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情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导力ppt课件
什么是灌能他人？
通过建立信任和增进关系来促进协作。 通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力。
25
从传统领导转向教练式领导
传统领导
指示多 “一人救火 ” 控制多 距离管理 要求多 讲求规范性 关注事
26
指导人们如何做
目标 方法 效果
引导人们愿意做
教练式领导
指导多 培养多人防火 信任多 关系密切 发掘多 发掘可能性 关注人
指导者必须遵守的三个基本规则
1
千万不要忽视 杰出的工作
你看见了，就要 说
2
3
千万不要忽视 差劲的工作
你看见了，就要 说
使用以下2分钟
方法：
说出你看到的 等候反应 提醒目标 要求提出具体解决办法 同意双方都接受的办法
27
学习金字塔模型
讲座 阅读 视听 示范 小组讨论 动手练习 教他人立即使用
5% 10% 20% 30% 50% 75% 80%
28
成功培养员工的步骤
确信下属 有足够的
能力
向下属解释 工作时应清 晰表达做什 么，为什么 做，什么时
候做
不要刻意 告诉下属 应如何具 体完成工
作
不要因为 下属的工 作失误而 打击他们 的自信心
适当的赞 美下属
29
A 早会、例会
饭桌上 B
教练时机
C 问题检讨会
D 报告审阅、沟通
30
工作指导技巧（OJT）：
1
发现一个领导 者很简单，就看他 身边有没有心甘情 愿的追随者。
——德鲁克
2
放眼未来的领导者
3
领导的定义
领导是影响 人们自动为实现 团体目标而努力 的一种行为；
领导是对组 织内群体或个人 实行影响的活动 过程；
情境领导力培训课件ppt
增强组织凝聚力
通过有效的领导，增强团队凝 聚力和组织文化。
应对复杂多变的环境
灵活适应变化，抓住机遇，应 对挑战。
02
情境领导力理论
领导风格类型
民主式领导
鼓励团队成员参与决策 ，重视集体智慧和共识
。
变革式领导
激发团队成员的创新和 变革意愿，推动组织变
革和进步。
交易式领导
强调任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
04
情境领导力挑战与解决方案
如何处理不同层次的员工
01
02
03
04
识别员工层次
了解员工的能力、经验、潜力 ，将员工分为不同层次。
制定个性化方案
针对不同层次的员工，制定个 性化的培养和激励方案。
建立沟通机制
定期与员工进行沟通，了解他 们的需求和期望，提高员工的
归属感和忠诚度。
提供发展机会
为不同层次的员工提供发展机 会，如培训、晋升、轮岗等， 激发员工的积极性和创造力。
未来情境领导力将更加注重员工心理 健康和幸福感，关注工作与生活的平 衡，以实现可持续发展。
随着人工智能和数字化技术的普及， 情境领导力将更加注重数据分析和智 能化决策，以提高组织的效率和竞争 力。
未来情境领导力将更加注重培养新一 代领导者的创新思维和变革能力，以 应对复杂多变的商业环境。
THANK YOU
持续改进
反思和评估领导效果，总结经验教训 ，不断优化领导行为和策略。
领导力风格与情境匹配
01
03
04
民主式领导适用于需要集体智 慧和共识的情境，如创新项目
或团队建设。
变革式领导适用于需要推动变 革和创新的情境，如企业转型
情境领导培训教材(共 152张PPT)
2–8
情境领导的三项技能
• 诊断——评估他人的发展需求
• 灵活性——自如地运用多种领导型态 的能力
• 建立伙伴关系——与部属就他们所需 要的领导型态达成共识
2–9
不同的人，不同的方法; 同样的人，目标或任务不同，
方式也应不同。
2–10
情境变量
• 目标或工作变量 • 组织变量
• 领导变量
• 个人发展阶段
从D1到D4 从S1到S4
让我记忆深刻的一次 领导（被领导）经历
情境领导
11
II的目标
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同 事开展关于工作成效和发展的对话 2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿 3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持 4. 尊重差异
I–2
领导行为自我分析
LBA II
11
I–3
2–13
第三节：诊断
诊断
愿意并有能力根据情境来评估员工
的发展需求，进而根据目标或任务
决定使用恰当的领导型态
3–1Biblioteka 小组讨论：每个人想象你在这一阶段时的学习经
验，不用分享你的故事，只要列出在
这一阶段的特征和描述语。
发展阶段
– 工作能力 – 工作意愿
3–2
工作能力
– 指个人在完成某一目标或任务所表现的 与任务相关的知识和技能 – 可转移的知识和技能 “通用”技能，与许多目标和任务相关并 可以运用于多种情景
2–11
情境领导
11
II的研究
当领导者成为情境领导时，与他们共事的 员工和同事…
• 认为他、她的领导办事能力强
• 认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思 想与革新
• 认为他、她的领导关心他们的成长与发展
情境领导力培训课件ppt
针对不同准备度的员工采取相应措施
02
对于高准备更多支持和培训。
激发员工潜力
03
领导者需要关注员工的成长，通过培训、指导和激励来提高员
工的能力和准备度。
领导策略的实施与调整
制定明确的领导策略
领导者需要明确自己的领导风格和目 标，制定出符合情境的领导策略。
工作需求与期望
了解员工的工作需求、期望和发展目标，判 断其是否与组织目标相一致。
03
CATALOGUE
情境领导力实践
不同情境下的领导风格选择
指令型领导风格
民主型领导风格
适用于紧急、危机或任务明确的情况，领 导者给出明确指示，要求员工严格执行。
适用于需要团队参与和创意的情况，领导 者鼓励员工参与决策，共同制定方案。
变革型领导风格
交易型领导风格
适用于需要激发员工激情和变革的情况， 领导者关注员工的成长和发展，提供支持 和激励。
适用于需要达成明确目标的情况，领导者 与员工建立互惠关系，通过奖励和惩罚来 引导员工行为。
员工准备度的识别与应对
识别员工准备度
01
领导者需要了解员工的能力、经验和心态，判断员工是否准备
好接受新的任务或挑战。
特点
灵活性、适应性、有效性、关注 员工发展。
情境领导力的应用范围
01
02
03
企业内部管理
各级领导者在管理团队、 指导员工、解决冲突等方 面应用情境领导力。
教育领域
教师根据学生的个性、学 习风格和发展阶段，运用 情境领导力来促进学生的 学习和发展。
家庭教育中
家长根据孩子的年龄、性 格和成长需求，运用情境 领导力来引导孩子健康成 长。
定期评估与调整
情境领导培训教材(PPT39页).ppt
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
D2
D1
16
D1阶段的需求
➢ 动手能力的训练； ➢ 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； ➢ 时间计划； ➢ 工作的优先顺序； ➢ 工作范围、权限和责任；
➢ 经常得到工作结果的反馈。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿不定
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
D2
D1
17
D2阶段的需求
产生憧憬幻灭的原因 ➢工作比原来想象的困难； ➢没有人看到我的努力； ➢没有人在困难时给我帮助； ➢越学越意识到要学的东西太多； ➢工作太枯燥； ➢工作目标冲突且缺乏优先顺序； ➢我本来就不想先做这件事； ➢社会反光镜（别人的眼光）。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作能力弱
工作意愿高
D2 发展阶段为：
12
诊断发展阶段
2. 吉尔受命筹建一个跨国工作小组，以增加公司在海外市场的业务。对 她来说，这是一个不可多得的机会。她因此感到非常兴奋，但是这几个 海外市场她完全没有接洽的关系，也没有任何海外工作经验。她不知道 从何着手。
D1 发展阶段为：
13
诊断发展阶段
3. 吉尔的上司要她就每位下属的优缺点提出考核报告，其中一人要作为 她升职后的继任人选。下属们觉得她以往写的考核报告既公正又详尽， 公司也尊重她的意见，并且了解她在辅助下属的发展方面做得非常出色 。吉尔希望利用这个机会，在选择继任人这件事情发挥她的影响力。
8
发展阶段分为四种：
工作能力强 工作能力中等至强
工作意愿高
工作意愿不定
情境领导培训课件(PPT82页)
没有“最好”的领导型态；一切Байду номын сангаас情境 而定。
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
情境领导培训课件
2.善用各种领导型态来满足员工的需求；
3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融 洽地一起工作。 所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦 的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的 领导者。 迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共 同成长，使组织达到最高效益，是我们共同的任务。
早期的领导风格
民主
独裁
图表说明：在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端， 是民主的领导风格。通常任何一位领导者的风格都是介于 这两者之间的。
两种风格的人物代表
巴顿（General GeorgePatton）
---独裁行为是指令性的。
亚瑟王（King Arthur）
---民主的行为是与被领导者分 享信息，帮助他们做出决策并 解决问题。
风格一 （S1）
特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系 行为低于平均水平
正确
消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及 时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做 出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来 完成工作。 会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历， 而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将 文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。 S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时 候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。 S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令 被领导者去完成或实现目标。
注意：领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员 工，那么这就是典型的关系行为。
高支持行为特征
情境领导(PPT54页)
D2阶段
• 工作动机和自信心呈降低趋势 • 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 • 对工作的投入的意愿降低
D3阶段
• 具备较强的工作能力，能在熟悉的工作 范围内有效完成任务
• 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工 作之信心
• 工作意愿时高时低
D4阶段
• 在工作上已能独挡一面，有强烈的工 作动机和自信来独立完成工作
2 你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了 事。 A 让他们共同参与目标的重新界定。 B 重新界定工作任务，并细心地督导。 C 避免施加压力，造成麻烦。 D 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。
3 你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并 保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。 A 以明确的态度来指导他们工作。 B 让他们参与决策，并刺激他们作出一些贡献。 C 和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序工作。 D 顺其自然。
一般员工四个发展阶段的意愿能力变化
能力
低
意愿
高
一些
较高
高
降低 波动
高
D1
D2
D3
D4
能
力
意愿波动
能力较强
D3
D4
意愿高 能力高
D2
意愿减弱 能力一些
意愿高 能力低
D1
意愿
D1阶段
• 大多数人面临新工作时都表现得非常 热心，且渴望学习
• 工作动机和愿望高，面对新工作时的 兴奋（初生牛犊不怕虎）
• 自信心过强，甚至言过其实 • 工作技能需磨合及提高
展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈 • 解释决策的理由并征求下属的建议 • 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 • 告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
有效的 无效的
图表说明：在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与 有效的领导行为之间的差异来说明为什么，但管理者在工作 现场对工作人员进行管理时，就会取得工作成效；而当他们 离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。
成功的领导者所具备的技巧
1、了解下属过去的行为。
了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍 任务完成的行为是什么因素引起的。
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000 多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中 包括了大批来自美孚、IBM、CATERPILLAR、 TRACTOR、HARRIS和LLLINOIS BELL等知名企 业的高级经理和高级主管。
情境领导为我们带来。。。。
什么是领导？
领导是为个人或团体行为而作出的任何努力
就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段和年度的目标
领导与管理的差异
Hale Waihona Puke 案例1启示我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的 完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所 以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。 领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合 作环境。
领导行为产生的两种结果
成功
L
使用领导力
F
结果性行为
不成功
L(leader)领导者 F(follower)被领导者
第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。 你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的， 为什么？
案例1分析
在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工 作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大 家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领 导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是 以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考 虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和 大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬， 其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可 能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完 成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 为模式（包括语言和行动）
领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关，而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人， 但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话， 影响他们行为的是他们自己的看法，而不是 你的。
?对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一，通过情景领导我们将学会：
?建立高效的团队； ?掌握如何授权； ?实现自我管理；
第一单元 人员管理
领导与管理的区别； 领导与管理的差异； 成功的领导者所具备的三个技巧； 理解“控制”和“操纵”的定义；
领导与管理的区别
分组讨论作为公司的基层主管如何理解两者的 定义？
2、预测下属未来的行为。
仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出 他们将要采取的行为。
3、指导、转变、控制下属的行为。
能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够 的。你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作 或达到目标。
第二单元 领导风格
?分组讨论什么是领导风格？ ?每个人是什么样的领导风格？ ?思考你的领导风格是如何形成得？
信息，帮助他们做出决策并解决问 题。
领导者行为的两种分类
工作行为（Task behavior） --是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。
这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在 哪里做，以及由谁来做。
关系行为（Relationship behavior） --是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行
早期的领导风格
民主
独裁
图表说明：在标尺的一端，是独裁的领 导风格；在另一端，是民主的领导风格。 通常任何一位领导者的风格都是介于这 两者之间的。
两种风格的人物代表
巴顿（General GeorgePatton） ---独裁行为是指令性的。
亚瑟王（King Arthur） ---民主的行为是与被领导者分享
对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
关系行为的事例
例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
工作行为的事例
例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
The Situational Leadership
情境领导
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
情境领导的核心及其广泛应用
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
有效的 无效的
图表说明：在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与 有效的领导行为之间的差异来说明为什么，但管理者在工作 现场对工作人员进行管理时，就会取得工作成效；而当他们 离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。
成功的领导者所具备的技巧
1、了解下属过去的行为。
了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍 任务完成的行为是什么因素引起的。
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000 多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中 包括了大批来自美孚、IBM、CATERPILLAR、 TRACTOR、HARRIS和LLLINOIS BELL等知名企 业的高级经理和高级主管。
情境领导为我们带来。。。。
什么是领导？
领导是为个人或团体行为而作出的任何努力
就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段和年度的目标
领导与管理的差异
Hale Waihona Puke 案例1启示我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的 完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所 以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。 领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合 作环境。
领导行为产生的两种结果
成功
L
使用领导力
F
结果性行为
不成功
L(leader)领导者 F(follower)被领导者
第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。 你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的， 为什么？
案例1分析
在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工 作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大 家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领 导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是 以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考 虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和 大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬， 其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可 能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完 成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 为模式（包括语言和行动）
领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关，而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人， 但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话， 影响他们行为的是他们自己的看法，而不是 你的。
?对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一，通过情景领导我们将学会：
?建立高效的团队； ?掌握如何授权； ?实现自我管理；
第一单元 人员管理
领导与管理的区别； 领导与管理的差异； 成功的领导者所具备的三个技巧； 理解“控制”和“操纵”的定义；
领导与管理的区别
分组讨论作为公司的基层主管如何理解两者的 定义？
2、预测下属未来的行为。
仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出 他们将要采取的行为。
3、指导、转变、控制下属的行为。
能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够 的。你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作 或达到目标。
第二单元 领导风格
?分组讨论什么是领导风格？ ?每个人是什么样的领导风格？ ?思考你的领导风格是如何形成得？
信息，帮助他们做出决策并解决问 题。
领导者行为的两种分类
工作行为（Task behavior） --是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。
这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在 哪里做，以及由谁来做。
关系行为（Relationship behavior） --是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行
早期的领导风格
民主
独裁
图表说明：在标尺的一端，是独裁的领 导风格；在另一端，是民主的领导风格。 通常任何一位领导者的风格都是介于这 两者之间的。
两种风格的人物代表
巴顿（General GeorgePatton） ---独裁行为是指令性的。
亚瑟王（King Arthur） ---民主的行为是与被领导者分享