比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬体系的设计与应用
宽带薪酬管理在企业中的应用综述
宽带薪酬管理在企业中的应用综述宽带薪酬管理又叫“宽带制薪酬管理”，它是一种针对企业特定职务进行分类，以达到灵活性更强和薪酬细分更为详细的薪酬管理方式。
它通过设定多个工资档次、对具有同一级别的员工实行相同的薪酬、通过考核等级进而确定员工薪酬具体数额的方式，使得企业能够更好地激励员工的积极性和创造性，从而提高企业的绩效和竞争力。
在宽带薪酬管理中，薪酬是根据职位特性、职级大小、教育背景、工作经验、工作能力等多种因素进行差异化设置的，这种薪酬差异具有明确的合理性和公正性，能够很好地激励员工的努力和创新，有利于企业人力资源的长期发展。
宽带薪酬管理的主要优势体现在下面几个方面：1. 激励员工积极性和创新性：宽带薪酬管理能够为员工提供一个明确的梯度目标，让员工清楚地知道自己当前的薪酬水平和未来的职业发展方向，从而激励员工的积极性和创新性，进而提高企业的绩效和竞争力。
2. 灵活性更强：宽带薪酬管理是根据具体的职位特性和职级大小进行分类和设置的，因此能够更好地体现不同职位之间的差别，同时还能够根据企业的发展需要灵活进行调整，具备更强的适应性。
3. 有利于员工的成长：宽带薪酬管理能够为员工提供一个循序渐进的成长轨迹，让员工知道自己的优势和不足，明确自己需要提升的能力和技能，从而为员工的个人成长和发展提供了更广阔的空间。
4. 优化薪酬结构：宽带薪酬管理能够以更加合理和公正的方式来设置员工的薪酬，避免了过于简单粗暴的薪酬规定，使得企业在面临人才竞争的时候更具优势。
在实际应用中，企业需要注意以下几点：1. 优化职位体系：优化职位体系是宽带薪酬管理的基础，只有建立起合理的职位体系，才能为员工提供一个成长的空间和薪酬的梯度。
2. 清晰地规定员工的工作职责和薪酬政策：企业需要清晰地规定员工的工作职责和薪酬政策，并且在员工入职时对其进行详细的说明，从而避免员工对薪酬的不满和投诉。
3. 引入科学的考核机制：科学的考核机制是宽带薪酬管理的重要支撑，企业需要建立起合理的考核制度，以确保员工的绩效能够被全面地评价和反馈，进而调整员工的薪酬。
宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系是一种将员工工资和福利与其能力和贡献相匹配的薪酬管理系统。
以下是一份基于宽带薪酬体系的设计方案：
1. 制定薪酬策略：确定公司的薪酬哲学和目标，确保薪酬体系能够吸引、激励和保留高绩效员工。
2. 评估岗位：对公司内的岗位进行评估，确定不同岗位的价值和要求。
可以使用工作评估方法，如职位分析和评估法，来量化每个岗位的要求和贡献。
3. 划分薪酬级别：根据岗位的不同要求和担责，将员工划分为不同的薪酬级别。
每个级别代表着一组相似岗位，拥有类似的责任和要求。
4. 确定薪资范围：为每个薪酬级别确定一个薪资范围。
薪资范围包括最低薪资、中位数薪资和最高薪资，以反映员工的职业发展路径和工资增长。
5. 设定薪资区间：根据员工的绩效、工作经验和职务，将员工放置在薪资范围的适当位置。
员工的薪资可以根据绩效评估、晋升和培训来调整。
6. 绩效评估：建立绩效评估制度，定期对员工进行评估，以确定他们的绩效水平。
根据绩效评估结果，对员工进行薪资调整和职位晋升。
7. 引入福利措施：除了基本工资外，可考虑引入额外的福利措施，如奖金、股权激励计划、培训和发展机会等，以提高员工的满意度和忠诚度。
8. 监督和调整：建立监督机制，定期审查薪酬体系的实施情况，根据公司发展和员工需求的变化，及时调整并改进薪酬体系。
通过实施这样的宽带薪酬体系设计方案，公司能够更好地激励员工发挥其潜力，提高组织绩效和员工满意度，并吸引和保留优秀人才。
同时，这样的体系也更加公平和透明，能够减少内部的薪酬差距，提高员工的工作动力和团队合作精神。
宽带的薪酬制度管理设计
宽带的薪酬制度管理设计宽带薪酬制度是企业薪酬管理中一种常见的管理方式，它将员工按照不同层级的职位，进行分级分类，对不同级别的职位给予不同的薪酬待遇。
这种制度能够有效地激励员工的工作积极性和发展动力，提高组织的绩效和竞争力。
本文将从薪酬分级、考核和奖励机制方面进行宽带薪酬制度管理的设计。
首先，在薪酬分级方面，宽带薪酬制度需要将职位进行合理的分级分类。
首先，根据不同职位的岗位要求和责任，确定相应的职位级别，例如：普通员工、高级员工、主管、经理等。
其次，根据不同职位级别确定相应的基本工资水平，确保员工在相同级别下享受相对公平的工资待遇。
然后，设置薪酬带宽，即在每个职位级别上设立最低工资和最高工资的范围，以便适应不同员工的能力和绩效情况。
最后，在每个职位级别上建立薪酬晋升通道，即员工可以通过不断学习、提升能力和展示优秀的工作绩效，获得晋升机会，从而获得更高的薪酬待遇。
其次，在考核方面，宽带薪酬制度需要建立科学、公正的绩效评估体系。
首先，确定评估指标，例如：工作业绩、工作质量、团队合作、创新能力等，确保评估指标能够全面反映员工的工作表现。
其次，确定评估方法，可以通过定期的绩效考核、360度评估、目标管理等方式来评估员工的绩效情况。
然后，设置评估周期，例如：半年一次或一年一次，以确保评估的及时性和准确性。
最后，根据绩效评估结果，将员工按照其绩效水平进行分类，确定相应的薪酬调整幅度。
最后，奖励机制是宽带薪酬制度中不可或缺的一部分。
通过设立奖励机制，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效表现。
首先，设置基础奖励，例如：年度奖金、绩效奖金等，根据员工的岗位级别和绩效表现给予相应的奖励。
其次，设立个人奖励，例如：表彰先进个人、最佳员工等，对于在岗位能力和绩效表现方面做出突出贡献的员工进行公开表彰和奖励。
然后，建立团队奖励，例如：优秀团队、卓越团队等，对于在团队协作和工作业绩方面取得显著成果的团队进行集体奖励和表彰。
宽带薪酬体系的设计以及实施要点
宽带薪酬体系的设计以及实施要点班级：姓名：学号：目录一、宽带薪酬的产生 (1)二、宽带薪酬的含义与基本理念 (1)(一)宽带薪酬的含义 (1)(二)宽带薪酬的基本理念 (2)三、宽带薪酬的优势和劣势 (3)四、宽带薪酬体系的设计 (5)五、宽带薪酬体系的实施要点 (7)六、参考文献 (7)摘要：宽带薪酬是起源于20世纪80年代末西方的一种新型薪酬管理模式。
由于传统的薪酬模式存在着诸多弊端，而宽带薪酬具有的多方面优势刚好可以弥补传统薪酬结构的不足。
一、宽带薪酬的产生宽带薪酬始于20世纪80年代末，当时美国经济的衰退已经十分严重了。
美国经济从1987年的股市暴跌就开始走下坡路了，到1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断增加，失业率不断上升，美国的传统企业面临着巨大的转型压力。
在这种背景下，宽带薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
二、宽带薪酬的含义与基本理念(一)宽带薪酬的含义宽带薪酬也称为薪酬宽带、宽波段型或宽带薪酬设计。
它是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，也即对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带中的“带”是指工资级别，宽带则指工资浮动范围较大，其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。
注重绩效，职级减少，多个岗位被归到同一职级中，将宽带拉大，使员工薪酬有更加灵活的升降幅度。
一般来说，每个薪酬等级的最高与最低值之间的区别变动比率可达到100%或更高。
一种典型的宽带薪酬体系可能只有4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最小值之间的区间变动比率可能达到200%-300%，而在传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40%-50%。
(二)宽带薪酬的基本理念宽带薪酬体系中，决定员工在企业中的角色不是职位，而是员工创造的绩效和所拥有的技能。
宽带薪酬体系设计与应用研究
宽带薪酬体系设计与应用研究一、内容描述随着社会的发展和科技的进步，企业和组织越来越重视员工的薪酬体系。
一个合理的薪酬体系不仅能够激励员工提高工作效率，还能够吸引和留住优秀人才。
宽带薪酬体系作为一种新型的薪酬管理模式，近年来受到了越来越多企业的关注和应用。
本文将对宽带薪酬体系的设计与应用进行研究，以期为企业和组织的薪酬管理提供一些有益的参考。
首先我们来了解一下什么是宽带薪酬体系，宽带薪酬体系是指在传统的单一薪酬结构之外，引入了更多的薪酬层次和弹性，使得员工可以根据自身的绩效、能力和市场行情来调整自己的薪酬水平。
这种薪酬体系既能够满足员工对基本生活保障的需求，又能够激发员工的工作积极性和创新能力。
宽带薪酬体系的理论基础：通过对国内外相关理论和实践的研究，总结出宽带薪酬体系的基本原则和特点，为后续的设计和应用提供理论支持。
宽带薪酬体系的设计：根据企业或组织的实际情况，结合员工的特点和需求，设计出合适的薪酬层次和比例，形成一个完整的宽带薪酬体系。
宽带薪酬体系的实施：通过制定详细的实施计划和措施，确保宽带薪酬体系能够在企业或组织中顺利推广和应用。
宽带薪酬体系的评估与优化：通过对宽带薪酬体系实施过程中的数据收集和分析，评价其效果和影响，为后续的优化和改进提供依据。
1. 宽带薪酬体系的定义和特点宽带薪酬体系，顾名思义就是把薪酬分为多个层次，每个层次之间有一定的宽度，就像宽带一样。
这种薪酬体系的特点是灵活性高，能够适应不同员工的需求和能力，让员工在不同的岗位上都能找到适合自己的位置。
这样既能激发员工的工作积极性，也能提高企业的竞争力。
当然要实现这样一个高效的薪酬体系，企业需要进行深入的研究和合理的设计。
这就需要我们从各个方面来考虑：首先，要明确企业的发展战略和人力资源战略；其次，要了解员工的需求和期望；还要考虑到市场的竞争状况和法律法规的要求。
只有这样我们才能设计出一个既符合企业利益，又能让员工满意的宽带薪酬体系。
基于宽带思想的薪酬体系应用
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中 国 劳 动
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企业人力资源管理・管理技术
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如上文所述，宽带薪酬设计模式 的表象特征显示为工资级别少，薪酬 浮动范围大，而其在本质上已经触动 到企业的组织结构和企业文化，可以 说，宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬 模式的设计思路，它能够在企业中传 导一种以绩效和能力为导向的企业文 化，但同时由于其设计体系的固有特 征会导致薪酬成本上升的速度比传统 的工资结构快。具体来说，宽带薪酬 模式具有以下特征： 宽 带薪酬结构的适应范围 ,-" 一般来说，支持宽带薪酬模式的 组织模式多是协作型组织结构，组织 中注重过程与结果的价值，而不把控 制与地位放在首要位置。与之对应的 是带有灵活性的基于团队的企业文 化。通常情况下技术型、创新型的企 业更适合宽带薪酬管理模式，这样的 企业在组织结构形式和实施技术上都 具备相应的条件。目前，欧美国家的 企业，尤其是跨国企业往往根据企业 和市场的发展状况来选择性地采用宽 带薪酬，而国内现在实施宽带薪酬的 企 业 多 是 外 贸 企 业 和 $.高 科 技 企 业 ， 有的还仅限于企业当中技术含量高的 部门。 直 接上司对薪酬管理负有重要 /-" 权利和职责 由于在宽带薪酬管理中，对员工 薪酬水平的确定依据不仅是单一的工 作岗位的评估，还需要考虑劳动力市 场价格、员工企业内部价值等多方面 的因素，更重要的是员工绩效的评价 多是基于团队而不是个人，这就需要 员工所在的团队领导，通常是直接上 司对薪酬管理负有更多责任，这不仅 是因为直接上司掌握着丰富翔实的第 一手资料，更重要的是其在组织中的 地位和角色决定了其话语权安置的合
公司宽带薪酬设计方案
公司宽带薪酬设计方案
公司宽带薪酬设计方案应该根据员工的职位和绩效来制定。
以下是一个可能的公司宽
带薪酬设计方案的框架：
1. 定义薪酬等级：设立多个薪酬等级，根据职位的不同将员工划分到相应的等级中。
薪酬等级应该根据职位的复杂度、责任和技能要求来确定。
2. 制定薪酬范围：为每个薪酬等级设定一个薪酬范围，该范围表示员工在该等级内可
以获得的最低和最高工资水平。
薪酬范围应该基于市场调研和行业标准来确定。
3. 考核绩效评估：制定绩效评估指标和评分体系，根据员工的工作表现和绩效评分来
确定他们在薪酬等级中的具体位置。
绩效评估可以根据个人的目标达成情况、工作质
量和贡献度等因素来进行评估。
4. 根据薪酬等级和绩效评估结果确定薪酬：根据员工所在的薪酬等级和其绩效评估结果，确定其具体的薪酬水平。
员工表现出色的可以在薪酬范围内获得较高的工资，而
表现一般的则获得较低的工资。
5. 提供奖励和激励机制：除了基本工资外，可以设立奖励和激励机制，以鼓励员工的
额外努力和贡献。
例如，设立年终奖金、提供股权激励计划或其他福利和补贴。
6. 定期评估和调整：定期对薪酬设计方案进行评估，根据市场行情和公司运营情况，
适时调整薪酬等级和范围，确保薪酬体系的公平性和合理性。
请注意，以上只是一个薪酬设计方案的框架，具体的实施细节和政策应该根据公司的
需求和实际情况进行制定。
同时，薪酬设计方案也需要与公司的价值观和文化相一致，以激励员工的动力和积极性。
宽带薪酬优化方案设计
宽带薪酬优化方案设计宽带薪酬优化方案设计以某热电公司为研究对象，运用人力资源和管理相关理论，结合科学分析和研究工具，发现和探讨国有控股公司遗留的薪酬不合理问题。
通过引入宽带薪酬的概念，充分考虑员工的技能特点和工作性质，结合薪酬理论和激励理论，建立一套适合该公司的、科学的、能够激励员工的薪酬体系，从而提高公司员工的满意度、忠诚度。
下面是店铺整理的宽带薪酬优化方案设计，欢迎来参考！1. 理论基础1.1宽带薪酬宽带薪酬始于20世纪90年代，是德华·罗勒等美国学者提出的战略性薪酬体系三大构成部分之一（注：三大构成指宽带的工资体系；与企业、团队和个人业绩紧密结合的奖励体系；非货币、自助餐式的福利体系），是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
1.2激励理论薪酬的功能就是保健和激励，既要满足员工正常的保健需要如、、娱乐等，又要激励员工、激发员工努力工作的动机。
因此薪酬的设计要考虑到这两点，注意满足激励理论的要求。
1.2.1需要层次理论美国的著名心理学家马斯洛在其1943年所著的《人的动机理论》一书中，需求层次理论，把人的需要分为五个层次：生理的需要，的需要，归属的需要，尊重的需要和自我实现的需要。
1.2.2公平理论美国的行为学家亚当斯密的公平理论，又叫社会比较理论，其观点是：人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其绝对报酬的影响，更重要的还受到相对报酬多少的影响。
每个人都有想和别人比较的动机，也会和自己的历史数据进行比较。
2. 案例描述该热电公司是以城市集中供热为核心，集科研设计、工业安装、房地产开发、辅机制造及股权投资于一体的集团化上市公司。
2.1现行人力资源状况公司现有在岗职工1800人左右，管理岗位员工数和生产岗位员工数大约各占50%。
管理岗位按职务设置8个岗级，生产岗位按工种设6个岗级。
在年龄结构上，生产岗位比较偏年轻化，25-35岁的居多，其次是35-45岁的，工作年限比较长；管理岗位上35-45岁的人居多，年龄段的相对少些。
宽带薪酬的设计理念
宽带薪酬的设计理念1. 引言宽带薪酬是一种基于绩效的薪酬管理方法，旨在激励员工并提高组织绩效。
它与传统的等级制薪酬相比，更加灵活、公平和激励性。
本文将详细介绍宽带薪酬的设计理念，包括其基本原则、设计步骤以及实施过程中需要注意的问题。
2. 宽带薪酬的基本原则宽带薪酬的设计需要遵循以下基本原则：2.1 公平公正原则宽带薪酬要求对不同岗位和不同绩效水平的员工进行公平公正的评估，并给予相应的薪资回报。
公正的评估依据可以包括工作内容、职责、业绩等因素。
2.2 激励导向原则宽带薪酬应该能够激发员工积极性和创造力，激励他们为组织目标做出更多贡献。
通过设定具有挑战性的目标和与之相匹配的薪酬回报，可以激励员工持续提高个人绩效。
2.3 管理灵活原则宽带薪酬的设计应该具有一定的灵活性，能够适应组织发展和变化。
薪酬宽度可以根据市场需求、组织战略等因素进行调整，以确保薪酬体系与组织目标保持一致。
3. 宽带薪酬的设计步骤3.1 制定目标在设计宽带薪酬之前，需要明确组织的目标和战略。
这包括确定关键业务指标、核心价值观以及员工所需的技能和能力。
只有明确了目标，才能为薪酬设计提供一个明确的方向。
3.2 设计职位层级根据组织结构和业务需求，将不同岗位划分为不同层级。
每个层级应该具有一定的工作难度、责任和权力范围，并与相应的薪资水平相匹配。
3.3 制定评估指标为了公平公正地评估员工绩效，需要制定一套科学合理的评估指标体系。
这些指标可以包括个人业绩、团队合作、创新能力等方面，根据不同岗位的特点进行权重分配。
3.4 设计薪酬宽度薪酬宽度是指在一个职位层级内，最低薪资和最高薪资之间的差距。
宽带薪酬要求薪酬宽度相对较大，以适应员工绩效的差异性。
还需要考虑市场行情、组织财务状况等因素。
3.5 设定薪酬水平根据不同层级和评估结果，为每个岗位设定相应的薪酬水平。
这需要参考市场行情、竞争对手的薪酬水平以及组织财务状况等因素，并结合员工绩效进行调整。
如何设计宽带薪酬
如何设计宽带薪酬设计宽带薪酬涉及到为员工提供一个公平、公正、可持续的薪酬体系，以激励和奖励他们的工作表现和成就。
下面是一个能帮助组织设计宽带薪酬的一些建议：1.建立明确的组织目标和价值观：在设计宽带薪酬前，组织应该先明确其目标和价值观。
这些目标和价值观将是薪酬体系的基石，确保薪酬体系与组织的战略和文化相一致。
2.进行工作分析和评估：为了设计一个合理的薪酬体系，组织需要对各个岗位进行详细的工作分析和评估。
这将有助于确定不同岗位的工作价值、技能要求和职责范围。
3.制定工资等级和职位宽度：根据工作分析和评估的结果，组织可以制定不同工资等级和职位宽度。
工资等级可以根据岗位的技能要求、工作价值和市场竞争力等因素来确定。
同时，职位宽度可以根据不同员工的工作绩效和发展潜力来划分。
4.建立绩效评估体系：一个有效的宽带薪酬体系应该与绩效评估体系相结合。
这将帮助组织评估员工的工作表现，并将其与薪酬奖励相挂钩。
绩效评估体系应该是全面的、客观的，并与组织的目标和价值观相一致。
5.设计薪酬奖励机制：薪酬奖励机制应该具有一定的灵活性，以便与员工的工作表现和成就相匹配。
可以采用不同的奖励方式，如固定工资增长、奖金、股票期权等，以激励和奖励员工的优秀表现。
6.提供透明度和沟通渠道：宽带薪酬体系应该是透明的，并为员工提供足够的信息和解释。
组织应该定期与员工沟通薪酬体系的运作和发展前景，以减少员工的不确定感和猜测。
7.定期评估和改进薪酬体系：薪酬体系应该是可持续的，并随着组织发展和环境变化而进行不断的评估和改进。
组织应该确保薪酬体系与市场薪酬水平相符，并根据员工的需求和反馈做出相应调整。
总结起来，设计宽带薪酬需要综合考虑组织的目标和价值观、工作分析与评估结果、绩效评估体系、薪酬奖励机制、透明度和沟通渠道等因素。
一个成功的宽带薪酬体系应该能够激励和奖励员工的优秀表现，并与组织的战略和文化相一致。
比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬体系的设计与应用
比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬体系的设计与应用内容提要：在传统薪酬制度中，一般采用定人定岗、定岗定薪的薪酬体系。
比亚迪股份有限公司员工想要提高原来的工资级别，只有提升职位，但是这样带来的一个直接弊端是，在现有岗位上，员工做得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一能留住员工的是以奖金的形式发放补贴。
而随着比亚迪股份有限公司内部组织的扁平化、业务流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略的运用，原有那种带有大量等级层次的垂直型薪酬体系不能适应公司发展要求。
为此，本文尝试采用一种新型的薪酬系统设计--动态宽带薪酬，运用岗位价值测评的方法，为公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确定，进而为动态宽带薪酬体系设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。
本文第一部分是对动态宽带薪酬体系的研究背景和目的、研究方法和国内外企业运用宽带薪酬体系的实践经验；第二部分是对比亚迪股份有限公司的背景调查；第三部分是结合比亚迪股份有限公司的实际情况，将现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬制度的对比分析；第四部分详细阐述了比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬系统设计的流程，最终设计完成比亚迪股份有限公司的动态宽带薪酬体系，并阐述宽带薪酬在实施过程中应注意的问题以及企业在相关方面应采取的措施。
第五部分结论，旨在通过这样的研究，运用现代的、科学的方法，建立一套适应该企业特点的、卓有成效的薪酬体系。
关键词：岗位薪酬体系设计动态宽带薪酬激励体系目录一、绪论 (1)（一）题目背景与目的 (1)（二）国内外研究状况 (2)1．国外研究状况 (3)2．国内研究状况 (5)（三）题目研究方法 (7)（四）论文构成及研究内容 (7)二、比亚迪股份有限公司背景调查 (8)（一）比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状 (8)（二）比亚迪股份有限公司的组织结构 (9)（三）比亚迪股份有限公司薪酬满意度和薪酬状况调查 (9)（四）比亚迪股份有限公司薪酬问题分析 (10)三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析 (12)（一）比亚迪股份有限公司现行传统薪酬制度的局限性分析 (12)（二）比亚迪股份有限公司实施动态宽带薪酬体系的优越性分析 (13)1. 适应组织扁平型组织结构的需要 (13)2. 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 (14)3. 有利公司职位的轮换 (14)4．能密切配合劳动力市场的供求变化 (14)5．有利于推动良好的工作绩效 (15)四、比亚迪股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用 (15)（一）对集团岗位进行岗位分析并编写岗位说明书 (15)（二）编定岗位评价表和进行岗位评价 (16)（三）对全部岗位进行分类、分级 (17)（四）完成宽带薪酬体系的设计 (17)（五）对有效实施动态宽带薪酬制度的进一步探讨 (18)五、结论 (20)参考文献 (22)附录A (23)附录B (29)一、绪论（一）题目背景与目的随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略需要不断地调整，跟随着组织结构也要做出灵活的变动，以往庞大的组织架构不能应对快速节奏、多变化的市场状况了。
宽带薪酬设计方案
宽带薪酬设计方案1.引言在当今竞争激烈的人力资源环境中，吸引和保留优秀员工是企业持续发展的关键。
薪酬设计作为一项重要的策略，直接影响员工的工作动力和满意度。
本文将探讨一种名为“宽带薪酬设计方案”的人力资源管理工具，以及其在促进员工发展和提高企业绩效方面的应用。
2.概述宽带薪酬设计方案宽带薪酬设计方案是一种灵活的薪酬管理体系，它通过将不同职业层级和技能水平的员工划分为不同的宽带，给予相应的薪资范围，以适应员工的不同能力和价值。
相比传统的薪酬体系，宽带薪酬设计方案更注重员工发展和绩效管理，通过提供更广泛的薪酬范围和晋升机会，激励员工实现自身职业目标。
3.宽带薪酬设计方案的优势3.1 弹性与灵活性宽带薪酬设计方案赋予员工更高的薪资福利选择，使得薪酬可以根据员工的绩效、能力和贡献进行合理调整。
这种灵活性有助于满足个人职业发展需求，提高员工工作动力和满意度。
3.2 激励高绩效宽带薪酬设计方案强调绩效管理，通过设立激励机制，奖励高绩效员工。
相比传统的薪酬方案，它更具有因劳动、贡献和价值而调整薪资的能力，从而激励员工实现优异表现，提高企业的绩效。
3.3 促进职业发展宽带薪酬设计方案提供更广阔的薪资范围和晋升机会，为员工的职业发展创造了更大的空间。
员工可以通过不断学习和提升技能，逐步实现薪资的增长和晋升，从而提高员工的工作动力和投入度。
4.宽带薪酬设计方案的实施步骤4.1 调研和评估首先，企业需要对现有的薪酬体系进行调研和评估，了解其优势和不足之处。
同时，也需要对员工的需求和期望进行调查，以确定宽带薪酬设计方案的具体目标和范围。
4.2 制定薪酬范围基于调研和评估的结果，企业可以制定不同职位和技能级别的薪酬范围。
这些宽带应该根据员工的能力、经验和成就设定，并与市场薪酬进行对比和调整，以确保公平公正。
4.3 建立绩效评估体系为了实施宽带薪酬设计方案，企业需要建立绩效评估体系。
这可以通过设定明确的目标和指标，以及实施定期绩效评估来实现。
企业如何实施宽带薪酬体系设计.doc
企业如何实施宽带薪酬体系设计1企业如何实施宽带薪酬体系设计从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展。
从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。
薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。
从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充分调动员工的工作积更是企业“人本管理”战略思想的真正体现，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，极性和创造性为目的，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。
一、宽带薪酬的含义及其产生背景年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。
按照美国薪酬管理学会的定义，80宽带薪酬是上个世纪宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水一般不超过(平和能力拓展。
具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。
一般)个10个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通8一4说来，典型的宽带薪酬体系有，而在这种薪酬体系40%一30%以上。
传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有100%常在设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。
他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。
这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。
宽带薪酬在薪酬管理中的应用
上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬变化而没有职位晋升的情形，这将令很多员工感到失望。
由上面的总结可以发现，宽带薪酬虽然概念形式上十分简单，但其对企业未来的影响却十分深远。
企业引入宽带薪酬的管理思路，不仅要结合企业的经营环境和行业竞争现状，认真思考宽带薪酬管理的必要性，还要考虑企业的历史发展背景和企业文化特点，认真思考宽带薪酬管理的可行性。
需要明确的是，宽带薪酬管理是现代企业管理中一种比较新颖的薪酬管理理念，但是并不是所有企业都需要引进这种管理方法，也不是所有企业的当前现状都适宜引进这种管理方法。
这需要我们在企业管理过程中不断总结和实践。
宽带薪酬体系的设计流程
宽带薪酬体系的设计流程1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。
企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。
在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
表一列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。
对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。
技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。
组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。
例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。
企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
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WORD.比亚迪股份动态宽带薪酬体系的设计与应用容提要：在传统薪酬制度中，一般采用定人定岗、定岗定薪的薪酬体系。
比亚迪股份员工想要提高原来的工资级别，只有提升职位，但是这样带来的一个直接弊端是，在现有岗位上，员工做得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一能留住员工的是以奖金的形式发放补贴。
而随着比亚迪股份部组织的扁平化、业务流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略的运用，原有那种带有大量等级层次的垂直型薪酬体系不能适应公司发展要求。
为此，本文尝试采用一种新型的薪酬系统设计--动态宽带薪酬，运用岗位价值测评的方法，为公司部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗工资变动围的确定，进而为动态宽带薪酬体系设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。
本文第一部分是对动态宽带薪酬体系的研究背景和目的、研究方法和国外企业运用宽带薪酬体系的实践经验；第二部分是对比亚迪股份的背景调查；第三部分是结合比亚迪股份的实际情况，将现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬制度的对比分析；第四部分详细阐述了比亚迪股份动态宽带薪酬系统设计的流程，最终设计完成比亚迪股份的动态宽带薪酬体系，并阐述宽带薪酬在实施过程中应注意的问题以及企业在相关方面应采取的措施。
第五部分结论，旨在通过这样的研究，运用现代的、科学的方法，建立一套适应该企业特点的、卓有成效的薪酬体系。
关键词：岗位薪酬体系设计动态宽带薪酬激励体系目录一、绪论 (1)（一）题目背景与目的 (1)（二）国外研究状况 (2)1．国外研究状况 (3)2．国研究状况 (5)（三）题目研究方法 (7)（四）论文构成及研究容 (7)二、比亚迪股份背景调查 (8)（一）比亚迪股份的发展历史及公司的现状 (8)（二）比亚迪股份的组织结构 (9)（三）比亚迪股份薪酬满意度和薪酬状况调查 (9)（四）比亚迪股份薪酬问题分析 (10)三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析 (12)（一）比亚迪股份现行传统薪酬制度的局限性分析 (12)（二）比亚迪股份实施动态宽带薪酬体系的优越性分析 (13)1. 适应组织扁平型组织结构的需要 (13)2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 (14)3.有利公司职位的轮换 (14)4．能密切配合劳动力市场的供求变化 (14)5．有利于推动良好的工作绩效 (15)四、比亚迪股份新的薪酬体系的设计与运用 (15)（一）对集团岗位进行岗位分析并编写岗位说明书 (15)（二）编定岗位评价表和进行岗位评价 (16)（三）对全部岗位进行分类、分级 (17)（四）完成宽带薪酬体系的设计 (17)（五）对有效实施动态宽带薪酬制度的进一步探讨 (18)五、结论 (20)参考文献 (22)附录A (23)附录B (29)一、绪论（一）题目背景与目的随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略需要不断地调整，跟随着组织结构也要做出灵活的变动，以往庞大的组织架构不能应对快速节奏、多变化的市场状况了。
同时市场环境也要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作容不再是稳定的，面临着经常的变化与调整，岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作容复杂化和不断变化的情况，这使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。
进入20世纪90年代以来，为了适应竞争日趋激烈和灵活多变的外部市场环境，许多大型公司、跨国集团纷纷精简组织结构和人员，通过实行组织结构扁平化，压缩组织层级来促进组织变得更加灵活，反应更加灵活，上下信息沟通更加通畅。
比如通用电气的前董事长韦尔奇将通用电气的25层组织结构简化为5层，IBM的董事长甘斯纳在被聘到IBM之后立即着手了对IBM进行大规模的机构重组、精简，使IBM返老还童。
当组织机构改变后，之前等级众多的传统薪酬结构就不能适应组织结构调整的要求了。
首先，组织结构大大减少就不需要那么多的薪酬等级；其次，扁平化组织结构要求有灵活的薪酬制度，能够依据市场的变化随时做出反应和调整。
因此,通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效为目的。
在比亚迪股份传统的薪酬体系下，员工薪酬水平的提高只能依靠在职位上的提升达到，唯有员工上升到更高的职位上，他们的薪酬才会得到大幅的增加。
在这种情况下，员工即使掌握了更多的工作技能，工作能力有显著的改进，而职位没有提升时，员工还是不能得到较高的薪酬。
因此，长此以往，在这种薪酬体系的激励下，员工的注意力会只放在极力地得到上级的赏识和提拔，而不会放在对自身技能和能力水平的掌握和提高上去。
动态宽带薪酬正是适应这种状况需要，通过导入宽带概念，在同一级别拉大员工之间的薪酬差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好地适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作容进行更好、更公平的体现，从而引导企业战略的平稳“落地”。
它的出现打破了传统薪酬结构维护和强化的等级观念，可以说是为了扁平化组织结构量身定做的，它的最大特点是减少薪酬等级，增加薪酬体系的灵活性和弹性，更加突出外部市场导向作用，使得企业组织结构变得更加有效率和灵活，提高了企业组织结构对外部市场竞争的适应能力。
而动态宽带薪酬设计的初衷是关注员工技能和能力水平的提高，通过压缩薪酬等级，扩大薪酬带围，使得即使是在同一个薪酬带之，员工通过技能和工作能力水平的改变导致绩效的提升可以获得薪酬水平更大围变动。
这样，员工就不必只盯住晋升到更高层的职位，而只要专心提高自己的工作能力就行了，因为他们明白，只要依照企业和岗位的要求，不断提高个人技能，注重工作效率和效果，同样能够得到薪酬水平的增加，甚至比之前提升到更高一级别的职位上所获得的薪酬更多。
因此，相对比亚迪股份旧的薪酬体系，动态宽带薪酬虽然为员工提供的晋升职位大大减少了，但是它作为一种激烈手段和形式将员工的注意力引导到注重个人能力和工作业绩提高的方向上去了，从而也推动了企业的绩效进一步改进。
（二）国外研究状况宽带薪酬（broadband pay，broadbanding或broad grades），起源于美国20世纪80年代末90年代初，是一种脱胎于美国传统薪酬而又优于传统薪酬的现代薪酬模式。
根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬，就是对传统薪酬结构中多个薪酬等级（pay grades）或狭窄薪酬区间（narrow ranges）进行重新整合（consolidation）压缩，使它们变成少数几个相互很少重叠（overlap）的宽泛薪酬区间（wider ranges）或薪酬宽带（broad bands）。
宽带薪酬之所以叫“宽带”，可以归纳为两个来源：第一，“宽带”概念来源于广播术语，它被应用于薪酬的目的就是，企业不再指望（位于某个薪酬区间中的）员工的技能和能力是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频”，具有多种技能和能力，从而使组织在工作任务分配上拥有更多的弹性、员工在职业生涯发展上具有更多的机会。
第二，“宽带”概念来源于网络术语，指单位时间流经传输介质的信息量比传统技术下的信息量大。
它用在薪酬设计上，则喻指“流经”某一岗位级别的薪酬不再是传统薪酬结构下的“一薪”，即一个定数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，其间含有多个薪酬档级（pay levels）。
宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式。
宽带薪酬是要在扁平的组织结构中，增加各岗位薪酬的垂直空间，摆脱过去的薪酬与岗位牢牢捆绑在一起的局面，摆脱加薪必须通过（岗位级别）晋升这条唯一途径的局面。
也就是说，宽带薪酬看中的不再是岗位，而是绩效，即原先是什么岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬也随之发生变化，注重的是岗位概念，而现在采取的宽带薪酬，注重的则是绩效概念。
很多岗位被归类到同一个岗位级别中，带宽区间跨度拉大，员工薪酬有了更加灵活的升降幅度。
在薪酬宽带，薪酬的变动将依据员工的绩效而非年度的、定期的自动增长。
因此对企业来讲，宽带薪酬从本质上看，更接近于薪酬的原始作用--物质激励，而不是原来混淆的、集物质激励与精神激励（地位和名誉）于一体的作用；对于个人来讲，它更专注于个人的能力与业绩，而不是资力和运气，在强调个人公平的同时，也突出了部公平；对社会来讲，它弱化了等级森严的行政观念，提倡了机会平等、自由竞争的文化氛围。
1. 国外研究状况现有国外文献理论上主要侧重于对宽带薪酬设计的过程研究，包括宽带薪酬的适用性和实施前的必须准备，在宽带薪酬的适用性方面提出了具体的衡量指标；实践研究侧重于对宽带薪酬的发展趋势预测以及实施过程中的问题分析。
不足之处在于缺乏对具体的设计流程分析，且基于国外市场环境设定的衡量指标对中国企业适用性不强，因此在实际操作中缺乏借鉴作用。
Braddick，Carol A，Jones（1992）认为成功的宽带薪酬系统需要相应的支持系统，包括：（1）企业希望塑造新的文化或企业刚刚经理过一个突发事件；（2）高层管理者强力支持变革；（3）企业有一套有效的沟通渠道；（4）薪酬管理者精通薪酬的设定与管理；（5）企业有一整套运行有序的管理系统。
同时提出宽带薪酬系统实施不成功的原因主要有：（1）现行的薪酬系统运行良好；（2）企业传统的官僚制文化根深蒂固；（3）企业的职业管理系统运行良好；（4）现行的职位结构与公司战略相匹配；（5）企业仅仅是希望借助宽带薪酬来解决薪酬管理上的某个问题。
他们认为一个运行良好的宽带薪酬体系应具备三个要素：（1）高层管理层也被纳入其中；（2）倾听员工的意见；（3）成立一个设计团队，并要求团队成员要对各个职位都足够了解和熟悉，对企业的目标与文化有正确的理解。
Martin（1993）在《Is Broad banding Right For Your Organization?》一文中设计了宽带薪酬适用性调查表，企业可以通过回答表中问题累计出得分来判定是否适应采取宽带薪酬。
Sahl，Robert J（1994）提出企业在实施宽带薪酬前，应注意的几个问题：（1）定义清晰公司实施宽带薪酬的原因，即使仅在某一个部门实施，这个步骤也不能轻视；（2）要进行员工意见的征集，弄清楚员工对这一转变的态度；（3）增强对外界薪酬信息的获取；（4）与宽带薪酬相关的新标准和指标的发展，以及给付报酬的合法程序。
Kanin-Lovers，Jill，Cameron（1994）认为真正吸引企业采用宽带薪酬的原因是（1）它可以减少管理成本；（2）它可以市场的多样化需求；（3）它可以影响现存的组织结构。
但在实施宽带薪酬之前，企业必须审视自己是否具备足够的条件。