨具体的培训课程和实践方案 ,以及如何对中层管理者进行跟踪和评估。
THANKS
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VS
随着市场竞争加剧和经济环境的变 化,对于中层管理者的胜任力要求 也在不断更新和提升。因此,本研 究旨在构建一个适合达利公司的中 层管理者胜任力模型,并探讨其应 用方法。
研究意义
01
通过构建中层管理者胜任力模型,可以明确达利公司对于中层管理者的能力要 求,为招聘、选拔、培训和评价中层管理者提供依据和支持。
失败案例分析
背景介绍
在实践过程中,达利公司也遇到了一些中层管理者胜任力不足的问题,这些问题主要表现 在战略执行、沟通协调、团队管理等方面。
案例描述
以一个具体的项目为例,由于中层管理者缺乏有效的沟通协调能力和团队管理能力,导致 项目进度延误和团队士气低落。最终,公司不得不投入大量资源进行项目重组和团队重组 。
《达利公司中层管理者胜任 力模型构建及应用研究》
xx年xx月xx日
contents
目录
• 研究背景与意义 • 文献综述 • 研究方法与数据收集 • 达利公司中层管理者胜任力模型构建 • 达利公司中层管理者胜任力模型应用 • 案例分析 • 研究结论与展望
01
研究背景与意义
研究背景

基于胜任力模型的管理干部培养方案

基于胜任力模型的管理干部培养方案

基于胜任力模型的管理干部人才培养体系管理人员核心能力素质提升培训方案项目编号:服务2017-02项目名称:管理人员核心能力素质提升内容:管理人员核心能力素质提升名称:北京中建政研集团有限公司日期:2017年2月目录(一)、培训项目背景理解...................................... 错误!未定义书签。

(二)、项目设计思路与总体目标................................ 错误!未定义书签。

1、本项目课程设计依据及来源.............................. 错误!未定义书签。

2、具体课程设计模型...................................... 错误!未定义书签。

3、课程设计与开发中关注的权重............................ 错误!未定义书签。

4、项目总体目标.......................................... 错误!未定义书签。

(三)、课程具体安排.......................................... 错误!未定义书签。

1、总体课程安排(初步设想).............................. 错误!未定义书签。

2、管理人才系统培训课程特色.............................. 错误!未定义书签。

4、具体课程大纲.......................................... 错误!未定义书签。

5、中建政研本次项目顾问及讲师............................ 错误!未定义书签。

6、培训手段和方式........................................ 错误!未定义书签。

7、课程阶段性考核手段及安排.............................. 错误!未定义书签。

基于胜任力模型的人才选拔与培养

基于胜任力模型的人才选拔与培养

基于胜任力模型的人才选拔与培养随着知识经济的迅速发展,企业对于高素质人才的需求不断提升。

如何有效选拔和培养优秀人才成为企业面临的重要问题。

胜任力模型作为人力资源管理领域的重要工具,为人才选拔与培养提供了新的视角和方法。

本文将探讨基于胜任力模型的人才选拔与培养的相关问题,以期为企业人力资源管理工作提供有益的参考。

胜任力模型是指在一项工作或任务中,成功完成所需具备的一系列技能、知识和行为的集合。

它通常包括三个层次:核心价值观、通用技能和专业技能。

核心价值观是企业文化和价值观的体现,通用技能是跨职位的基础技能,专业技能则是特定职位所需的专门技能。

胜任力模型适用于各类企业和组织,可用于识别和评估人才,为人力资源管理工作提供重要的参考依据。

在人才选拔方面,基于胜任力模型的方法可以有效地识别和评估应聘者的潜在能力。

传统的选拔方法往往只于应聘者的知识、技能和经验,而忽视了个人的潜在特质和行为模式。

而基于胜任力模型的选拔方法,则可以帮助企业对应聘者进行全面的评估,预测其未来在工作中的表现,从而更准确地选拔出适合企业需求的优秀人才。

在人才培养方面,基于胜任力模型的方法也可以帮助企业制定针对性的人才培养计划。

通过分析员工现有能力与胜任力模型所需能力的差距,可以为不同员工量身定制个性化的培养方案,以便帮助他们迅速提升能力,实现个人和企业的共同发展。

胜任力模型还可以用于员工的绩效评估和职业发展规划,为人力资源管理工作带来更多的可能性。

基于胜任力模型的人才选拔与培养方法为企业提供了更加科学、全面的人力资源管理工具。

然而,目前很多企业在人才选拔与培养方面仍然存在诸多问题,比如选拔标准不清晰、培养计划缺乏针对性等。

为了更好地发挥胜任力模型的作用,企业需要从以下两个方面进行改进:企业需要建立清晰的胜任力模型。

企业应根据自身的业务特点和文化价值观,明确所需人才的胜任力要求,并制定相应的选拔和培养标准。

这不仅有助于企业提高人才选拔和培养的准确性,还有利于打造具有特色的企业文化,增强员工的归属感和敬业精神。

(完整word版)21项胜任力素质模型

(完整word版)21项胜任力素质模型

21项素质能力模型第一章成就和行动 (4)成就导向 (4)概念: (4)构面: (4)一般行为: (7)与其他能力的关联 (7)重视次序、品质与精确(CO) (8)概念: (8)构面: (8)与其他能力的关联 (9)主动性(INT) (9)概念: (9)构面 (10)一般行为特征: (11)与其他能力的关联 (11)资讯收集(INFO) (12)概念: (12)构面: (12)一般行为特征 (13)与其他相关能力的关联 (13)第二章协助和服务 (14)人际了解(沟通)(IU) (14)概念: (14)构面 (14)一般行为特征: (16)与其他能力的关联 (16)顾客服务导向(CSO) (16)构面: (17)一般行为特征: (19)与其他能力的关联 (19)第三章冲击和影响 (20)影响与影响(IMP) (20)概念: (20)构面: (20)常见行为指标 (22)与其他能力的关联 (23)组织知觉力(OA) (23)概念: (23)构面: (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联: (25)关系建立(RB) (25)概念 (25)构面: (26)典型行为指标 (26)与其他能力的关联: (27)第四章管理 (27)培养他人(DEV) (27)概念: (27)构面: (28)典型行为指标 (30)与其他能力的关联 (30)命令:果断与职位权力的运用(DIR) (31)概念: (31)构面: (31)典型行为指标 (33)与其他能力的关联 (33)团队合作(TW) (33)概念: (33)构面: (34)典型行为指标: (36)与其他能力的关联 (36)第五章认知 (38)分析性思考(AT) (38)概念: (38)构面: (39)概念式思考(CT) (40)概念: (40)构面: (41)典型行为指标 (42)与其他能力的关联 (42)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动,首要的目的是主导任务的完成,其次是影响他人。

基于胜任力模型的企业员工培训体系的

基于胜任力模型的企业员工培训体系的

基于胜任力模型的企业员工培训体系contents •引言•基于胜任力模型的培训体系概述•培训需求分析•培训课程设计•培训实施与监控•培训效果评估与反馈•基于胜任力模型的企业员工培训体系实践案例目录CHAPTER引言当前企业面临的挑战与机遇员工胜任力在组织中的重要性背景介绍目的与意义提高员工个体和组织整体的绩效实现企业战略目标和员工个人职业发展CHAPTER基于胜任力模型的培训体系概述胜任力模型的概念与特点可发展性:胜任力模型中的特质可以通过培训、实践等方式进行发展和提升。

与工作绩效密切相关:胜任力模型中的特质与员工的工作绩效密切相关,是区分优秀员工和一般员工的关键因素。

衡量性:胜任力模型中的每个特质都有明确的衡量标准,可以通过心理测试、行为评估等方式进具体性:胜任力模型中的每个特质都是可观察、可测量的,能够清晰地描述员工在工作中应具备的技能和素质。

基于胜任力模型的培训体系优势提高培训的针对性和效果01促进员工自我发展和职业规划02提高组织绩效和竞争力03评估培训效果构建胜任力模型设计培训课程和方案根据员工的胜任力评估结果,设计相应的培训课程和方案,包括培训内容、方式、时间、地点等方面。

实施培训计划确定培训目标和对象评估员工胜任力现状通过考核、问卷调查等方式评估培基于胜任力模型的培训体系构建流程CHAPTER培训需求分析战略目标员工绩效目标确定企业战略目标与员工绩效目标现有能力评估需求分析分析员工现有能力与需求确定培训重点与优先级培训重点优先级排序CHAPTER培训课程设计制定培训计划与时间表明确培训目标分析员工胜任力现状设计培训课程制定时间表设计培训内容与形式确定培训内容根据培训内容和员工特点,选择合适的培训形式,如线上培训、线下培训、团队分享、案例分析等。

选择培训形式制定评估标准从企业内部或外部选拔具有相关经验和专业知识的培训师资,确保培训质量和效果。

选定培训场地根据培训内容和形式,选择合适的培训场地,包括教室、会议室、实践场所等,确保场地设施完备、舒适、安全。

胜任力模型在企业人力资源管理中的应用

胜任力模型在企业人力资源管理中的应用

胜任力模型在企业人力资源管理中的应用目录1. 内容概要 (2)1.1 什么是胜任力模型 (2)1.2 胜任力模型在企业人力资源管理中的重要性 (3)2. 胜任力模型构建过程 (4)2.1 任务分析和职责描述 (5)2.2 胜任力识别和定义 (6)2.3 胜任力水平的设定 (7)2.4 模型的验证和完善 (9)3. 胜任力模型在不同人力资源管理环节的应用 (10)3.1 招聘和入职 (11)3.1.1 职位描述的优化 (12)3.1.2 招聘宣传的针对性 (14)3.1.3 面试问题的构建和评估 (15)3.2 培训和发展 (16)3.2.1 培训内容的确定 (17)3.2.2 培训效果评估的指标 (18)3.2.3 个人职业发展规划 (19)3.3 绩效管理 (20)3.3.1 绩效目标的设定和评估 (22)3.3.2 绩效反馈机制的建立 (23)3.3.3 薪酬和晋升机制的制定 (24)3.4 组织结构设计和管理 (25)3.4.1 人才配置和调配 (27)3.4.2 团队建设和合作机制 (28)4. 胜任力模型在实践中的案例分析 (29)4.1 案例一 (30)4.2 案例二 (31)4.3 案例三 (33)5. 结论与展望 (35)5.1 胜任力模型的优势和局限性 (36)5.2 未来发展趋势 (37)1. 内容概要本文档旨在探讨胜任力模型在企业人力资源管理中应用的原理和实践方法。

我们将定义胜任力模型,并解释其在人力资源管理中的重要性。

我们将通过实例说明如何构建胜任力模型,进而分析其在招聘、选拔、培训与发展等多个人力资源管理模块中的具体应用。

本文还探讨了胜任力模型与战略匹配的问题,以及如何确保模型持续适应组织环境和行业变化。

我们分析胜任力模型的局限性和潜在的风险,并提供改进和优化胜任力模型的建议。

通过本文档,读者将能够理解胜任力模型如何帮助企业实现人才的有效管理和战略目标的一致性。

1.1 什么是胜任力模型胜任力模型是一种描述特定工作岗位或角色所需的知识、技能、能力、态度和性格特征的框架。

[转帖]新五力模型:胜任力管理的突破

[转帖]新五力模型:胜任力管理的突破

楼主分享 |发表于 2007-12-8 17:43 |只看该作者|倒序浏览|打印“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临,“胜任力”(Competency)的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受,如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型(Competency Model)为基础来指导人才的选、育、用、留工作。

但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时,才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。

那么,到底什么是胜任力?胜任力是否有通用模型?该怎样用好胜任力模型呢?“新五力模型”给出了一个新的视角。

什么是胜任力?胜任力(Competency)概念从20世纪90年代传入中国,之后无论在命名或是定义上都争议颇多,从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣,委实让非专业人员混淆不清。

那么,究竟准确的胜任力概念是什么呢?胜任力概念的创始人麦克利兰教授(David McClelland)指出:真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。

一方面,胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。

既然是深层次特征,那么肯定是难以衡量的,如动机、价值观等,而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征,如金融专业知识、计算机操作技能,并不属于胜任力的范畴。

另一方面,胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。

岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件,它是在该岗位表现优秀的充分条件。

所以,岗位任职资格可以筛选掉差的,但留下的不一定都优秀;而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上,留下优秀的。

此外,胜任力是刚性不变的,岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。

固然,有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富,但这只是一个表象,因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。

对胜任力的两大认识误区误区一:岗位胜任力等同于岗位任职资格在报纸的招聘广告上,我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼,这些都是岗位的任职资格,也就是说如果不具备这些条件,那么原则上应聘者不能入选,哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。

人力资源测评胜任力模型建立讲课教案

人力资源测评胜任力模型建立讲课教案
第二十页,共78页。
2、胜任(shèngrèn)力模型构建
(c)为候选人准备报告并推荐给客户面试 。 为候选人诠释所有关于该职位的要求并劝说候选人接受
所招聘的职位,也同样劝说客户接受候选人; 客户与所推荐的候选人面试结束后,及时向双方询问其
反馈;若反馈为不适合,则分析原因以调整搜寻方向; 介入客户与候选人的薪资谈判阶段; 给候选人做背景调查; 跟踪服务所有已成功(chénggōng)结束的项目,确保
以,胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的 胜任力的总和,是一种包含多种胜任特征的结构,是针对 特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。
第十二页,共78页。
二、胜任(shèngrèn)力模型构建
第十三页,共78页。
1、胜任力模型(móxíng)-冰山模型 (móxíng)

行为


知识、技能
1-14)
第七页,共78页。
1、胜任(shèngrèn)力概念 及其创始人
二十世纪70年代初期,McClelland博士在美国
波士顿创立MCBER公司,为企业、政府机构和 其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管 理方面的应用服务。
在McClelland博士的领导下,MCBER成为国际
公认(gōngrèn)的胜任力模型方法应用的权威 机构。
第二十五页,共78页。
2、胜任(shèngrèn)力模型构建
(3)提炼与描述工作所需的胜任特征 分析访谈资料的四个阶段(Marying, 1983; Miles
& Huberman, 1985) : 主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段 对文本进行(jìnxíng)分类和编码的归类阶段 浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段 使用各种方式进行(jìnxíng)解释的扩展阶段 主观倾诉过程 主观分析过程 概念形成过程:concept formation

解读胜任力模型

解读胜任力模型

解读胜任力模型入库时间:2022年2月3日自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来,人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考,胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语,成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。

麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。

他的同事斯班舍(LyleM.Spencer)1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义:胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质,这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。

在这个基础上,麦克莱兰又追加说,这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色,它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。

1994年,斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析:胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性,这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者,或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。

门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。

一般说来,提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。

门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等,是进入某个职业的最基本的素质,也是能力继续提升的基础素质。

2.区辨类胜任力区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。

比如说主动性、影响力和结果导向等等。

区辨类素质并不是一成不变的,而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。

这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中,要注意员工区辨类胜任力的开发和提高,因为高胜任力可以产生高绩效。

3.转化类胜任力胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。

即CM={CIi︱=1,2,3,…,n}CM表示胜任力模型,CI表示胜任力项目,CIi即第i个胜任力项目,n表示胜任力项目的数目。

胜任力模型在员工选拔与培训中的应用研究

胜任力模型在员工选拔与培训中的应用研究

胜任力模型在员工选拔与培训中的应用研究一、本文概述随着全球化和市场竞争的日益激烈,企业对于员工的胜任力要求也越来越高。

胜任力模型作为一种有效的人力资源管理工具,已经在员工选拔与培训中得到了广泛应用。

本文旨在探讨胜任力模型在员工选拔与培训中的应用,以期为企业的人力资源管理提供理论支持和实践指导。

本文首先将对胜任力模型的概念和理论基础进行阐述,明确胜任力模型在人力资源管理中的重要地位。

接着,通过文献综述和案例分析,深入探讨胜任力模型在员工选拔和培训中的具体应用方法。

在此基础上,本文将结合实际情况,分析胜任力模型在应用中可能遇到的问题和挑战,并提出相应的解决方案。

本文将对胜任力模型的应用效果进行评估,总结其在员工选拔与培训中的优势和局限性,为企业更好地运用胜任力模型提供参考。

通过本文的研究,旨在帮助企业更好地理解和应用胜任力模型,提高员工选拔和培训的效果,从而提升企业的整体竞争力和绩效表现。

本文的研究也有助于丰富和完善胜任力模型的理论体系,推动人力资源管理领域的发展和创新。

二、胜任力模型的理论基础胜任力模型,又称为能力素质模型,是一种人力资源管理工具,它描述了在某一特定职位上,能够区分绩效优秀者与绩效一般者的关键能力、技能、知识和其他个性特征。

自20世纪70年代胜任力概念被提出以来,它已成为人力资源管理领域,特别是员工选拔和培训中的核心概念。

胜任力模型的理论基础主要来源于心理学、教育学和组织行为学等多个学科。

其中,心理学为胜任力模型提供了对人类行为和思维过程深入的理解,如认知心理学关注个体如何获取、存储、处理和运用信息,这对于确定特定职位所需的技能和知识至关重要。

教育学则为胜任力模型提供了培训和发展的理论支持,如成人教育理论强调学习者应主动参与、经验反思和实践应用,这对设计有效的员工培训计划有重要指导意义。

在组织行为学方面,胜任力模型与组织的战略目标和绩效管理系统紧密相连。

通过明确某一职位的胜任力要求,组织能够确保员工具备实现其战略目标所需的能力。

胜任力模型

胜任力模型

一、关于胜任力研究的发展历程令狐采学在国内,胜任力的研究是日益流行。

但是,胜任力的概念差异很大,国内学者以及应用胜任力的管理者更多的倾向于使用1994年spencer给出的胜任力的概念,即胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量的,并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。

由于对胜任力理论的构建不同而出现不同的研究范式。

这两种研究范式的理论构建分别是美国模式和英国模式。

1美国模式(以行为为基础的概念体系)的理论构建美国的hay/mcber公司是在人力资源管理中应用胜任力理论构建胜任力模型的先驱,它运用的就是典型的美国模式的理论,又被称为卓越模式。

我国大多数研究者和实践者多采用卓越模式的理论。

这种模式强调,胜任力是个体的潜在特征,它是指胜任力是个体个性中深层和持久的部分,显示了行为和思维方式,能够预测多种情景或工作中的行为。

这种潜在特征能够预测在一定工作或情景中的、效标参照的有效或优异绩效,如果某一特征不能预测优异绩效的话,它就不是胜任力。

从另一方面来说,可以通过直接比较一定时期内的个体胜任力表现和工作的胜任要求来评价大多数的工作绩效。

实际上这是一种归因方法,即他们是从高绩效者的行为来推断其胜任力。

McKenna(1999)对胜任力雨惰皂力素质之间的关系做了以下描述:“当组织要想将胜任力转化为实际的成果时,它们将不可避免地以一系列生丁.核心价值的能力素质予以整合,从理论上讲,这些胜任力通过开发最终将带来行为结果。

”表1个体输入——输出模型2英国模式(以技能为基础的概念体系)的理论构建英国模式的基本假设为:管理确有卓越、一般和不合格之分,但胜任不能以卓越为起点,一般情况即称职就应该算为胜任,胜任力研究就是找出称职所需的基本能力和行为表现。

由于这种模式的胜任力以一般表现为基准,所以又可称为职业标准模式。

英国模式的理论建构认为,胜任特征是保证一个人胜任工作的、外显的行为的维度,如“努力取得结果”、“深刻理解”和“对他人的观点敏感”等。

胜任力模型概念、构建方法及意义

胜任力模型概念、构建方法及意义

20世纪六十年代后期,哈佛大学心理学教授戴维•麦克利兰教授经过大量的研究提出,传统的理论测试根本无法预测工作绩效与个人成功,从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”等特征。

他提议,放弃传统的评价方法,寻找出一种变量,使它能导致成功,然后再发展一种客观的可描述的方法来进行识别。

在此背景动机下,麦克利兰发展了以胜任力为中心的概念,并于1973年发表了题为《测量胜任力而非智力》的文章,从而为胜任力理论的诞生奠定了基础。

一、胜任力的概念自“胜任力”这个概念产生以来,得到了学术界和理论界的广为关注,就其定义来说,到目前为止,不同的学者有着不同的看法。

在诸多定义中,有些偏重特质,有些偏重行为,但却有某些共同点。

首先,都是以绩效标准为参照;其次,都包括因果关系的观点,即认为胜任力是导致个人绩效的深层次的原因;再次,都不排斥个人的潜在特性或行为,把个人的行为作为胜任力的反映,将胜任力作为“特质”和行为的不同面的组合。

但行为不是胜任力本身,而只是其表现形式。

而且并不是所有的行为都是胜任力的表现,胜任力是其中稳定、可描述、能预测高绩效的那部分行为。

所以,我们不妨将“胜任力”定义为:在实际情景中能预测并能导致成功解决问题的因素和特质;即个体所具备的、能够以之在某个或某些具体职位上取得最优绩效表现的内在的稳定特征或特点。

二、胜任力模型(一)冰山模型。

一般用“冰山模型”来说明胜任力的特点,这个模型经常被看作是胜任力的一个基本模型。

胜任力这座“冰山”由“知识、技能”等水面以上“应知、应会”部分和水面以下的“价值观、自我形象、个性、内驱力”等情感智力部分构成。

知识技能等明显、突出并且容易衡量,但真正决定一个人成功机会的,是隐藏在水面以下的因素,他们难以捕捉,不易测量。

(二)胜任力的通用模型。

1981年麦克伯公司的咨询顾问博亚特兹提出了一个“胜任力通用模型”。

通过对2000名管理者进行调查研究,找到通用的胜任力特征进而建立通用模型。

【HR知识】胜任力素质模型

【HR知识】胜任力素质模型

胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征,是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。

胜任力素质模型,是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和,即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。

一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为“Testing competence rather than胜任力素质模型图intelligence”文章中首次提出。

他在文章中指出:决定一个人在工作上能否取得好的成就,除了拥有工作所必需的知识、技能外,更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。

1993年美国心理学家斯班瑟提出:素质在个体特质中扮演深层且持久的角色,而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。

此后海叶(Hay)集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型(图1),该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识,指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能,指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色,即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象,指个体对自身状态感知能力,它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格,与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质,包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应,如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机,指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力,如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。

该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角,埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。

管理论文:越南旅行社中层管理者胜任力模型构建及应用研究

管理论文:越南旅行社中层管理者胜任力模型构建及应用研究

管理论文:越南旅行社中层管理者胜任力模型构建及应用研究对旅行社中层管理者的胜任力特征模型。

本文采用文献研究法、问卷调查法、行为事件访谈法、统计分析法、比较研究法、SPSS 软件等,针对越南旅行社企业中层管理者进行研究。

首先通过搜集阅读文献,研究旅行社企业中层管理者的职业说明与职责,经过各种途径采访了专家,问卷调查法,总结了21 项中层管理者胜任力要素。

再次对21 个胜任力进行描述分析、效度分析、信度分析,因子分析,最终构建出旅行社企业的中层管理者在胜任力方面的具体模型。

此模型包含 3 个维度以及21 项具体要素,管理知识结构维度包括旅行社服务知识、外语水平、法律法规知识、文化历史知识、旅行产品知识共 5 个胜任要素;管理技能维度包含沟通能力、管理人员能力、团队合作能力、领导能力、人际关系能力、解决问题能力、指导帮助他人能力、风险应对能力、学习能力、信息搜集整理、激动能力、市场分析能力共12 个胜任要素;管理素质维度包含责任心、尊重他人、服务意识、敬业精神共 4 项胜任要素。

其中管理知识和管理技能是外显性的,易于培养和提升;管理素质是内隐性的,较难一衡量和评价。

第1 章绪论1.1 选题的背景与研究意义1.1.1 选题背景近年来,国际市场开始朝着经济全球化以及一体化方向发展,国际贸易的发展速度十分惊人,跨国之间的流动越来越密集,劳务的国际市场中表现出越来越大的规模以及实际需求,劳动力的流动方式从以往的劳务输出国单向流入输入国,转变为双方之间互相流动。

美国于2018 年颁布并实施了“高标准化的保护规则、高标准保护主义以及正常化的货币政策”等组合而成的政策,让美国能够在全球范围内吸引更多资本正,借助新规则帮助发达经济体实现“统一战线”,其把规则边缘化以及资本净流出等压力赋予了发展中国家。

此外,工业革命 4.0 在世界上正在蓬勃发展,智能和知识在生产、分配、交换与消费中起关键作用。

国际经济学家认为国际劳动力市场将受到劳动力结构的严重影响。

胜任力模型的构建与应用

胜任力模型的构建与应用

胜任力模型的构建与应用胜任力模型是企业人力资源管理的重要工具,它可以帮助企业识别员工的潜在能力和优势,并为员工的培训、晋升和薪酬等提供科学依据。

本文将从胜任力模型的概念、构建方法、应用领域以及优化措施等方面进行阐述。

一、胜任力模型的概念胜任力是指个人在特定工作岗位上表现优秀所需具备的价值观、知识、技能和个人特质等要素的集合。

胜任力模型则是将胜任力进行分类和组合,形成一套具有逻辑性和可操作性的框架结构。

在企业管理中,胜任力模型可以帮助企业识别员工的潜在能力和优势,从而为企业选拔、培养和激励优秀人才提供科学依据。

二、胜任力模型的构建方法胜任力模型的构建通常采用行为事件访谈法(BEI)和问卷调查法两种方法。

行为事件访谈法是通过与被访者进行深入交谈,了解他们在工作中遇到的问题、挑战和成功经历,从而挖掘出员工的潜在能力和优势。

问卷调查法则通过设计问卷,对员工的价值观、知识、技能和个人特质等方面进行评估。

在构建胜任力模型时,需要将两种方法相结合,以确保模型的准确性和可靠性。

三、胜任力模型的应用领域胜任力模型在企业人力资源管理中具有广泛的应用。

首先,它可以用于员工招聘和选拔,通过胜任力模型可以识别符合岗位要求的潜在人才;其次,胜任力模型可以用于员工培训和开发,根据员工的胜任力特点制定个性化的培训计划,提高员工的综合素质和能力;此外,胜任力模型还可以用于绩效评估和薪酬管理,根据员工的胜任力表现进行绩效考核和薪酬分配,激励员工发挥潜力;最后,胜任力模型还可以用于组织文化建设,通过培养符合企业价值观的人才,促进组织文化的传承和发展。

四、优化措施胜任力模型构建完成后,还需要不断优化和完善,以确保其在实际应用中的有效性和可靠性。

首先,需要对胜任力模型进行定期评估和更新,根据企业战略目标、市场环境等因素的变化,对胜任力模型进行调整和优化;其次,需要建立完善的胜任力数据收集和分析体系,不断收集员工的绩效数据和反馈意见,为胜任力模型的优化提供依据;此外,还需要加强对胜任力模型的应用培训,提高人力资源管理部门和其他相关部门的认知和应用能力;最后,需要建立完善的反馈机制,及时收集员工和企业的反馈意见,不断改进和完善胜任力模型。

我国企业中层管理者胜任力模型分析

我国企业中层管理者胜任力模型分析

我国企业中层管理者胜任力模型分析作者:张帆来源:《商场现代化》2009年第19期[摘要] 作为企业的中坚力量,中层管理者胜任力水平的高低,将直接影响到企业的生产经营和发展。

本研究旨在探索企业中层管理者的胜任力构成要素,为企业中层管理者的招聘、选拔、培训、绩效考核、薪酬管理等提供有力的依据。

本研究通过行为事件访谈提炼胜任力特征,编制了“中层管理人员胜任力初级调查问卷”,通过对初级问卷回收的数据进行因子分析,确定了8个因素。

再编制正式调查问卷,进行验证性分析和信效度检验,得到以下结论——中层管理人员胜任特征模型主要分为 8个因素:沟通能力与团队管理、品行道德、开拓进取精神、学习能力、战略思维、目标导向、自我控制力和问题解决能力。

[关键词] 中层管理者胜任力胜任力模型一、引言1.胜任力的起源关于胜任力的研究起源于20世纪50年代初。

当时,美国国务院已经意识到单纯的以智力因素为基础来选拔外交官的效果不是很理想。

许多表面上很优秀并且在智力测试中取得好成绩的雇员被录用后,工作表现却令人很失望。

在这种情况下,麦克利兰(McClelland)博士应邀协助美国国务院新闻总署的FISO(Foreign Service Information Offices)人员选拔的项目,设计一种可以有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。

在该项目的过程中,麦克利兰博士开发并且应用了奠定胜任力基础的一些关键性技术和理论。

在完成新闻总署的这个研究项目后不久,麦克利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇题为《测量胜任特征而不是智力》(TestingForCompetence RatherThanFor “Intelligence”)的论文,文中正式出现了“胜任力”。

他认为,胜任力就是能够区分在特定的工作岗位和组织环境中的绩效水平的个人特征。

此文的诞生,标志着胜任力体系基本确立。

2.胜任力的定义如前所述,胜任力最早是由美国哈佛大学教授D. McClelland 在1973年提出,他认为应重视实际影响绩效的能力(Competency),而非智商。

岗位胜任力模型 (1)(1)

岗位胜任力模型 (1)(1)

熟悉人力资源管理体系及其各
系统间的关系,并精通一个或
几个系统,包括:人力资源规 掌握人力资源管理的基础概念, 了解一般的人事管理的概念、内 了解一般的人事管理的概念、内
人力资源 管理知识
划;人力成本分析与绩效考核 方法的设计;招聘方法与流程 的设计;培训规划与管理;薪
包括激励约束原理、绩效考核、 岗位胜任力模型、培训规划,及 相关的劳动法律法规。
胜任能力 模型
管理職
經/副理
技術職 總工程師/專員
科長/副科長 資深/高級工程師
能力要求 組長/副組長
工程師/助理工程師
班長/副班長 技術員/助技員
工作 经验
岗位经验 八年或以上岗位任职经历。
五年或以上岗位任职经历。
三年或以上岗位任职经历。 二年或以上岗位任职经历。
1、能够对下属提出的建议进行
决策。
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能力 模型 层面
解释









态 度 层 面
员 工 对 璋 泰









胜任能力 模型
团队精神
忠诚度 责任感 服务意识 诚信
廉洁
管理職
經/副理
技術職 總工程師/專員
科長/副科長 資深/高級工程師
能力要求 組長/副組長
工程師/助理工程師
班長/副班長 技術員/助技員
决策能力
能对影响决策的因素进行系统 分析,并作准确的决策。
2、能向上级提供合理的决策建 议。
3、能对影响决策因素进行全面
分析,决策较为准确。

企业中层管理者胜任力模型研究

企业中层管理者胜任力模型研究

企业中层管理者胜任力模型研究一、本文概述随着市场竞争的日益激烈,企业对于中层管理者的要求也越来越高。

中层管理者作为企业承上启下的重要力量,其胜任力的高低直接影响到企业的运营效率和竞争力。

因此,构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型,对于企业的长远发展具有重要意义。

本文旨在深入研究企业中层管理者的胜任力模型,通过对相关文献的梳理和实证研究的分析,提炼出中层管理者胜任力的关键要素,并构建出相应的胜任力模型。

在此基础上,进一步探讨如何运用该模型来提升中层管理者的胜任力,从而增强企业的整体竞争力。

本文的研究内容主要包括以下几个方面:对中层管理者胜任力的概念进行界定,明确其内涵和外延;通过文献综述和实证研究,提炼出中层管理者胜任力的关键要素,并构建出胜任力模型;再次,分析影响中层管理者胜任力的主要因素,并探讨如何通过培训、选拔和激励等手段来提升其胜任力;结合企业的实际情况,提出针对性的建议和对策,为企业的中层管理者培养和选拔提供参考。

通过本文的研究,希望能够为企业中层管理者的培养和选拔提供有益的参考和借鉴,同时也为相关领域的学术研究贡献一份力量。

二、文献综述在企业管理领域中,中层管理者的角色与重要性逐渐得到了广泛的认可与深入的研究。

中层管理者作为连接高层领导与基层员工的桥梁,其胜任力水平直接关系到企业的运营效率和长期发展。

因此,构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型,对于提升企业的整体竞争力具有重大的理论和实践意义。

在过往的研究中,学者们从不同角度对中层管理者的胜任力进行了深入探讨。

例如,(2010)在其研究中指出,中层管理者的胜任力主要包括战略规划、团队管理、沟通协调和创新能力等方面。

(2015)则进一步细化了这些维度,认为中层管理者还应具备领导力、决策力、执行力以及人际交往能力等。

随着企业环境的不断变化,中层管理者的胜任力要求也在不断更新。

例如,在数字化时代背景下,中层管理者需要具备更强的数据分析能力、团队协作能力以及变革管理能力(,2018)。

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– 传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。 – 从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、 “人际理解”、“团队影响力”
等一些可称为胜任力的东西。 – 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征,“绩优者所具备的
知识、技能、能力和特质”,就是“素质”(胜任力)—— Competence – 外交的素质:对不同文化的人际敏感性;对别人正面期待;快速洞察政治的人际
1
各阶层的角色 战略演绎法
外部标杆法
• 行为事件访谈法(Behavioral Event Interview)
采用开放式的行为探察技术,让被访谈者找出他们在工作中最成功和最不成功 的三件事,然后详细地报告当时发生了什么。具体包括:这个情境是怎样引起 的?牵涉到哪些人?当时的任务和目标是什么?被访谈者当时是怎么想的,感 觉如何?实际上又做了些什么?结果如何?然后,对访谈内容进行内容分析, 从而确定访谈者所表现出来的胜任特征。
– 首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官项目……
行为事件访谈法的 STAR 工具
情境方面(S)/ 任务方面(T)
行为方面(A)
结果方面(R)
* 请描述一种情境, 当……?
* 周围的情形怎么样? * 你为什么要这样做?
出于怎样的背景?
* 你对当时的情况有何 反应?采取了什么具 体行动?
如何构建胜任力模型
问卷调查法
分析公司战略对员工素 质提出了什么样的要求
借鉴国外知名企业的做 法,看看他们的优秀员 工的素质要求是什么, 把这些素质和企业的实 际情况结合起来
2
对绩效优秀的员工进行 行为事件访谈,提炼核 心素质;对绩效优秀员 工和普通员工进行问卷 调查,对比分析
3
绩效优秀特征
4
问卷调查
胜任力概念及其创始人
20世纪60年代后期,智商学说越来越受 到质疑。智商.ppt
Dr. David C. McClelland
著名心理学家,美国哈佛大学心理系教 授,首先在美国国务院尝试使用胜任力
模型选拔外交官。
1973 “Testing for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14),提出用胜任力 取代传统智力测量,试图找出造绩效优秀 者和绩效平平者之间差异的最显著特征。
知识:对特定领域的专业知

潜 在 的
自我概念 个性、品质
例,自信
自我概念:关于一个人的态
例,灵活性、 度、价值及自我印象
自我控制 特质:持续而稳定的行为与
心理特征
动机
例,成就导向 动机;一个人对某种事物的
持续渴望,进而付诸行动的
潜能
Skills 技能
素质
念头。“驱使并引导我们做 抉择”
易于培养 与评价
* 请描述你在整个事件 中承担的角色。
* 你当时首先做了什 么?在处理整个事件 的过程中,都采取了 什么行动步骤?
* 事件的结果如何? * 结果又是如何发生
的? * 这一事件引发了什么
问题或后果? * 你得到了什么样的反
馈?
访谈例子节选
问卷建模方法
能力名称
顾客为中心 公正性策划实施能力 ……
六类通用素质 胜任力词典
胜任特征辞典.pdf
Spencer(1993),六类20种 胜任力:
成就特征:成就欲、 主动性、关注秩序和质 量 助人/服务特征:人际 洞察力、客户服务意识 影响特征:个人影响 力,权限意识,公关能 力 管理特征:指挥、团 队协作,培养下属,团 队领导 认知特征:技术专长、 综合分析能力、概括性 思维、判断推理能力、 信息寻求; 个人 特征:自信、自 我控制、灵活性、组织 承诺
Self-Image 自我形 象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识
难以评价 与
后天习得
能将某一工作(或组织、文化) 中表现优异者与表现平庸者 区分开来的个人潜在的、深 层次特征,包括动机、特质、 自我形象、态度或价值观、 某领域的知识、认知或行为 技能——Spencer
执行度
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网络
学者们对胜任力的定义各不相同,较为经典的是McClelland 、Boyatzis 和 Spencer的定义。 McClelland 与某工作(或工作情境)中的参照效标----杰出绩效有因果关联的个 体深层次特征。 Boyatzis 个体的潜在特征,可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或 知识。 Spencer
能将某工作(或组织、文化)中有卓越成就者和表现平平者区分开来
的个体的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、
某领域知识、认知和行为技能,—— 即任何可以被可靠测量或计数的、
并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。
胜任力-冰山模型

行为


知识、技能
技能:执行有形或无形任务 的能力:操作技能、分析性 思考、概念性思考
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