战略策划与管理设计.pptx
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
50年代，买轿车就是通用、福特、克莱斯勒 今天，丰田、本田、大众、菲亚特、日产、三菱、雷诺、 铃木、大发、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、 起亚、富豪……
选择的增长
项目
70年代早期
汽车型号
140
汽车式样
654
电脑型号
0
软件名称
0
机场
11261
处方药
6131
女性内衣式样
5
麦当劳食品
13
260 1212 400 250000 18202 7563
战略策划与管理设计
什么是战略
战略（strategy）
战略是创造一种独特、有利的定位并作出取舍。 （迈克尔. 波特）
战略是生存之道
据估计，在美国有100万个标准存货单位（SKU） 普通超市有4万个存货单位，普通家庭只要150个标准单 位就能满足80-85%的需求，也就是说我们会忽略超市里的 39850个货品。
一个教训
当家庭主妇面对“GE厨房”时，她会说“谢谢，我们会 买你的冰箱，不过我们要向‘厨房帮手’买洗碗机，向‘美 泰克’买洗衣机，还有……”；即使电器行业的巨头，在市 场上表现也是无力的，正因为如此，杰克.韦尔奇自1981年上 台以来，使实施“数一数二”的战略，不断地聚焦，从通才 领域退出。
另一个教训
战略的再次定义
战略：规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式 交锋前，调动军队进入最具优势的位置。（韦氏新世界词 典）。
敌人正在顾客心智中和你竞争容身的地方，如果你想占 据“最具优势的位置”你必须首先研究、明白并掌握这个阵 地，阵地即是顾客和潜在顾客的心智。
战略就是认知
认知法则 与其第一个进入市场，不如第一个进入消费者脑海，行销
运作并非一场产品战，而是一场认知战。 美国销售前三名的进口车分别是本田、丰田和日产，在日
本，本田根本与领导品牌无缘，落后于丰田和日产之后排行 第三。丰田是本田销量的四倍。
日本的本田与美国的本田有何不同？ 产品一样，但顾客脑海的认知却有所不同。
战略就是与众不同
质量之战 爆发于90年代，几乎所有的公司都寻求工具和技术去衡
90 43
90年代晚期
“死去”的品牌
巨人 三株 德隆 飞龙 王安
万燕 秦池 郑百文
美国汽车、泛美航空公司、八佰伴仅仅是一小部分。
真正有效的东西
《哈佛商业评论》中一篇文章“一项有史以来所进行的 最严谨的管理实践研究”提出:商业中真正有效的不是CRM、 TQM、ERP和其它工具以及任何流行的东西,企业要在竞争世 界中表现卓越,就必须掌握商业的基本规律。美国绿湾橄榄 球队第一条基本原则：“设计并保持一个陈述清晰、焦点明 确的战略”，并不断地把战略传播给客户、员工和股东。
主宰一个品类
强大的领导者能占据品类字眼 复印机、可乐、快餐三个词出现时，同时联想到施乐、 可口可乐、麦当劳 销量领先：丰田佳美是美国的最热销汽车 技术领先：奥地利的蓝精，定位为“粘胶纤维技术全球 领先者” 性能领先：矽图公司使用Gray超级计算机和图形工作站， 让好莱坞特效成为可能。
神奇的成份
关注产品并找出那项独特技术，取个好名字，将其包装 成一种神奇成份。
量质量，老七种工具，新七种工具、TQM、SPC、QFD、 CQL等。
当今所有的企业都讲求质量。“质量”仅仅是品牌参与竟 争的基本筹码。
顾客满意之战
如果质量是场战争，那么争夺顾客就是场生死决战， 《哈佛商业评论》：企业降低5%的顾客流失率能至少增加 25%利润。
让顾客满意是理所当然之事，然而大家却这样做，质量 和顾客满意就无法实现差异化战略。
鼎鼎大名的大品牌，卡夫（Kraft）食品，然而对抗专 家品牌时，却处处落后。
在蛋黄酱类 赫尔曼获胜 在果冻品类 司马克领先 芥子酱品类 富兰齐第一 酸奶品类 达能更强 卡夫也有自己聚焦的品牌，费城奶油干酪，虽有卡夫标 志，人们甚少留意，顾客以为它是费城的某个厂家的产品。
聚焦型企业
3M公司市值160亿美元，推动3M发展的是粘剂产品业务， 而诸如透射系统，硅胶乳房、数据存储、磁带、录像带、复 印机和心脏手术设备无例外失败，真正赚钱的是即时贴和透 明胶带。
Gilleffe）
侧翼战 （小企业和新企业）
Micle Dell
进攻战 （第二、三位企业：
Papa.Johns）
游击战 （小企业） Grenacla
战略就是选择焦点
商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，在某 方面聚焦
企业若聚焦于某项特定的活动或产品，会形成“专家” 优势，“通才”可能在很多领域中做得更好，但很难获得顾 客认同，常识告诉我们，一个人或一个公司不可能成为各方 面的专家。
吉列身价80亿美元，占全球剃须刀片市场60%以上市场 份额，而金霸电池、博朗小家电，欧乐一B口腔护理产品。 相比于剃须刀，这些产品微不足道。
战略就是追求简单
许多决策者认为，战略是一个很深奥、复杂的课题，然 而伟大的战略只有来自百度文库个鲜明的特征，那就是“简单”，包括 “简单”的企业文化和价值观至关重要。
第一还是第一
哈佛大学是美国第一所大学，现在仍然排名第一 惠普——桌面激光打印机 施乐——复印机 考大学——清华、北大、上MBA——中欧国际
拥有一个产品特性
一个人或一个产品的独特之处在于以某个特性闻名 玛丽莲. 梦露——“性感”闻名 佳洁士牙膏——防止蛀牙 沃尔玛——便宜 拥有一个特性可能是产品或服务实施差异化的第一方法， 但有一原则，企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性， 必须另找其它。
竞争导向
日益凸显的竞争事实让人确信，企业规划中将包含更多 关于竞争对手的部分，仔细分析市场的每一个参与者，排出 强弱，同时制定出行动计划去侵蚀弱者，抵御强者，甚至有 一天将包含竞争企业每一位主要人员的档案，他们喜用的战 略和作风，就像二战中德军所建立的盟军将领的档案一样。
战略方阵
防御战 （领导者：
佳洁士含氟防蛀牙膏，有人明白氟吗？并不重要，只是 听上去很有吸引力。
凯迪拉克的北极星系统，没有人明白这个引擎如何工作， 但有钱人趋之若骛 。
不一定解释清楚那些神奇成份，它们本身就是魔法。
战略就是打败对手
商业新哲学
传统观念：“顾客是上帝”统治了全球商界； 问题在于，现在每家企业都是顾客导向，都有在满足相同 顾客的要求，其结果导致企业行为的趋同。 通用的问题不是研究顾客而得以解决，它必须面对福特、 克莱斯勒和其他进口汽车的竞争。
选择的增长
项目
70年代早期
汽车型号
140
汽车式样
654
电脑型号
0
软件名称
0
机场
11261
处方药
6131
女性内衣式样
5
麦当劳食品
13
260 1212 400 250000 18202 7563
战略策划与管理设计
什么是战略
战略（strategy）
战略是创造一种独特、有利的定位并作出取舍。 （迈克尔. 波特）
战略是生存之道
据估计，在美国有100万个标准存货单位（SKU） 普通超市有4万个存货单位，普通家庭只要150个标准单 位就能满足80-85%的需求，也就是说我们会忽略超市里的 39850个货品。
一个教训
当家庭主妇面对“GE厨房”时，她会说“谢谢，我们会 买你的冰箱，不过我们要向‘厨房帮手’买洗碗机，向‘美 泰克’买洗衣机，还有……”；即使电器行业的巨头，在市 场上表现也是无力的，正因为如此，杰克.韦尔奇自1981年上 台以来，使实施“数一数二”的战略，不断地聚焦，从通才 领域退出。
另一个教训
战略的再次定义
战略：规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式 交锋前，调动军队进入最具优势的位置。（韦氏新世界词 典）。
敌人正在顾客心智中和你竞争容身的地方，如果你想占 据“最具优势的位置”你必须首先研究、明白并掌握这个阵 地，阵地即是顾客和潜在顾客的心智。
战略就是认知
认知法则 与其第一个进入市场，不如第一个进入消费者脑海，行销
运作并非一场产品战，而是一场认知战。 美国销售前三名的进口车分别是本田、丰田和日产，在日
本，本田根本与领导品牌无缘，落后于丰田和日产之后排行 第三。丰田是本田销量的四倍。
日本的本田与美国的本田有何不同？ 产品一样，但顾客脑海的认知却有所不同。
战略就是与众不同
质量之战 爆发于90年代，几乎所有的公司都寻求工具和技术去衡
90 43
90年代晚期
“死去”的品牌
巨人 三株 德隆 飞龙 王安
万燕 秦池 郑百文
美国汽车、泛美航空公司、八佰伴仅仅是一小部分。
真正有效的东西
《哈佛商业评论》中一篇文章“一项有史以来所进行的 最严谨的管理实践研究”提出:商业中真正有效的不是CRM、 TQM、ERP和其它工具以及任何流行的东西,企业要在竞争世 界中表现卓越,就必须掌握商业的基本规律。美国绿湾橄榄 球队第一条基本原则：“设计并保持一个陈述清晰、焦点明 确的战略”，并不断地把战略传播给客户、员工和股东。
主宰一个品类
强大的领导者能占据品类字眼 复印机、可乐、快餐三个词出现时，同时联想到施乐、 可口可乐、麦当劳 销量领先：丰田佳美是美国的最热销汽车 技术领先：奥地利的蓝精，定位为“粘胶纤维技术全球 领先者” 性能领先：矽图公司使用Gray超级计算机和图形工作站， 让好莱坞特效成为可能。
神奇的成份
关注产品并找出那项独特技术，取个好名字，将其包装 成一种神奇成份。
量质量，老七种工具，新七种工具、TQM、SPC、QFD、 CQL等。
当今所有的企业都讲求质量。“质量”仅仅是品牌参与竟 争的基本筹码。
顾客满意之战
如果质量是场战争，那么争夺顾客就是场生死决战， 《哈佛商业评论》：企业降低5%的顾客流失率能至少增加 25%利润。
让顾客满意是理所当然之事，然而大家却这样做，质量 和顾客满意就无法实现差异化战略。
鼎鼎大名的大品牌，卡夫（Kraft）食品，然而对抗专 家品牌时，却处处落后。
在蛋黄酱类 赫尔曼获胜 在果冻品类 司马克领先 芥子酱品类 富兰齐第一 酸奶品类 达能更强 卡夫也有自己聚焦的品牌，费城奶油干酪，虽有卡夫标 志，人们甚少留意，顾客以为它是费城的某个厂家的产品。
聚焦型企业
3M公司市值160亿美元，推动3M发展的是粘剂产品业务， 而诸如透射系统，硅胶乳房、数据存储、磁带、录像带、复 印机和心脏手术设备无例外失败，真正赚钱的是即时贴和透 明胶带。
Gilleffe）
侧翼战 （小企业和新企业）
Micle Dell
进攻战 （第二、三位企业：
Papa.Johns）
游击战 （小企业） Grenacla
战略就是选择焦点
商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，在某 方面聚焦
企业若聚焦于某项特定的活动或产品，会形成“专家” 优势，“通才”可能在很多领域中做得更好，但很难获得顾 客认同，常识告诉我们，一个人或一个公司不可能成为各方 面的专家。
吉列身价80亿美元，占全球剃须刀片市场60%以上市场 份额，而金霸电池、博朗小家电，欧乐一B口腔护理产品。 相比于剃须刀，这些产品微不足道。
战略就是追求简单
许多决策者认为，战略是一个很深奥、复杂的课题，然 而伟大的战略只有来自百度文库个鲜明的特征，那就是“简单”，包括 “简单”的企业文化和价值观至关重要。
第一还是第一
哈佛大学是美国第一所大学，现在仍然排名第一 惠普——桌面激光打印机 施乐——复印机 考大学——清华、北大、上MBA——中欧国际
拥有一个产品特性
一个人或一个产品的独特之处在于以某个特性闻名 玛丽莲. 梦露——“性感”闻名 佳洁士牙膏——防止蛀牙 沃尔玛——便宜 拥有一个特性可能是产品或服务实施差异化的第一方法， 但有一原则，企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性， 必须另找其它。
竞争导向
日益凸显的竞争事实让人确信，企业规划中将包含更多 关于竞争对手的部分，仔细分析市场的每一个参与者，排出 强弱，同时制定出行动计划去侵蚀弱者，抵御强者，甚至有 一天将包含竞争企业每一位主要人员的档案，他们喜用的战 略和作风，就像二战中德军所建立的盟军将领的档案一样。
战略方阵
防御战 （领导者：
佳洁士含氟防蛀牙膏，有人明白氟吗？并不重要，只是 听上去很有吸引力。
凯迪拉克的北极星系统，没有人明白这个引擎如何工作， 但有钱人趋之若骛 。
不一定解释清楚那些神奇成份，它们本身就是魔法。
战略就是打败对手
商业新哲学
传统观念：“顾客是上帝”统治了全球商界； 问题在于，现在每家企业都是顾客导向，都有在满足相同 顾客的要求，其结果导致企业行为的趋同。 通用的问题不是研究顾客而得以解决，它必须面对福特、 克莱斯勒和其他进口汽车的竞争。