岗位分析分析事分析人分析方法
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年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组 织实施。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（五）
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企 业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限 度降低成本。
2、产品/服务战略下目标设定、分解与组织实施
根据产品/服务战略规划，制定年度目标，对国 内外成熟产品代工、合作和自主知识产权产品的比 重设定具体的调整比例 。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（六）
年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织 实施。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分wenku.baidu.com事（三）
从技术研发角度分析，可以考虑“五年规划”模 式的研发投入递进。
从人才角度分析，考虑组织发发展需要，从全球 范围内招聘录用人才突围国内高尖端科技人才与高级 经营管理人才短缺。
2、组织战略制定
从市场、产品/服务、研发、人才等诸多角度考 虑、制订、评审、最终确定组织一个较长时期（比 如五年）的战略规划。
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企 业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限 度降低成本。
3、技术研发战略下目标设定、分解与组织实施
根据技术研发战略规划，制定年度目标，针对自身弱项和战 略规划进入的领域敲定技术研发经费投入。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（四）
3、组织战略实施
将组织市场战略、产品/服务战略、技术研发战 略、人才战略按年度逐一制定战略实施目标。
三、组织战略下目标设定、分解与组织实施
1、市场战略下目标设定、分解与组织实施
根据市场战略规划，制定年度目标，设定国内外市场占 有率、高中低档产品市场占有率、新开拓哪些市场、稳定哪些 市场、放弃哪市场。
4、人才战略下目标设定、分解与组织实施
根据人才战略规划，制定年度目标，明确一般科
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（八）
技和管理人才与高尖端科技和中高级管理人才的具体 比例结构，并设定具体的年度调整比例。
年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织 实施。
1、各目标层次下工作内容确认、归类、重要度频度 评价和资源支持要求
a、工作内容确认：一般按投融资、组织发展、管 理、技术、生产、质量、物流、营销、服务和社会责 任十个维度展开工作。我们需要确认每一个维度都有 哪些工作要做，以便组织开展。
b、工作内容归类：可以按上述十个维度归大类， 然后每一个维度内可以按“计划、组织、人事、领导 和控制”五个层面进行归小类。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（十）
c、工作内容重要度、频度评价
重要度评价可以用“总经理班子办公会议讨论打分法”， 设计一个评价表，评价项目包括：资金占用、时间占用、对 外关联度、投资回报贡献度、对顾客满意度的影响、对其他 工作项目的成功影响度、对人员资质要求和硬软件环境要求 等。先分别由总经理班子各成员打分，然后按评价表的每个 评价项目逐一由各成员对自己的打分作解释，听取他人的意 见，以便作调整。事先设定几个分数段，最后按人数最多的 分数段内成员的平均打分作为该评价项目的最后得分。直到 评价完所有项目、所有工作内容，最终按分数高低排出重要 度队列 为止。此外还可以用“专家评价法”、“经验模糊评 价法”、“行业调查问卷法”、“两两比较打分法”、“工 作现场观察、访谈法”。
岗位分析
——分析事、分析人、分析方法
第一讲 岗位分析概论
• 岗位分析是一门定岗、定员、定编的技术， 更是一门人力资源管理艺术
• 作为基于组织总体战略的人力资源战略规划 的战术层实践，定岗、定员、定编最常用也 是最科学的一门技术就是岗位分析
• 岗位分析同时从三个维度分析，即分析事、 分析人、分析方法。具体从组织战略层次、 目标层次、工作内容与流程、人员素质、人 事匹配技术五个关键成功因素进行分析
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（七）
年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织 实施。
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企 业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限 度降低成本。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（一）
一、分析事是指分析组织战略、组织目标以及组织 战略目标下的工作内容与工作流程
1、组织存在是组织使命使然，组织战略规划 是兑现组织使命的第一步
2、组织战略下的目标制定与分解实施是组织 战略规划实现的基础
3、工作内容与工作流程是实现组织目标的充 分必要条件
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（二）
二、组织战略分析
1、组织战略定位
营利性组织的使命是为组织成员产出利润、创造财富、 谋求幸福，战略规划作为兑现使命的第一步，必须有明确的 定位才不至于迷失方向。
从市场角度分析，组织发展的定位三到五年可以是国内 市场，而五到十年的定位可以是欧美市场。
从产品/服务角度分析，考虑国际国内行业环境和组织自 身实际情况，在一个较长时期内实现国内外成熟产品代工、 合作与自主知识产权的比重结构的合理调整。
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企 业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限 度降低成本。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（九）
四、各目标层次下工作内容与工作/业务流程分析
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（五）
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企 业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限 度降低成本。
2、产品/服务战略下目标设定、分解与组织实施
根据产品/服务战略规划，制定年度目标，对国 内外成熟产品代工、合作和自主知识产权产品的比 重设定具体的调整比例 。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（六）
年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织 实施。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分wenku.baidu.com事（三）
从技术研发角度分析，可以考虑“五年规划”模 式的研发投入递进。
从人才角度分析，考虑组织发发展需要，从全球 范围内招聘录用人才突围国内高尖端科技人才与高级 经营管理人才短缺。
2、组织战略制定
从市场、产品/服务、研发、人才等诸多角度考 虑、制订、评审、最终确定组织一个较长时期（比 如五年）的战略规划。
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企 业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限 度降低成本。
3、技术研发战略下目标设定、分解与组织实施
根据技术研发战略规划，制定年度目标，针对自身弱项和战 略规划进入的领域敲定技术研发经费投入。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（四）
3、组织战略实施
将组织市场战略、产品/服务战略、技术研发战 略、人才战略按年度逐一制定战略实施目标。
三、组织战略下目标设定、分解与组织实施
1、市场战略下目标设定、分解与组织实施
根据市场战略规划，制定年度目标，设定国内外市场占 有率、高中低档产品市场占有率、新开拓哪些市场、稳定哪些 市场、放弃哪市场。
4、人才战略下目标设定、分解与组织实施
根据人才战略规划，制定年度目标，明确一般科
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（八）
技和管理人才与高尖端科技和中高级管理人才的具体 比例结构，并设定具体的年度调整比例。
年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织 实施。
1、各目标层次下工作内容确认、归类、重要度频度 评价和资源支持要求
a、工作内容确认：一般按投融资、组织发展、管 理、技术、生产、质量、物流、营销、服务和社会责 任十个维度展开工作。我们需要确认每一个维度都有 哪些工作要做，以便组织开展。
b、工作内容归类：可以按上述十个维度归大类， 然后每一个维度内可以按“计划、组织、人事、领导 和控制”五个层面进行归小类。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（十）
c、工作内容重要度、频度评价
重要度评价可以用“总经理班子办公会议讨论打分法”， 设计一个评价表，评价项目包括：资金占用、时间占用、对 外关联度、投资回报贡献度、对顾客满意度的影响、对其他 工作项目的成功影响度、对人员资质要求和硬软件环境要求 等。先分别由总经理班子各成员打分，然后按评价表的每个 评价项目逐一由各成员对自己的打分作解释，听取他人的意 见，以便作调整。事先设定几个分数段，最后按人数最多的 分数段内成员的平均打分作为该评价项目的最后得分。直到 评价完所有项目、所有工作内容，最终按分数高低排出重要 度队列 为止。此外还可以用“专家评价法”、“经验模糊评 价法”、“行业调查问卷法”、“两两比较打分法”、“工 作现场观察、访谈法”。
岗位分析
——分析事、分析人、分析方法
第一讲 岗位分析概论
• 岗位分析是一门定岗、定员、定编的技术， 更是一门人力资源管理艺术
• 作为基于组织总体战略的人力资源战略规划 的战术层实践，定岗、定员、定编最常用也 是最科学的一门技术就是岗位分析
• 岗位分析同时从三个维度分析，即分析事、 分析人、分析方法。具体从组织战略层次、 目标层次、工作内容与流程、人员素质、人 事匹配技术五个关键成功因素进行分析
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（七）
年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织 实施。
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企 业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限 度降低成本。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（一）
一、分析事是指分析组织战略、组织目标以及组织 战略目标下的工作内容与工作流程
1、组织存在是组织使命使然，组织战略规划 是兑现组织使命的第一步
2、组织战略下的目标制定与分解实施是组织 战略规划实现的基础
3、工作内容与工作流程是实现组织目标的充 分必要条件
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（二）
二、组织战略分析
1、组织战略定位
营利性组织的使命是为组织成员产出利润、创造财富、 谋求幸福，战略规划作为兑现使命的第一步，必须有明确的 定位才不至于迷失方向。
从市场角度分析，组织发展的定位三到五年可以是国内 市场，而五到十年的定位可以是欧美市场。
从产品/服务角度分析，考虑国际国内行业环境和组织自 身实际情况，在一个较长时期内实现国内外成熟产品代工、 合作与自主知识产权的比重结构的合理调整。
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企 业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限 度降低成本。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（九）
四、各目标层次下工作内容与工作/业务流程分析