流程管理的三个关键词

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餐饮6s管理制度是什么

餐饮6s管理制度是什么

餐饮6s管理制度是什么简介餐饮6s管理制度是一种全面有效的管理方法,旨在通过规范化管理,优化餐饮企业内部流程,提高生产效率,降低成本,提升产品质量,从而提高竞争力和市场占有率。

什么是6s?6s源于日本,是一个由六个关键词组成的理念和方法,分别是: - 整理 (Seiri) -整顿 (Seiton) - 清洁 (Seiso) - 清点 (Seiketsu) - 教育 (Shitsuke) - 安全 (Safety) 这六个词汇的日文罗马音第一个字母首字母缩写即为“6S”。

如何实施餐饮6s管理制度?1.整理 (Seiri)整理是指清除不必要的废料、物品、文件、习惯等,只保留必要的且清晰易见可用的物品。

在餐饮行业中,可以选择淘汰不受欢迎、不受消费者青睐的菜品,简化菜单的选择,减轻厨房的工作负担,提升员工工作效率。

2.整顿 (Seiton)整顿是指将必要的物品有条不紊地摆放,使之达到一目了然、容易拿取的标准,进而提高工作效率,避免生产过程中出现不必要的错误。

3.清洁 (Seiso)清洁是指保持工作环境的干净整洁,养成整洁、卫生的好习惯。

在餐饮行业中,餐具、厨具、厨房等应该保持干净整洁,确保消费者用餐的舒适感。

4.清点 (Seiketsu)清点是指确保整个生产过程中的高标准化、规范化和一致性,提高效率,减少浪费。

餐饮企业可以通过制定规范的流程,来简化生产流程,确保生产出来的菜品品质和口感的一致性。

5.教育 (Shitsuke)教育是指通过教育培训,让员工理解6s制度的重要性,并养成遵守6s制度的习惯。

只有这样,才能真正实现6s制度的全面落地和持续改进。

6.安全 (Safety)安全是指有关消费者和员工安全的规范和法规,餐饮企业必须始终牢记安全第一的原则,确保消费者用餐的安全感,并保障员工的人身安全。

餐饮6s管理制度应用的好处通过实施餐饮6s管理制度,可以带来以下好处: 1. 提高产品质量:通过清晰整洁的工作环境,提高生产效率,降低生产成本,从而提高产品质量。

《管理流程设计与流程再造》+试题答案

《管理流程设计与流程再造》+试题答案

学习课程:管理流程设计与流程再造单选题1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏:回答:正确1. A 对管理的认知和足够的重视2. B 对资本的认知和足够的重视3. C 对制度的认知和足够的重视4. D 对流程的认知和足够的重视2.在传统的理解中,流程就是:回答:正确1. A 工作的“目标”2. B 工作的“关键”3. C 工作的“任务”4. D 工作的“程序”3.产品和服务与客户的流程关系是:回答:正确1. A 垂直的2. B 立体的3. C 三维的4. D 水平的4.产品的评价指标一般不包括:回答:正确1. A 新产品增长2. B 服务收入增长3. C 传统产品4. D 市场份额5.部门关键业绩评价指标最重要的工作就是:回答:正确1. A “分部”考核2. B 全面考核3. C 素质考核4. D 以上都是6.流程优化成功因素不包括:回答:正确1. A 可计量的衡量和结果2. B 全职的小组领导3. C 客户和市场网络4. D 奖励和责任、策略综合7.确定公司的发展方向和战略目标属于:回答:正确1. A 决策流程2. B 业务流程3. C 管控流程4. D 目标流程8.对公司的战略意图起决定性作用的流程是:回答:正确1. A 主营业务流程2. B 日常业务流程3. C 管控发展流程4. D 核心业务流程9.属于三级流程内容的一项是:回答:正确1. A 采购管理流程2. B 新市场开发流程3. C 市场推广流程4. D 市场研究流程10.流程优化成功最有力的成功因素是:回答:正确1. A 负责的领导机制2. B 优化的领导机制3. C 有力的领导机制4. D 团结的领导机制11.不属于流程变革的流程的是:回答:正确1. A 识别影响战略的核心业务流程2. B 展示所有核心业务流程的现状3. C 明确企业发展战略方向和目标4. D 分析制定各个流程方案和任务12.冰山原理指:回答:正确1. A 推式流程的设计理念2. B 明显可见部分远小于影藏部分的一种现象3. C 拉式流程的设计理念4. D 看板控制理念13.确认公司内外部流程的顾客价值点是:回答:正确1. A 准备期应作的工作2. B 计划评估期应作的工作3. C 流程实施与改善应作的工作4. D 流程评估与改造应作的工作14.制订试行计划的重点主题不包括:回答:正确1. A 制订大规模解决方案计划2. B 什么,为什么,和什么时候试行3. C 试行计划必需具备的要素4. D 具体怎样执行15.程序和标准是:回答:正确1. A 记录在企业内部文件上详细资料2. B 记录在业务流程图上的详细资料3. C 记录在电脑程序中的详细文件资料4. D 以上都是第一讲流程变革的意义(上)中国的企业在传统观念的影响下,有极强的组织意识和组织观念,但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。

流程管理基本知识培训

流程管理基本知识培训

持 继 改 进
客 户 满 意
产品实现
输出产品
虚线代表信息流;实线代表产品流
ISO与流程管理的关系
规范 提升 流程管理和ISO9000体系是相互穿插的关系
ISO要求流程表述的文档标准化
• 3、程序说明书(包含内容)
– Ø 目的 – Ø 范围 – Ø 权责 – Ø 定义 – Ø 作业内容 – Ø 相关文件 – Ø 附件/使用表单
流程管理基础 知识
目录
一、流程管理的基本概念
流程的概念及 构成要素
流程管理的 概念及必要

流程管理与
IT技术之 间的关系
1、流程的定义及基本要素
流程(Process)
业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 ——迈克尔· 哈默
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 ——ISO9000(2000)
好流程的评价标准:更快、更好、更省、更稳
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间 • ...
流程时间
流程成本
更省
• 降低运作成本 • 提高投资回报 •…
更好
• 降低次品率 • 提高服务质量
流程管理
流程质量
流程风险
更稳
• 降低商业风险 • 提高应变能力 •…
流程关键点的识别
活动、活动的相互作用、业务规则(活动的实现方式)和资源(特别是完 成活动的人)从概念上是四个相互关联的要素,但在不同的企业流程里,其地位 是不一样的,但其中至少有一个是关键因素。
输出 价值 客户
资源
▪ 活动之间的逻辑关系
➢ 串行: 活动1
活动2
活动3
➢ 并行:
活动1

流程管理-基本理念

流程管理-基本理念

二.流程的分类
1 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三 层次: •战略计划流程<——>战略计划层 •管理控制流程<——>管理控制层 •操作控制流程<——>操作控制层 2 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型: •基本流程<——>为企业增加价值的活动 •辅助流程<——>支持目前和将来的基本活
动的辅助活动
2005/04/20 by Jerry Yu
2.四个关键词:
规范化
流程
持续性 系统化
2005/04/20 by Jerry Yu
五.流程管理不是管理的全部 ——流程切入、关注全程
5.1 “流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵 树 5.2 各种管理体系的共性:
从某一层面切入,有自己的关注点,以一套体系 为结果,有自己的方法、技术和工具
包括:人力资源管理、管理会计、信息系统管理
2005/04/20 by Jerry Yu
4 蒋志青的分类:
• 经营流程-“做什么”(What)
包括:价值、目标、产品定位、资源配置计划、基 本流程确定和考评政策与原则
• 业务流程-“怎么做”(How)
包括:营销、生产、销售、储运、服务管理、质量 管理、财务管理
2005/04/20 by Jerry Yu
三.流程的范围与规模
• 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 • 流程的范围: 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量
宽-窄 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并 行处理关联工作;考察跨部门的流程,会发现流 程的瓶颈,利于流程的优化。 分类: 部门内流程、部门间流程(同一事业部)、 企业内流程(跨事业部)、企业间流程

流程管理基础知识

流程管理基础知识

否 2.

【修正前】

2.

【修正后】
11、同一路径符号之指示箭头应只有一个。 【实例】

1.

1.
2.
2.




3.
3.


【修正前】
【修正后】
12、开始符号在流程图中只能出现一次,但结束符号则不限。若流程图能 一目了然,则开始符பைடு நூலகம்及结束符号可省略。 13、选择结构及重复结构之选择或决策条件,文字叙述应简明清晰,路径 并加注「是」及「否」或其它相对性文字指示说明。 14、流程图中若有参考到其它已定义流程,可使用已定义处理程序符号, 不必重复绘制。
由企业的业务模块构成; 三级流程:每个业务模块的核心运营内容; 四级流程:每个业务模块核心运营内容的下级流程
(子流程)。
4.流程的六要素
• 资源:人、财、物、时间 • 过程:先后的顺序和每一步的操作内容、方法、要求 • 结构:即每一步操作的前后关系 • 对象:操作的内容,可以理解是需要填写的表单内容 • 结果:输出的成果,产品或服务 • 价值:一个流程一定要有价值,否则就失去了意义
• 对企业负责人而言:不用担心有令不行、执行不力; • 对中层干部而言:不用事事请示、不再受夹板气; • 对基层员工而言:掌握了正确做事的方法,不用再背黑锅。 用一句话来说,那就是流程管理让一切工作变得更简单。
实施流程的目的:
企业通过实施流程管理,让所有的员工懂得:企业的所有事务工作 分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。
连接(Connector)
流程图向另一流程图之出口; 或从另一地方之入口
批注(Comment)

运营管理的关键词包括

运营管理的关键词包括

运营管理的关键词包括:战略规划、流程优化、资源管理、团队管理。

这些关键词在现代企业的运营管理中起到重要的作用,可以帮助企业实现业务目标、提高效率、优化资源分配和加强团队合作。

1.战略规划战略规划是运营管理中非常重要的一个关键词。

通过制定明确的战略目标和规划,企业能够为未来制定长远的发展方向,为决策提供指导。

战略规划涉及到企业的使命、愿景和价值观的制定,分析外部环境和内部资源,确定目标和策略,制定相应的行动计划。

只有通过有效的战略规划,企业才能在日益竞争激烈的市场中取得优势,并实现可持续发展。

2.流程优化流程优化是运营管理中非常重要的一个关键词。

企业的运营过程涉及到多个环节和部门之间的协作。

通过优化流程,可以减少不必要的环节,提高工作效率,并加强各个环节和部门之间的协作。

流程优化可以通过流程分析、识别瓶颈、制定改进措施等方法来实现。

在不断变化的市场环境中,流程优化可以帮助企业更好地适应变化,快速响应市场需求。

3.资源管理资源管理是运营管理中不可或缺的一个关键词。

企业的资源包括人力资源、财务资源、物资资源等。

通过合理分配和优化利用资源,企业可以提高生产效率、降低成本、提高产品质量。

资源管理需要充分考虑资源的供需关系,制定合理的资源分配策略,并通过实施绩效评估等手段来监控资源利用情况。

良好的资源管理可以帮助企业实现更好的运营结果,提高竞争力。

4.团队管理团队管理是运营管理中至关重要的一个关键词。

一个有效的团队可以最大限度地发挥员工的能力,提高工作效率和质量。

团队管理涉及到招聘、培训、激励、沟通等多个方面。

通过选聘合适的人才,激励员工的积极性,建立良好的沟通和协作机制,企业可以打造出高效的团队,实现协同努力来实现共同的目标。

在实施运营管理时,以上关键词是需要特别关注的关键点。

战略规划可以为企业提供长远的发展方向和决策指导;流程优化可以提高工作效率和降低成本;资源管理可以优化资源利用效率;团队管理可以提高团队协作和工作效果。

流程管理与职能管理的对比

流程管理与职能管理的对比

流程管理与职能管理的对比作者:贺雨晴来源:《青年时代》2017年第01期摘要:流程管理与职能管理是现今社会发展阶段中,我国企业相关人员普遍愿意运用的两种管理方式。

流程管理与职能管理在管理内容和方式上,既相互统一、又有一定的差异。

怎样才能在正确对比两种管理方式的基础上,促进流程管理与职能管理的协调运用,最终实现流程管理与职能管理的有机结合,并实现管理方式在企业的管理中发挥突出作用,已经成为相关部门工作人员的重点研究内容。

关键词:流程管理;职能管理;对比流程管理最早出现于上个世纪九十年代末期,是在传统职能管理方式的基础上,积极顺应时代变化和发展的潮流而产生的一种新型的管理方式。

相比传统的职能管理方式,流程管理无论是在理論内容还是在管理模式上都有更加显著的管理优势。

为了更好的实现流程管理与职能管理的有机结合,对流程管理与职能管理进行了详细的对比和研究工作,就成为了备受关注的重点内容。

一、流程管理与职能管理的概念与起源(一)流程管理的概念与起源所谓流程管理指的是一种以卓越的业务流程管理方式作为发展中心的操作管理手段。

有关流程管理概念的起源,最早可以追溯到上个世纪九十年代初期。

美国的Michael Hammer和James Champy共同提出的流程管理再造理念,就是流程管理模式的理论雏形。

战略管理流程、经营流程再造以及辅助性操作流程维护是早期流程管理模式的三大主要类型。

三种类型的流程管理模式,在最终管理理念上都统一坚持以卓越业务管理流程为最终操作中心的核心内容。

在新型流程管理模式的操作运行过程中,管理对象的数量和复杂程度不会受到流程管理核心组织规模大小的限制。

在传统职能管理上提出的流程管理理念,无论是在管理信息的交流、组织领导方式的革新,还是在管理资源的有效利用上都做出了一定程度的革新和突破。

(二)职能管理的概念与起源我们这里说的职能管理,指的就是职责与效能的管理。

职能管理相比管理流程,更加注重问题的疏导管理。

管理学60个关键词

管理学60个关键词

1.人力资源人力资源(Human‎ Resou‎r ce,HR),与物质资源‎相对。

早期的企业‎家们相信劳‎动力和生产‎过程中的其‎他资源一样‎,可以通过交‎易或掠夺取‎得。

相当长的一‎段时间内,工人被看作‎“会呼吸的机‎器”正是这一理‎念的极端写‎照。

对于国家而‎言,人力资源则‎是实现国家‎存续和发展‎的重要力量‎,是达成国际‎竞争力最根‎本的源泉。

2.人力资本人力资本(Human‎ Capit‎a l),20世纪6‎0年代,美国经济学‎家舒尔茨和‎贝克尔创立‎了人力资本‎的理论体系‎,这一理论有‎两个核心观‎点,一是在经济‎增长中,人力资本的‎作用大于物‎质资本的作‎用;二是人力资‎本的核心是‎提高人口质‎量,教育投资是‎人力投资的‎主要部分。

这个理论确‎认了企业员‎工作为资本‎而非资源的‎理念。

由此开始,员工的培训‎与发展开始‎逐渐被企业‎界重视起来‎,并在日后取‎代资本和技‎术成为企业‎提升竞争能‎力的主要来‎源。

3.人才管理人才管理是‎指对影响人‎才发挥作用‎的内在因素‎和外在因素‎进行计划、组织、协调和控制‎的一系列活‎动。

广义的人才‎管理包括人‎才的预测、规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等。

狭义的人才‎管理只包括‎考核、奖惩、流动等。

人才管理的‎目的是创造‎良好的外部‎条件,调动人才的‎内在因素,最大限度地‎发挥人的才‎能,充分开发人‎才的潜在能‎力,力求使“人尽其才,才尽其用”。

人才管理是‎人才效能、人才实力的‎重要影响因‎素,是人才开发‎的必要条件‎。

4.培训为了达到统‎一的科学技‎术规范、标准化作业‎,通过目标规‎划设定、知识和信息‎传递、技能熟练演‎练、作业达成评‎测、结果交流公‎告等现代信‎息化的流程‎,让员工通过‎一定的教育‎训练技术手‎段,达到预期的‎水平提高目‎标。

最初的培训‎主要解决的‎是让员工拥‎有胜任岗位‎工作所要求‎技能的问题‎,军队中的训‎练是主要采‎用的模式,所以培训也‎被视为一种‎有组织的管‎理训诫行为‎。

3.0流程知识点

3.0流程知识点

3.0流程主要知识点1.3.0流程是什么?3.0流程再造本质是一场管理变革,是对企业商业模式、作战方式、组织形式等的重新定义!2.3.0流程的关键词:①以客户为中心②固化最佳经验③流程型组织④赋能。

3.2.0制度与3.0流程的区别:2.0制度:①流程认知局限,流程≈审批②关注书面文件撰写③部门视角,管控视角④流程是部门/岗位的事情。

3.0流程:①剥离流程的权力属性,让流程回归业务本质②关注业务架构逻辑③客户视角,端到端视角④流程Owner对流程的设计和绩效负责3.0流程不仅仅是2.0制度的优化,更是基于全新视角的管理理念和运作模式。

4.变革之因:①战略转型的需要(自上而下)②痛则求变(自下而上)5.变革之路:①通过调研、顶层设计+封闭修编、跨系统多层次评审。

②自上而下承接战略:公司价值链重构、价值创造过程结构化展现。

③自下而上识别痛点:⑴、打通投资到运营,确保持续盈利;⑵、打通市场到研发,回归研发价值;⑶、打通营销到施工,项目赢盈并重;⑷、打通设计、采购、制造与施工,实现高效协同。

④疏通“堵点”,实现联动,实现流程“端到端”贯通。

⑤上线流程管理平台,告别制度流程“厚砖头”。

⑦干中学学中干,培育变革“金种子”。

⑧战场是最好的阅兵厂:落地才能改变!6. 流程是聚焦于客户价值实现,通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

7.掌握3.0流程的语言——平等对话,同频共振8.流程三件套(流程文件是看得见的思想):①流程图:又称泳道图,体现角色和动作的二维呈现。

流程图技术蕴含的管理思想:从纵向时间框到跨部门运作、从角色定义看组织属性、从动作输出看流程本质②流程说明:制度流程化,流程场景化,让流程文件更具生命力。

以规则承载业务管控,降低对人的依赖③流程模板与表单:固化最佳实践,传承优秀经验。

麦当劳公式:一流的流程+三流的员工=一流的价值9.3.0流程再造:从转变思想开始(关注客户而非上司、关注整体而非局部、关注过程并非结果)10.3.0流程再造的核心理念:①三个层次:⑴流程重构:研发板块引入IPD思想。

业务流程分析

业务流程分析

第二部分 “流程管理”管什 么?
一、“流程管理”的定义 二、“流程管理”的层面 三、“流程管理”的方法论模型 四、“流程管理”的S-A框图 五、流程型组织结构
2.1 “流程管理”的定义
流程管理(process management):是一种 以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中 心,以持续地提高组织业务绩效为目的的系 统化方法。
流程中的地位和职责
变革管理模式和组织形 式,以适应流程管理的
需要
提倡不断学习与变革,适应 新的竞争,反思现有流程
2.4 “流程管理”S-A框图
2.5 流程型组织结构
基于流程的组织是一种多维结构,即流程 维和职能维的组合。
组织应从顾客需求出发来设计流程,并围
绕流程来设计组织结构,构建以流程为中
包括:人力资源管理、财务管理、信息系统管理等。
注:不同企业中对三者的业务界定也不同。
1.5 流程的细分原则
迈克尔·哈默说:“如果一个流程没有让3 个不同岗位的人感到很烦恼的话,你就不 要把它作为一个流程。”
“流程”强调“流转”,是通过配合和协 同来发挥效率。所以,当流程已经细分到 各活动的完成效果已经可以由单个岗位来 保证的时候,即可适可而止了。
5.1 业务分析
其他方面:
1、集权分权; 2、内部控制; 3、工作效率。
5.2 系统分析
竞争分析(同行业) 企业资源分析(流程的应用环境) 企业现状分析 确定流程战略 流程管理体系
第六部分 流程分析在IT业的作用
一、产品设计阶段的“驱动” 二、产品销售阶段的“推动”
(待完善)
一、业务分析 二、系统分析
5.1 业务分析
流程的顾客需求分析:
1、谁是流程的顾客? 2、他们对流程的期望是什么? 3、他们如何使用产出? 4、如果产出有问题对他们有什么影响? 5、如果出现问题,他们如何反馈?

2009,中国企业流程管理关键词

2009,中国企业流程管理关键词

2009,中国企业流程管理关键词▪本刊编辑 田瑾 作为国内领先的“管理+IT”咨询服务机构,AMT咨询借助“管Array理+IT”的手段,与企业共同关注并探寻中国企业流程管理建设、优化、提升之道。

2009年9月-11月,AMT《前沿论丛》发起并主办了“2009年流程管理关键词调查”活动,旨在全景式呈现中国企业流程管理实施现状和发展瓶颈,并揭示其最近的发展态势。

此次调查的受访者为分处于国内不同性质、行业的企业高层和流程管理部门负责人,本次调查以问卷的形式,收集受访者对流程管理关键词、核心难点以及关键成功要素的认知现状。

虽然受访者们对相同问题的答案不尽相同,但其中仍然有一些观点被多次提及,共鸣度较高。

此次调查结果发布如下:【流程优化】 提及频次:25%共鸣度:☆☆☆☆☆——“复杂的流程步骤制约流程效率的提高,业务日益复杂化将工作环节不断细化,人员的分工因此也在不断细化,以前的一个步骤现在可能要划分为几个步骤,人员之间的壁垒严重影响了流程效率的提高。

能否将一些流程实现电子化?由于电子流程更易监控和考核,可以有效地促使执行人员更好地执行流程。

”唐荣全/重庆长安汽车股份有限公司 流程主管——“变革只能从繁琐的流程开始,人的变革是关键。

”张征炬/常州天合光能有限公司 内控高级经理——“流程管理不可能一步到位,需要定期进行调查和改善。

”郑涵冰/索尼(中国)有限公司上海分公司人力资源培训主管——“市场的变化日新月异,在流程建设较为完善的大型企业,对流程进行修订和改进已经列入公司发展的日程。

”练兵/实力集团 人力资源管控经理【执行】 提及频次:15% 共鸣度:☆☆☆☆——“职责明确,流程得到执行,业务才能提升。

”于建军/杭州某企业流程管理负责人——“流程执行过程中,每个部门不能干预流程产出成果的多少和大小,需要由统一的流程管理部门来进行决策并对纠纷疑义进行处理。

”夏建国/杭州高圣技术开发有限公司 技术支持【流程文化】 提及频次:5%共鸣度:☆☆——“随着流程管理的兴起,培育流程文化越来越重要。

流程的角色观及其管理

流程的角色观及其管理

流程的角色观及其管理流程的角色观及其管理摘要:认识流程是变化管理的基础。

传统的流程基本上是用活动描述的,流程的变化也是从活动及其之间的关系入手,忽略了流程是目标驱动的多角色协同的过程。

基于流程的角色观,讨论了角色的分形和流程的角色契合等问题,最后分析基于角色的流程变化管理,指出流程的管理实质上是对角色能力及其协调关系的管理,是对其能力和关系的契合。

关键词:角色、流程、管理 关键词:角色、流程、管理 1、引言 竞争、变化和顾客的压力迫使组织不断地变革。

打破部门界限,以流程的思想管理组织运营已深入人心。

对流程进行思考、分析、优化或创新是变化管理的主要内容,其实质是利用信息技术,促进员工之间、工作小组之间、部门乃至组织之间的协调。

目前流程管理的一些思想,如BPR已应用于实践。

但作为不成熟的新事物,人们对BPR内在机理和本质规律的认识还远未完善,表现之一是对流程认识的局限性。

流程是参与者、资源、目标、信息和组织规则等要素的有机集合体,通常在一个流程视图中不可能表达清楚所有的要素。

根据表达的中心不同,目前出现了下面几种不同的建模方法:面向活动的模型、面向产品的模型、面向agent的模型和面向决策的模型等。

面向活动的模型是较为广泛使用的一种流程建模方法,活动和活动的逻辑关系是这类流程元模型的元素。

传统对流程的研究基本上是基于活动的,如从活动去辨识流程、流程的优化也是从活动及其关系角度考虑。

面向活动的流程模型描述了为客户提供产品或服务的活动及其偏序关系,没有解释活动的结果对物流的影响,也没有突出活动的原因。

面向产品的模型在活动流的基础上,包含了活动对产品状态的影响,即活动的结果。

这样流程就表现为实体(产品的变化)连续的状态变迁过程。

进一步地,面向决策的模型还增加了状态变化的意图(intention)的描述,以突出参与者的决策。

事实上,就人和活动的关系而言,人是活动的主体。

流程的许多变化,往往可归结为人及其角色关系的管理。

浅谈对两个思路、三个责任在企业管理中的认识

浅谈对两个思路、三个责任在企业管理中的认识

149两个思路,即层级管理、业务管理,要求的是一级对一级负责,齐抓共管才能发挥作用和效果。

层级管理相应的责任划分就是“主体责任、主管责任、监管责任”三级责任。

分别对应的就是连队、科室、矿级三级(连队内部进行划分可按照个人、班组、连队三级进行划分)。

业务管理是在层级管理的责任划分中最重要的一个环节,主要起业务管理和服务职能,业务管理体现出来的是“主动思考、主动工作、主动出招”的一种工作态度,一种主人翁意识。

安全管理是一项系统工程,本文主要根据前和煤业在深化两个思路、强化三个责任所取得的成绩和自身工作实践,浅谈以下观点:1 对“两个思路”的认识深化“两个思路”,首先要对两个思路有个基本的认识。

(1)思想依据:习总书记在天津“8.12”爆炸事故发生后,提出“要建立健全“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的安全生产责任体系,切实做到管行业必须管安全,管业务必须管安全,管生产必须管安全。

”(2)管理依据:企业要想高效运作,必须对业务流程进行有效管控。

流程,简单讲就是做事的先后顺序和人与人之间的相互配合,比如说销售流程、供应流程、审批流程。

层级管理就是流程管理。

业务,就是依据公司相关制度和标准划定的自己的主要工作。

或者说企业制度在约束行为、制定规范、评价标准时,对特定岗位责、权、利的界定,比如XX部门职责、XX岗位责任制等等,也就是业务管理。

(3)现实依据:综合分析企业管理经常存在的现状,主要存在以下几种现象:一是有层级无管理。

表现在:有人工作繁忙,大事小事事无巨细;有人无事可做,身无压力甩手掌柜;最终导致至少以下3个问题:①安排工作的领导,事多繁杂,管不过来,工作质量大打折扣;②被架空的层级,稀里糊涂,自己分管范围的工作动态完全掌握不住;③职工不尊重领导,认为领导无用;领导不尊重上级,认为上级架空了自己;上级不维护下级,认为下级游手好闲,不管事、不担当。

层级之间失去了信任、失去了尊重、失去了团结。

二是有业务无管理。

企业BPR与企业BPM利弊分析

企业BPR与企业BPM利弊分析

企业BPR与企业BPM利弊分析摘要:文章提出了企业流程再造(BPR)与企业流程重组(BPM)这两个概念,介绍了各自的起源与发展,对两者进行对比,分析各自的优缺点,关键词:BPR、BPM、流程特别是卓越的流程已经成为一种企业的核心竞争能力。

因此成功的企业开始越来越关注自身的业务流程,根据企业的不断进步,适当对企业的流程进行管理或变更,使企业运行的更好更快,以取得更大的经济效益,增强企业的竞争力,使企业永远保持着活力。

对于企业流程,有企业流程再造(BPR)和企业流程管理(BPM)一、企业流程再造(BPR)的概念流程再造就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑,实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变,以达到工作流程和生产率的最优化,实现绩效的飞跃。

业务流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)是于20世纪80年代末、90年代初在美国兴起,并迅速风靡世界,被誉为是二战后自“全面质量管理”以来的又一次管理变革运动。

20世纪70年代,以日本为先导的全面质量管理,便强调流程思考和流程改善,把流程改善和流程思考的思想,放在更广泛的企业管理范围内加以运用。

到了20世纪80年代中后期,许多大公司,特别是美国和欧洲的一些大公司,开始怀疑这种连续的改善能否满足企业变化的需求。

信息技术的飞速发展,为流程的彻底改善提供了可能。

随着“价值链”概念的大行其道,“为制造而设计”、“并行工程”等思想应运而生。

这些思想的共性在于,把关注的焦点由流程的某一职能,扩展到跨职能的流程,以信息技术和组织调整作为整个流程变化的推动器,追求流程业绩的巨大改善。

业务流程再造把这些思想推广应用到制造型企业外的各行各业,在企业中推广到整个企业的所有流程。

1990年美国著名企业管理大师,麻省理工大学教授迈克尔·哈默(MichaelHammer)首先提出了“企业流程再造”理论,随即成为席卷欧美国家企业的管理革命浪潮。

全程精细化管理 提升企业降本增效水平

全程精细化管理 提升企业降本增效水平

全程精细化管理提升企业降本增效水平摘要:全程精细化管理是一种以流程为核心的管理模式。

本文探讨了全程精细化管理的必要性和实施方法,以及如何通过该管理模式提升企业的降本增效水平。

文章分别从完善流程、优化资源配置、提高员工素质、加强信息管理四个方面阐述了如何实施全程精细化管理。

最后,通过案例分析验证了全程精细化管理对于企业降本增效的重要作用。

关键词:全程精细化管理;流程优化;资源配置;员工素质;信息管理正文:一、前言随着市场经济的发展和竞争的日益激烈,企业面临着越来越大的压力。

如何提高企业的降本增效水平,成为了企业管理者必须面对的重要问题。

全程精细化管理是一种以流程为核心的管理模式,可以有效地提升企业的降本增效能力。

二、全程精细化管理的必要性全程精细化管理可以在整个流程中掌控生产过程,从中找到潜在的问题,并在整个过程中进行优化,进而提高效率和质量。

同时,全程精细化管理模式可以实现对资源的最优配置,将各种资源合理利用,从而进一步降低成本和提高效益。

此外,全程精细化管理还能够提高员工素质和加强信息管理,为企业的发展奠定基础。

三、全程精细化管理的实施方法1.完善流程首先,企业需要对生产流程进行分析,找出其中存在的问题,并通过优化流程来提高效率、降低成本。

在此过程中,可以采用lean生产方式,去除浪费,提高生产效率和灵活性。

2.优化资源配置全程精细化管理还需要对各类资源进行优化配置。

通过调整各个资源的配置,将资源的最大价值实现,从而达到降低成本、提高效益的目的。

例如,合理配置生产设备,使得设备利用率最大化,降低设备故障率和维护成本。

3.提高员工素质员工素质对于企业的发展和全程精细化管理尤为重要。

良好的员工素质可以促进全程精细化管理的实施和维护。

在员工培训和激励方面,企业可以制定相应的方案来提高员工技能和凝聚力。

4.加强信息管理信息管理是实施全程精细化管理的重要基础。

企业需要建立一套高效的信息管理系统,将生产流程中的各个环节纳入管理范围。

论文-论企业组织走向规范化、系统化、科学化的管理过程

论文-论企业组织走向规范化、系统化、科学化的管理过程

论组织走向规范化、系统化、科学化的管理过程张庆庚关键词:专业化,流程化,标准化,体系化,规范化,科学化摘要:本文主要论述组织走向规范化、系统化、科学化的管理过程。

一个组织的良好发展,主要取决于如下两个方面:1.确定正确的方向和目标。

2.规范化、系统化和科学化的操作,以使整个组织能系统性的高效运作,保证方向和目标的达成。

我们现在要讨论的,是组织在确定了明确的方向和目标后,如何实现组织的规范化、系统化、科学化的过程。

1.组织走向规范化、系统化、科学化的步骤在确定了组织的方向和目标后,必须要实现组织的规范化、系统化、科学化,才能使组织成建制、成系统,科学高效的运转。

而要实现组织的规范化、系统化、科学化。

需要经过如下几个步骤:第一步,专业化:构成组织的成员,必须是符合岗位职能要求的专业化人员,从专业上要能保证所有岗位的人员能各司其职。

第二步,流程化:组织构成后,各职能层次会有很多的接口,必须将这些职能分工和流程接口理顺清楚,才能保证组织运转过程不卡滞。

第三步:标准化:组织各层次所有需要统一的非个性化的作业,都要标准化,这才能保证具体作业时能协调一致。

如上三个过程,大体需要1-3年左右时间,第一年初步构建专业化、流程化和标准化,通过持续改进,在第三年左右会形成成熟的专业化、流程化、标准化的状态,从而形成规范化、体系化和科学化。

2.专业化、流程化、标准化的具体操作方法专业化:组织在选择成员时,要明确岗位需求,必须要经过学历认证专业认证资格认证,使成员与岗位要求的完全匹配,切忌录用专业不对口的人员。

如果破格录取,需要最高管理者面试和审批。

流程化:组织的各层次的管理者,要作为流程的第一责任人建立和梳理工作流程和接口程序,保证各层次组织之间的职能和接口清晰。

流程建立后,上级管理者和流程流程拥有者以及专门的体系化管理人员要进行周期性的流程观察,以期不断的发现和改善流程问题,使工作衔接更顺畅。

标准化:具体业务的相关人员,要形成小组,详细研讨具体的工作标准。

流程治理

流程治理

流程治理作者:陈进伟来源:《经营者》2017年第09期摘要流程管理被誉为现代组织管理最具影响力的理论之一,其能够为组织带来更好的运营绩效和敏捷性,在现今瞬息万变和高度竞争的环境中尤其重要。

很多大型的国际化组织都积极实行流程管理,但成功率仍然偏低。

国外学者强调流程治理的重要性,认为欠缺良好的治理机制是实施流程管理失败的主要原因。

本文因此探讨流程治理的意义和内涵,以及如何通过有效的流程治理来提升流程管理的成功率,使流程管理成为实现组织战略的有效工具。

关键词流程治理流程管理业务流程治理机制一、流程管理的意义和内涵管理大师Porter在(1985年)发表了影响深远的著作《竞争优势》(Competitive Advantage),首次提出“价值链”的概念,强调组织真正为顾客创造价值的,是组织内由顾客的需求和各种原料的输入为起点到生产出有价值的产品或服务这一终点的一系列活动。

这就涉及跨越职能部门的流程,现代流程管理的思想便开始萌生。

流程管理主张关注组织内跨职能的业务流程,强调职能之间的合作和协调才是应对市场转变和维持核心竞争力的泉源。

[1]流程管理需要组织发掘及识别组织内的核心流程,视流程为组织最重要的资产,以流程为重心展开的一系列管理活动。

组织需要为每一个核心流程委任流程负责人,流程负责人对流程有决策权,同时对流程最终结果负责。

流程管理强调以顾客的角度来测量流程的绩效,确保流程满足客户和组织战略的需要。

[2]二、治理的意义和内涵治理是一个多维的概念,自20世纪90年代提出以来被广泛应用于不同领域。

时至今日,国外学者认为,任何涉及不同参与者共同合作来实现共同目标的活动,都需要治理。

但何谓治理?治理与管理之间有何分别?要理解治理,必须由治理的中心思想开始。

在广义层面上,治理是管理的一种形式,而管理则可以理解为一系列的决策。

例如,组织管理就是对组织发展过程中所遇到的种种问题作出决策。

良好的决策可以将组织引入正轨,提升组织绩效和竞争力,相反,错误的决策可以令组织陷入困境、丧失优势。

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流程管理的三个关键词
【本文导读】那么该如何解释什么是流程管理中的“增值”?流程管理工作需要围绕哪些“价值”开展?我们首先应将流程管理的“价值”拆解为一些更容易理解的、更具体的内容,于是流程管理的三个关键词便应运而生——即“战略”、“客户”、“问题”。

如果只能选一个词作为流程管理的关键词,你会选什么词?关于这个问题,估计90%的流程管理顾问们会选择“增值”或者“价值”。

似乎所有与流程管理相关的文章或书籍中都会反复提到,流程需要创造“价值”,流程管理的使命就是把不“增值”的部分去掉,不断地创造出更多的“价值”。

但恰恰也是“价值”这一关键词让许多流程管理工作找不到方向,因为我们很难定义到底什么是“价值”。

按照管理学家迈克尔·哈默的定义,“增值活动是指客户愿意为之付款的工作”。

如果按照这个定义,我们发现企业中相当一部分流程都是不增值甚至是没有价值的。

显然,这种定义过于狭隘,并不利于流程管理工作的开展。

如果我们把“价值”的定义边界放得更加广泛些会怎样?这时不难发现,因为找不准流程工作的准线和方向,要想找准价值的定义就更难了,流程管理工作变得漫无目的,甚至沦为为了流程而流程的怪圈。

那么该如何解释什么是流程管理中的“增值”?流程管理工作需要围绕哪些“价值”开展?我们首先应将流程管理的“价值”拆解为一些更容易理解的、更具体的内容,于是流程管理的三个关键词便应运而生——即“战略”、“客户”、“问题”。

之所以称它们为关键词,就是因为在绝大多数流程管理工作中,如果感觉到缺乏方向或缺少指引的时候,只需要回顾一下这三个关键词并将现在的工作与之进行对比,都能够得到一个相对较为明确的指引。

在此首先对这三个关键词做一个简单的说明:战略——指流程管理工作需要围绕着战略落地来开展。

战略决定业务、业务决定流程,因此流程管理工作必须围绕着如何保证战略的落地执行为中心来展开,当偏离了这个重点,流程管理工作就会变为漫无目的的建流程体系、画流程图、写流程文件,其最终成果也往往会无疾而终。

客户——流程管理工作需要以满足客户需求为基本前提。

这里的客户不仅仅包括购买企业产品或服务的外部客户,也包括内部客户,即需要依赖该流程的产出进行工作的个人、组织或流程。

在这里要注意,流程是为了满足客户的需求而存在的,如果你发现一条流程找不到服务的客户,说明这样的流程没有任何存在的目的和意义,没有任何的内部或外部客户需要这条流程,那么它也只有被删除这一个结局。

因此我们在开展流程管工作时必须要不断的地确认这条流程的客户是谁,他的需求是什么,如何满足他的需求。

问题——指流程管理工作需要考虑解决和改善业务中存在的问题。

一项管理工具成为潮流时的最大“噱头”就是解决跨部门的协同、知识和标准的沉淀与复制等问题。

这种与生俱来的解决问题的能力是流程管理一定要持续继承和不断总结提升的。

以笔者自身的经验,三个关键词在流程管理工作中的各个方面都能够有很多应用,本文简单举一个应用的例子,希望能够抛砖引玉,引发大家更多的思考。

“关键流程”这个词曾经困扰过很多甲方和乙方,似乎没有一个公认的科学合理地界定关键流程的方法,甲乙双方往往在哪几个和是关键流程的问题上很难达成一致。


在用前面提到的这三个关键词来进行筛选,可以帮助我们很快地缩小关键流程的选择范围。

“战略”指的是公司战略的实现需要在哪些流程上投入更多的资源和精力。

比如,企业准备加大新产品销售在总销售量中的占比,以此扩大明年的总收入规模,那么毫无疑问,新产品的全生命周期管理相关流程就会是明年整个公司的重点,同时关键流程也就必然在这里;
接下来“客户”主要是指外部客户,围绕着客户的需求,企业中哪些流程是和客户需求响应和满足紧密相关的?这时沿着价值链我们能够发现一个大的端到端流程,在特殊的情况下,比如近年来家具客户更多地提出了产品定制或者个性化的需求,这时如何满足这些需求的定制产品的相关流程就是关键流程;
最后的“问题”指的是在企业内部经过调研和了解,大家都对哪些流程的运转存在很大的意见,觉得哪些流程问题比较多,这些流程中也可能会产生关键流程。

经过这几个关键词筛选后的流程一对比,如果关键词出现三次重叠的情况,这些重叠的流程就是重中之重的关键流程了。

例如,经过分析我们发现某家具公司明年希望在现有客户群中充分挖掘潜在客户,接着发现现有客户经常到店铺中询问是否可以订制某款家具或者对某些家具尺寸进行调整,而企业内部在订制订单和异形订单的处理过程中的营销、产品和生产环节配合一直有问题。

那么基本可以锁定下阶段流程管理工作的关键流程就是订制产品和异形产品从订单到回款整个业务的相关流程。

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