战略性人力资源管理系统的组成要素(ppt 37页)
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战略性人力资源管理系统设计方案(PPT 42页)
3
案例（续）
在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管 理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有 考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了 一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有 与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核 系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分 析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解 决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司 的人力资源管理现状。
第二章 战略性人力资源管理系统设计
1
课程目标
通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？ 2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些 3.如何理解人力资本价值？ 4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要
素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？ 5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的
21
人性的基本假设（3）
3、人性的正态分布模型 ——何凡兴
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己 敬业精神 职业道德
无私奉献
感性
中性
理性
人性的缺点
马斯洛的（中性）需要 人性的优点
惰性、投机取巧、X理论
自我实现
好竞争、好创新、Y理论
妒忌、死要面子、斤斤计较 自尊（不愿被淘汰） 追求公开、公平、公正
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐
爱工作爱社交、感谢生活
案例（续）
在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管 理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有 考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了 一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有 与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核 系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分 析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解 决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司 的人力资源管理现状。
第二章 战略性人力资源管理系统设计
1
课程目标
通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？ 2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些 3.如何理解人力资本价值？ 4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要
素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？ 5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的
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人性的基本假设（3）
3、人性的正态分布模型 ——何凡兴
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己 敬业精神 职业道德
无私奉献
感性
中性
理性
人性的缺点
马斯洛的（中性）需要 人性的优点
惰性、投机取巧、X理论
自我实现
好竞争、好创新、Y理论
妒忌、死要面子、斤斤计较 自尊（不愿被淘汰） 追求公开、公平、公正
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐
爱工作爱社交、感谢生活
23战略性人力资源管理系统设计PPT课件
人力资源的 获取
与再配置
组组织织流体程系
23.07.2020
职职位位职分类析职评种价
基于职业生 涯规划的培 训开发系统
人人力力资资本本价价值值 理理论论
人人性性假假设设 素素质质模模型型
第11页
B华夏基石人力资源管理系统模型 ——基于职位+能力的复合式人力资源管理模式
使命与追求
成为国际一流的公司
战略目标
➢ 系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式 突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。
23.07.2020
第4页
案例a
神州数码二次创业的困惑： 2000年拆分后的激情与二次创业，2001年上市与IT的 冬天；2002年二、三级火箭没能达到指定地点；2003 年SARS与公司危机；2004年战略相持阶段与人力资 源D计划的提出。 人员的创业激情递减，人均创业水平逐年下降，人均 效率、系统效率低，员工满意度降低，公司整体执行 力减弱，干部责任心不够，小团体主义抬头，新业务 的开拓难以活得人力资源上的支持。 二次创业的核心是人的问题，是人的意识、人的能力 建设与内在动力机制问题。
23.07.2020
第5页
我们人才战略的核心是要使神州数码真正成为一个制造 人才的公司，需要更多优秀的人才脱颖而出。这样， 才使得我们真正具有竞争力。
神州数码 D计划的 核心
——郭总在04年2月总裁室务虚会上的讲话
意识 愿不愿意做？
文化变革
能力
能不能做？
能力建设
机制 如何保障做？
制度创新
23.07.2020
第3页
问题与要点：
❖ 问题（基于系统效率的困惑）：
➢ 人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症，人力资源专 业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔 接，人力资源机制、制度、流程、技术不配套，人力资源的系统效 率低下；
战略性人力资源管理系统的组成要素
能目标
品线
和某些职能
强调产品和职能
内 计划和预算： 基于 计划和预算： 基于 计划和预算： 基于事业 计划和预算： 双重
部 成本的预算，统计报 成本和收益的利润中 部的利润中心，基于核
告
心
心职能的成功
系 正式权力：职能经理 正式权力：产品经理 正式权力：产品经理，
系统—职能和产品线
正式权力： 职能与 产品首脑的联合
常见的组织模式（一）
直线 职能
式
研发
Hale Waihona Puke 总裁生产市场与销售
总裁
事业 部式
事业部1
事业部2
事业部3
研发
生产
市场与销售
组织模式选择——
常见的组织模式（二）
混合 式
总裁
事业部
1
事业部 2
研发
生产
市场与 销售
人力 资源
财务
组织模式选择——
常见的组织模式（三）
矩阵式
研发 事业部1 事业部2 事业部3
总裁 生产
5.在拥有多重产品的中 等组织中效果最佳
1.导致员工卷入双重职 权之中，降低人员的积 极性并使之迷惑
2.意味着员工需要良好 的人际关系技能和全面 的培训
3.耗费时间，包括经常 的会议和冲突解决
4.除非员工理解这种模 式，并采用一种大学式 的而非纵向的关系
5.来自于环境的双重压 力以维持权力平衡
2、职位系统研究
从
组
织
结
构
看
流程的
职
上游环节
位
上级 职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
职位系统研究
——职位在组织中的位置
战略性人力资源管理系统设计方案(PPT 42页)
经营目标： 强调 职能目标 计划和预算： 基 于成本的预算，统 计报告 正式权力：职能经 理
事业部式
结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部 效益、适应，顾客满 意
经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经 理
4.除非员工理解这 种模式，并采用一 种大学式的而非纵 向的关系
5.来自于环境的双 重压力以维持权力 平衡
职位系统研究
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置， 它是组织的基本构成单位。
职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实 现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职 者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点 和归宿。
矩阵式
结构： 矩阵式 环境： 高度不确 定性 技术： 非例行， 较高的相互依存 规模： 中等，少 量产品线 战略，目标： 双 重核心—产品创新 和技术专门化
运作目标： 同等 地强调产品和职能 计划和预算： 双 重系统—职能和产 品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联合
几种典型的组织结构的比较
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价 值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个 方面——职位价值的问题，即组织如何看待职位的问题，它为组 织的“报酬系统”提供基础信息。
人性的基本假设（1）
1、X理论与Y理论 ——美国管理学家道格拉斯·麦克 戈雷格
事业部式
结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部 效益、适应，顾客满 意
经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经 理
4.除非员工理解这 种模式，并采用一 种大学式的而非纵 向的关系
5.来自于环境的双 重压力以维持权力 平衡
职位系统研究
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置， 它是组织的基本构成单位。
职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实 现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职 者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点 和归宿。
矩阵式
结构： 矩阵式 环境： 高度不确 定性 技术： 非例行， 较高的相互依存 规模： 中等，少 量产品线 战略，目标： 双 重核心—产品创新 和技术专门化
运作目标： 同等 地强调产品和职能 计划和预算： 双 重系统—职能和产 品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联合
几种典型的组织结构的比较
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价 值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个 方面——职位价值的问题，即组织如何看待职位的问题，它为组 织的“报酬系统”提供基础信息。
人性的基本假设（1）
1、X理论与Y理论 ——美国管理学家道格拉斯·麦克 戈雷格
战略性人力资源管理系统的整合与管理教材(PPT 85张)
人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构
建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而 不能 结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及 企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资 源系统 系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式 突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。
横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某 一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实 现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻 求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡 献”和职位向组织的“索取”
18.02.2019
第23页
（6）职位与组织交换模型
产 出
组 组 织 期 望 该 职 位取得什么样的成 果？ 该 职 位 的 成 果 如 何与其他职位相区 别？
18.02.2019
第25页
（7）职位投入产出模型
从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－ 过程－产出”系统。 投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及 完成工作所需用到的资源
以职位和以 能力为基础 的薪酬体系
基 础 和 依 据
使命愿景战略 使命愿景战略
人力资源的 获取 与再配置
基于职业生 涯规划的培 训开发系统 人性假设 人性假设
人力资本价值 人力资本价值 理 理论 论
组织流程 组织体系
18.02.2019
职位职类职种 职位分析评价
素质模型 素质模型
第10页
B华夏基石人力资源管理系统模型 ——基于职位+能力的复合式人力资源管理模式
结构： 事业部式
战略性人力资源管理系统的组成要素
战略性人力资源管理系统的组成要素战略性人力资源管理系统的组成要素战略性人力资源管理系统是一套有效的战略性管理工具，旨在帮助企业实现人力资源的最佳配置，以增强企业的竞争力和可持续发展。
该系统由多个组成要素构成，包括战略人力资源规划、人力资源招聘与培养、绩效管理、薪酬与福利管理、员工关系管理和员工发展等。
一、战略人力资源规划战略人力资源规划是战略性人力资源管理系统的基础和核心。
它涉及到企业的长期目标和战略，以及如何通过人力资源的规划和配置来实现这些目标。
战略人力资源规划包括确定企业的人力资源需求、制定人才招聘和培养策略、制定员工绩效管理和激励机制等。
二、人力资源招聘与培养人力资源招聘与培养是战略性人力资源管理系统的重要组成部分。
它涉及到如何吸引和选拔适合岗位的人才，并通过培训和发展来提高员工的能力和素质。
招聘过程中需要制定明确的招聘标准和方法，并结合企业的战略规划，选择合适的人才。
培训和发展则是通过组织内外的培训资源，提供员工持续学习和成长的机会，以提高员工的工作能力和创新能力。
三、绩效管理绩效管理是战略性人力资源管理系统中的重要组成要素。
它涉及到对员工绩效进行定期评估和反馈，以确保员工的工作目标和企业的战略目标一致。
绩效管理通过设定明确的工作目标和标准，建立有效的绩效评估方法和流程，对员工的工作表现进行定期评估，并及时给予反馈和奖励，以提高员工的工作动力和表现。
四、薪酬与福利管理薪酬与福利管理是战略性人力资源管理系统的一项重要组成要素。
它涉及到制定合理的薪酬制度和福利待遇，以吸引和保留优秀的员工。
薪酬管理包括制定薪酬政策和薪酬体系，根据员工的工作表现和市场薪酬情况确定合理的薪酬水平。
福利管理则包括为员工提供合适的福利待遇，如保险、医疗和养老等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
五、员工关系管理员工关系管理是战略性人力资源管理系统中的一个重要组成部分。
它涉及到建立和维护良好的员工关系，通过沟通和协调，解决员工的问题和矛盾，确保企业内部的和谐和稳定。
战略性人力资源管
ＣＥＯ
人力资源部门
PPT文档演模板
制度、工 具、流程
直线管理者
时间、 精力
战略性人力资源管
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
PPT文档演模板
2020/11/19
战略性人力资源管
PPT文档演模板
战略性人力资源管
三、员工治理方式支柱评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、 流程来实现企业经营战略？
l l
PPT文档演模板
组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －跨部门的冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化 －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
PPT文档演模板
员工思维模式 领导以身作则 沟通 平衡记分卡 ＫＰＩ设定及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 认可与表彰 浮动薪酬 激励计划／季度奖 末位淘汰（最差５％）
员工治理方式 流程再造 跨部门合作 重要客户经理 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向型组织 矩阵式管理 岗位职责修订 客户关系管理（ＣＲＭ） 企业资源规划（ＥＲＰ）
一、员工能的能力来实现企业经营战略？
l
l
PPT文档演模板
组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力 －对培养员工能力的投入 －骨干人员的留住率 －开除表现差的员工
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
人力资源部门
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制度、工 具、流程
直线管理者
时间、 精力
战略性人力资源管
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/19
战略性人力资源管
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战略性人力资源管
三、员工治理方式支柱评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、 流程来实现企业经营战略？
l l
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组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －跨部门的冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化 －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
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员工思维模式 领导以身作则 沟通 平衡记分卡 ＫＰＩ设定及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 认可与表彰 浮动薪酬 激励计划／季度奖 末位淘汰（最差５％）
员工治理方式 流程再造 跨部门合作 重要客户经理 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向型组织 矩阵式管理 岗位职责修订 客户关系管理（ＣＲＭ） 企业资源规划（ＥＲＰ）
一、员工能的能力来实现企业经营战略？
l
l
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组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力 －对培养员工能力的投入 －骨干人员的留住率 －开除表现差的员工
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
战略性人力资源的系统整合与管理(PPT40页)
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
与企业竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素有哪些？
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
竞争优势的基本观点
❖ 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必 须找到新的和独特的方式为顾客服务。
❖ 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方 式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参 加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
甄选 录用
人员 配置
劳动 市场 研究
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 1．员工劳动合同管理 2．工作轮换 3．内部人才流动 4．员工调入和调出手续 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．吸纳、留人政策 4．与人才中介的合作
4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源 管理有哪些新技术和新方法？
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
第一单元：企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能和角色对企业成功 和获取竞争优势的贡献
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源管理4种新角色
与企业竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素有哪些？
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
竞争优势的基本观点
❖ 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必 须找到新的和独特的方式为顾客服务。
❖ 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方 式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参 加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
甄选 录用
人员 配置
劳动 市场 研究
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 1．员工劳动合同管理 2．工作轮换 3．内部人才流动 4．员工调入和调出手续 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．吸纳、留人政策 4．与人才中介的合作
4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源 管理有哪些新技术和新方法？
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
第一单元：企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能和角色对企业成功 和获取竞争优势的贡献
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源管理4种新角色
战略性人力资源管理概述课程PPT课件( 75页)
企业人力资源管控框架图示
公司战略目标
– 职责线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
–能力线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 职权线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 利益线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
职 业 生 涯 规 划
提升 核心 力
为提高劳动者素质 力而对其实施的培
训练的过程。
对某特定的工作职位作出明 确规定，并确定完成这一工 作需要有什么样的行为的过
程
岗位分析
岗位评估
个人获得的工资、奖金及以 金钱或实物形式支付的劳动
回报
使员工个人在 断发展的
企业人力资源管理框架
一个中心——服务公司战略（树立方向） 两个基本点——职位管理与能力管理（建立基础） 三个组织——董事会HR专业委员会、总裁办公会、人力资源部（搭建平台） 四条线——责、能、权、利（完善框架） 四项职能——人才选拔、绩效管理、薪酬管理、人才培养（实施措施）
不同的职能部门之间经常常会出现缺少 共同目标，导致目标不一致的现象
重叠、交叉的层级体系导致信息流通发 生阻碍
管理层面以控制、协调性的工作为主
流程为导向，追求简单化和高效化
即关注流程的过程也关注流程的结 果
注重流程的效率，强调时间
注重流程的连续性，以全流程的的 观点取代个别部门或个别活动的观点 追求的是全流程的绩效
7. 成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业 心。
8. 人员实行委任制，所有的管理人员都是委任的，而不是选举的(有一些特殊的职位必须通过选 举的除外)，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。
战略性人力资源管理系统设计方案(PPT 54张)
东西。
3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。
惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。 华为公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依
靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企 业。
知名企业的经营理念：使命和愿景
联想集团的使命：
为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们
案例分析
这家企业所面临的问题并非是一个个简单的问题，而是相互联系和相互
关联的系统性问题，解决系统性问题必须要采用系统性的方法，否则很 难找到问题的根源和突破口，解决问题的方案也不能重根本上解决问题 ，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问题又不断产生。因此，通 过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的命题，那就是一家企 业如何来进行人力资源管理系统的设计，这些系统包括哪些模块，这些 模块之间如何整合，如何来避免不同的制度之间相互扯皮和打架？
【开篇案例】
A公司的人力资源管理系统设计为什么会失败？
A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓 展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如： 1、企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加， 许多新人，公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该如何来对这 些支付报酬； 2、企业面临着招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场 上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甑选？ 企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务迅速 扩张的条件下面临的严峻问题。 3、企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠 管理人员的主管判断来对下属进行考核，但随着企业对规范的需求越来越 强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满，在这种状况下，考 核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍。考核的本来意义正在被严重 歪曲。……
战略性人力资源管理系统的组成要素
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
规模： 中等，少量 产品线
战略，目标： 双重 核心—产品创新和技 术专门化
经营目标： 强调职 经营目标： 强调产 经营目标： 强调产品线 运作目标： 同等地
能目标
品线
和某些职能
强调产品和职能
内 计划和预算： 基于 计划和预算： 基于 计划和预算： 基于事业 计划和预算： 双重
部 成本的预算，统计报 成本和收益的利润中 部的利润中心，基于核
总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职 位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位 对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”
职位系统研究
——职位投入产出模型
工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等
投入
➢职位对任职者知 识、技能与能力 的要求？ ➢完成工作需要什 么样的材料、工 具以及其他非人 力资源？
对企业的使命追求及战略的认识
对企业的组织与工作系统的研究 ----职类、职种、职位分析与评价
对人的特征和内在规律的把握 -----素质模型
基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统
对企业的组织（流程）与 工作系统的研究
组织与流程——权力与利益——责任与能力 组织模式的选择
典型的组织模式 典型组织模式背景关联、内部系统分析 典型组织模式优劣势分析
组织模式选择——
常见的组织模式（三）
战略性人力资源的系统整合与管理(PPT40页)
培训和技能开发 工作轮换、工作扩大化
和工作丰富化 象征性的平等主义 缩小工资差别 内部晋升 长期观点 对实践的测评 贯穿性的哲学
人力资源职能和角色对企业成功 和获取竞争优势的贡献
人力资源管理4种新角色
战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者
人力资源管理新角色定义
角色
行为
41.5% 1
灵活性/速度
36%
2
领导能力
25%
3
过程管理
25%
4
技术管理
17%
5
人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素
要素
学习与开发
百分比
47%
重要程度
1
高组织承诺的工作环境
34%
2
吸引/甄选/维系人才
29%
3
管理继承人的储备
21%
4
绩效管理/薪酬设计
20%
5
“理想的人力资源职能和角色”对企业成功 和获取竞争优势的意义？
• 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 • 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有
价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。）
• 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞
争对手在短时间内难以模仿的
与企业竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素有哪些？
竞争优势的基本观点
❖ 竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品 的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变 化、学习、调整行动的组织。
❖ 为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把 人力资源行为作为竞争优须开发的核心能力和成功要素
要素
百分比
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职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
职位系统研究
——职位在组织中的位置
从
组
织
结
构
看
流程的
职
上游环节
位
上级 职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
职位系统研究
——职位在组织中的位置
纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定 的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接 下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的 “交换”活动，实现整个组织管理系统的正常 运行
能目标
品线
和某些职能
强调产品和职能
内 计划和预算： 基于 计划和预算： 基于 计划和预算： 基于事业 计划和预算： 双重
部 成本的预算，统计报 成本和收益的利润中 部的利润中心，基于核
告
心
心职能的成功
系 正式权力：职能经理 正式权力：产品经理 正式权力：产品经理，
系统—职能和产品线
正式权力： 职能与 产品首脑的联合
总裁
事业 部式
事业部1
事业部2
事业部3
研发
生产
市场与销售
组织模式选择——
常见的组织模式（二）
混合 式
总裁
事业部
1
事业部 2
研发
生产
市场与 销售
人力 资源
财务
组织模式选择——
常见的组织模式（三）
矩阵式
研发 事业部1 事业部2 事业部3
总裁 生产
销售
组织模式选择——
组织模式关联背景和内部系统
直线职能式
战略，目标：外部效 职能间一定的依存 益、适应，顾客满意 战略，目标：外部有效
性，适应，顾客满意
结构： 矩阵式
环境： 高度不确定 性
技术： 非例行，较 高的相互依存
规模： 中等，少量 产品线
战略，目标： 双重 核心—产品创新和技 术专门化
经营目标： 强调职 经营目标： 强调产 经营目标： 强调产品线 运作目标： 同等地
横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流 程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点 和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流 程的畅通。
总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职 位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位 对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”
职位系统研究
——职位投入产出模型
工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等
投入
➢职位对任职者知 识、技能与能力 的要求？ ➢完成工作需要什 么样的材料、工 具以及其他非人 力资源？
过程
通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？
事业部式
混合式
矩阵式
结构：职能式
结构： 事业部式
结构：矩阵式
环境：较低的不确定 环境： 中度到高度 环境：中度到高度的不
关 联
性，稳定
技术：例行，较低的 相互依存
的不确定性，变化性
技术： 非例行，部 门间较高的的相互依
确定性，变化的客户要 求
规模：大
背 战略，目标：内部效 存
技术：例行或非例行，
景 率，技术质量
统
取决于职能经理的协作
的责任
组织模式选择——组织模式的优劣势分析
直线职能式
事业部式
混合式
矩阵式
1.鼓励部门内规模经济 1.适应不稳定环境下的高度 1.使组织在事业部内获 1.获得适应环境双重要
2.促进深层次技能提高
3.促进组织实现职能目 标
变化
2.由于清晰的产品责任和联 系环节从而实现顾客满意
得适应性和协调，在核 心职能部门内实现效率
2.公司和事业部目标更
求所必需的协作
2.产品间实现人力资源 的弹性共享
优 4.在小到中型规模下最 3.跨职能的高度协调
好的一致性效果
3.适于在不确定环境中
势
优 5.一种或少数几种产品
4.使各分部适应不同的产品、 3. 获 得 产 品 线 内 和 产 品
地区和顾客
线之间的协调
进行复杂的决策和经常 性的变革
时最优
5.在产品较多的大公司中效
4.为职能和生产技能改
果最好
进提供了机会
6.决策分权
5.在拥有多重产品的中
等组织中效果最佳
1.对外界环境变化反应 1.失去了职能部门内部的规
较慢
模经济Байду номын сангаас
2.可能引起高层决策堆 2.导致产品线之间缺乏协调
积、层级超负荷
3.失去了深度竞争和技术专
3.导致部门间缺少横向 门化
劣 协调
4.产品线间的整合与标准化
势 4.导致缺乏创新
变得困难
5.对组织目标的认识有
限
1.存在过多管理费用的 可能性
2.导致事业部和公司部 门间的冲突
1.导致员工卷入双重职 权之中，降低人员的积 极性并使之迷惑
2.意味着员工需要良好 的人际关系技能和全面 的培训
3.耗费时间，包括经常 的会议和冲突解决
第二讲 战略性人力资源管理系统设计
彭剑锋
本讲内容
现代企业人力资源管理的系统模型 人力资源管理的两大基础 战略性人力资源管理系统的组成要素 人力资源管理的四大运行机制与企业人力
资源价值链管理的整合 人力资源管理系统的两大基础和各职能系
统之间的内在接口和运行机理
（一）现代企业人力资源管理的系统模型
对企业的使命追求及战略的认识
对企业的组织与工作系统的研究 ----职类、职种、职位分析与评价
对人的特征和内在规律的把握 -----素质模型
基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统
对企业的组织（流程）与 工作系统的研究
组织与流程——权力与利益——责任与能力 组织模式的选择
人力资源价值链管理 人力资源管理机制
基于战略 的人力资 源规划
以关键业绩 指标为核心 的绩效管理
体系
职位分析 与素质模型
以职位和以 能力为基础 的薪酬体系
使命愿景战略
人力资源的 获取
与再配置
组织体系
职位分析评价
基于职业生 涯规划的培 训开发系统
人力资本价值 理论
人性假设
素质模型
（二）构建人力资源管理系统的 基础和依据
4.除非员工理解这种模 式，并采用一种大学式 的而非纵向的关系
5.来自于环境的双重压 力以维持权力平衡
2、职位系统研究
——职位组织交换模型
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。
“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为 与组织实现各种有形或无形的“交换”
典型的组织模式 典型组织模式背景关联、内部系统分析 典型组织模式优劣势分析
面向客户的流程体系（业务流程、职能管理流 程）
决策机制——权力与利益 目标责任体系——能力 职位系统研究（职类、职种、职位）
1、组织模式选择——
常见的组织模式（一）
直线 职能
式
研发
总裁
生产
市场与销售
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
职位系统研究
——职位在组织中的位置
从
组
织
结
构
看
流程的
职
上游环节
位
上级 职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
职位系统研究
——职位在组织中的位置
纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定 的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接 下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的 “交换”活动，实现整个组织管理系统的正常 运行
能目标
品线
和某些职能
强调产品和职能
内 计划和预算： 基于 计划和预算： 基于 计划和预算： 基于事业 计划和预算： 双重
部 成本的预算，统计报 成本和收益的利润中 部的利润中心，基于核
告
心
心职能的成功
系 正式权力：职能经理 正式权力：产品经理 正式权力：产品经理，
系统—职能和产品线
正式权力： 职能与 产品首脑的联合
总裁
事业 部式
事业部1
事业部2
事业部3
研发
生产
市场与销售
组织模式选择——
常见的组织模式（二）
混合 式
总裁
事业部
1
事业部 2
研发
生产
市场与 销售
人力 资源
财务
组织模式选择——
常见的组织模式（三）
矩阵式
研发 事业部1 事业部2 事业部3
总裁 生产
销售
组织模式选择——
组织模式关联背景和内部系统
直线职能式
战略，目标：外部效 职能间一定的依存 益、适应，顾客满意 战略，目标：外部有效
性，适应，顾客满意
结构： 矩阵式
环境： 高度不确定 性
技术： 非例行，较 高的相互依存
规模： 中等，少量 产品线
战略，目标： 双重 核心—产品创新和技 术专门化
经营目标： 强调职 经营目标： 强调产 经营目标： 强调产品线 运作目标： 同等地
横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流 程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点 和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流 程的畅通。
总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职 位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位 对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”
职位系统研究
——职位投入产出模型
工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等
投入
➢职位对任职者知 识、技能与能力 的要求？ ➢完成工作需要什 么样的材料、工 具以及其他非人 力资源？
过程
通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？
事业部式
混合式
矩阵式
结构：职能式
结构： 事业部式
结构：矩阵式
环境：较低的不确定 环境： 中度到高度 环境：中度到高度的不
关 联
性，稳定
技术：例行，较低的 相互依存
的不确定性，变化性
技术： 非例行，部 门间较高的的相互依
确定性，变化的客户要 求
规模：大
背 战略，目标：内部效 存
技术：例行或非例行，
景 率，技术质量
统
取决于职能经理的协作
的责任
组织模式选择——组织模式的优劣势分析
直线职能式
事业部式
混合式
矩阵式
1.鼓励部门内规模经济 1.适应不稳定环境下的高度 1.使组织在事业部内获 1.获得适应环境双重要
2.促进深层次技能提高
3.促进组织实现职能目 标
变化
2.由于清晰的产品责任和联 系环节从而实现顾客满意
得适应性和协调，在核 心职能部门内实现效率
2.公司和事业部目标更
求所必需的协作
2.产品间实现人力资源 的弹性共享
优 4.在小到中型规模下最 3.跨职能的高度协调
好的一致性效果
3.适于在不确定环境中
势
优 5.一种或少数几种产品
4.使各分部适应不同的产品、 3. 获 得 产 品 线 内 和 产 品
地区和顾客
线之间的协调
进行复杂的决策和经常 性的变革
时最优
5.在产品较多的大公司中效
4.为职能和生产技能改
果最好
进提供了机会
6.决策分权
5.在拥有多重产品的中
等组织中效果最佳
1.对外界环境变化反应 1.失去了职能部门内部的规
较慢
模经济Байду номын сангаас
2.可能引起高层决策堆 2.导致产品线之间缺乏协调
积、层级超负荷
3.失去了深度竞争和技术专
3.导致部门间缺少横向 门化
劣 协调
4.产品线间的整合与标准化
势 4.导致缺乏创新
变得困难
5.对组织目标的认识有
限
1.存在过多管理费用的 可能性
2.导致事业部和公司部 门间的冲突
1.导致员工卷入双重职 权之中，降低人员的积 极性并使之迷惑
2.意味着员工需要良好 的人际关系技能和全面 的培训
3.耗费时间，包括经常 的会议和冲突解决
第二讲 战略性人力资源管理系统设计
彭剑锋
本讲内容
现代企业人力资源管理的系统模型 人力资源管理的两大基础 战略性人力资源管理系统的组成要素 人力资源管理的四大运行机制与企业人力
资源价值链管理的整合 人力资源管理系统的两大基础和各职能系
统之间的内在接口和运行机理
（一）现代企业人力资源管理的系统模型
对企业的使命追求及战略的认识
对企业的组织与工作系统的研究 ----职类、职种、职位分析与评价
对人的特征和内在规律的把握 -----素质模型
基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统
对企业的组织（流程）与 工作系统的研究
组织与流程——权力与利益——责任与能力 组织模式的选择
人力资源价值链管理 人力资源管理机制
基于战略 的人力资 源规划
以关键业绩 指标为核心 的绩效管理
体系
职位分析 与素质模型
以职位和以 能力为基础 的薪酬体系
使命愿景战略
人力资源的 获取
与再配置
组织体系
职位分析评价
基于职业生 涯规划的培 训开发系统
人力资本价值 理论
人性假设
素质模型
（二）构建人力资源管理系统的 基础和依据
4.除非员工理解这种模 式，并采用一种大学式 的而非纵向的关系
5.来自于环境的双重压 力以维持权力平衡
2、职位系统研究
——职位组织交换模型
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。
“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为 与组织实现各种有形或无形的“交换”
典型的组织模式 典型组织模式背景关联、内部系统分析 典型组织模式优劣势分析
面向客户的流程体系（业务流程、职能管理流 程）
决策机制——权力与利益 目标责任体系——能力 职位系统研究（职类、职种、职位）
1、组织模式选择——
常见的组织模式（一）
直线 职能
式
研发
总裁
生产
市场与销售