7-11供应链管理案例分析
供应链管理制度(全)
供给链是由直接或间接满足顾客需求的各方组成， 包括原材料供给商、制造商、分销商、零售商、顾 客、运输商、仓储商等组成的一条链。
在供给链上有三种流：信息流、物流、资金流。
供应商
制造商
批发商/分销商
零售商
：物流
：需求信息流
图1 供应链结构示意图
资金流
注意
在分析具体的供给链中，应该考虑所要设计的供给 链的范围。
由需求和供给不确定性引起的供给 链不确定性
可预测的供求〔食盐〕 可预测的供给和需求的不确定性〔现有型号的汽
车〕 供给的不确定性和可预测需求〔农产品〕 供给的不确定性和需求的不确定性〔新的电子产
品〕
可预测的供求
可预测供给和不确定性需求或不确定性供给和可 预测需求或供给和需求都不完全确定
食盐
1.市场部门强调便利，形式表现为容易找到商 店，商店提供高可获得性的产品和效劳的多 样性；
2.新产品开发部门不断的开发新的产品和效劳； 3.生产和配送部门致力于提高商店的密度，提
高响应性。
如何赢得战略匹配〔Stategic Fit〕
理解顾客和供给链的不确定性 理解供给链的能力 赢得战略匹配
不同顾客群的需求表现出以下几种不同 的特性
供给链流程推/拉的观点
拉动流程：订单的执行依据顾客订货 推/拉界面
推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测
流程1
流程2
…….
流程k
顾客订单到达
供给链绩效：赢得战略匹配与战略 范围
学习目标： 1、理解赢得战略匹配对公司的成功是非常重要的 2、怎样才能做到战略匹配 3、探讨在整条供给链上拓展战略匹配的重要性
Houlihan(1988)
日本711便利店的成功经验及其对我国的启示
日本711便利店的经营理念主要包括以人为本、顾客至上、快节奏、高效率等。 这些理念贯穿于整个公司运营的始终，为711便利店的持续发展提供了强有力 的支撑。
以人为本，是711便利店最重要的经营理念之一。他们重视每一个员工的成长 与发展，为员工提供良好的培训和晋升机会。同时，他们还注重员工的福利待 遇，为员工创造一个积极、健康的工作环境。这种以人为本的管理模式，使得 员工的工作热情和效率得到了极大的提高。
摘要
本次演示旨在探讨日本711连锁便利店的配送战略，分析其如何通过优化配送 体系提高服务质量和客户满意度。首先，本次演示介绍了711连锁便利店的发 展历程和配送战略的重要性。接着，从配送模式、流程和管理等方面深入剖析 711的配送战略体系。最后，本次演示总结了711连锁便利店在配送战略上的 成功因素，并提出了未来发展的趋势和建议。
引言
日本711连锁便利店自1973年成立以来，已发展成为全球最大的便利店连锁品 牌。其成功的关键在于始终坚持为客户提供便捷、优质的购物体验。其中，配 送战略在711的发展中起到了至关重要的作用。本次演示将对711连锁便利店 的配送战略进行详细研究，旨在为其他企业提供有关配送战略的启示和参考。
文献综述
1、明确自身定位
我国零售业应明确自身定位，找准目标消费者群体，提供有针对性的商品和服 务。例如，针对年轻白领和家庭消费者，可以提供更多便捷的日常生活用品和 儿童用品；针对学生和年轻人，可以提供更多营养丰富、价格实惠的食品和饮 品。
2、提高服务质量和效率
我国零售业应注重提高服务质量和效率，通过提供多元化、便捷的服务项目来 吸引消费者。例如，可以提供快递代收、家政服务、代购门票等便民服务，同 时提高结账速度和售后服务水平，提升消费者购物体验。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-
要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各
物流与供应链管理案例分析
本科生考查课程报告科目：物流与供应链管理案例分析姓名：黄永恒学号： 631104090302学院：管理学院专业：物流管理年级： 2011级班级： 3班成绩：考试日期：20 年月日午时至时《物流与供应链管理案例分析》课程报告评分标准1，本标准适用于案例作业提交的最终文档；2，评分对象分别为“写作态度、案例选择、问题分析、逻辑表达和排版规范”五项；3，报告文档排版参照重庆交通大学毕业设计规范格式。
7-ELEVEn的物流与供应链管理分析一、公司简介7-11（日语：セブン－イレブン）便利店（商标中的表记方式为：7-ELEVEn）7-Eleven品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。
Seven&I Holdings公司是Seven-Eleven Japan公司、Ito－Yokado公司、Denny’s Japan公司在2005年9月合并成立的新公司。
1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，7-ELEVEn便利店的名称最早源于1946年的美国，表示该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本伊藤洋华堂于1974年引入日本，并从1975年开始变更为每周7天、每天24小时的全天候营业，成为在日本广受欢迎的连锁便利店。
1990年1月，美国7-ELEVEn公司被日本7-ELEVEn公司并购。
发展至今，店铺遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、中国台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、印尼等国家和地区，全球店面数目逾三万家，是全球最大连锁便利店。
7-11的正式商标表记方式为“7-ELEVEn”，其中除了结尾的n为小写外，其余英文为大写；此种设计的原因，在华人地区（尤其是台湾）的民间说法是因为风水的因素（大写N的最后一划为往外，表示会将钱财散出去，而小写n的结尾为往内，表示会吸引钱财进来），不过官方说法则表示此设计在美国南方公司时期就已存在，而当初设计者只是因为美观问题才创造出此商标，然而由2009年2月4日日本电视娱乐节目《杂学王》中所采访得到的推论是“可能当时的商标法中不允许一般名词（这里是数词）作为商标来注册登录”，许多民间说法是：小写n是为了提醒顾客eleven是晚上（night）的时间。
日本7-11便利店供应链分析
7-11便利店供应链分析7-11便利店供应链分析简介：的7-11便利店，也被称为Seven-Eleven，是全球最大的便利店连锁品牌之一。
其成功的一部分可以归功于其高效的供应链管理系统。
本文将对7-11便利店的供应链进行分析，以揭示其成功的关键因素。
1：供应链概述1.1 供应链定义和作用1.2 7-11便利店供应链特点1.3 供应链的重要性2： 7-11便利店供应链的各个环节2.1 供应商管理2.1.1 供应商选择和合作关系建立2.1.2 供应商评估和绩效考核2.1.3 供应商风险管理2.2 采购与订货2.2.1 采购策略2.2.2 订货过程与管理 2.2.3 采购成本控制2.3 入库与配送2.3.1 入库管理2.3.2 配送路线与方法 2.3.3 仓储管理2.4 库存管理2.4.1 库存控制策略2.4.2 库存监控与优化 2.4.3 临近期满品的处理2.5 销售与顾客需求预测2.5.1 销售数据分析2.5.2 顾客需求预测方法 2.5.3 销售预测系统2.6 店铺运营与管理2.6.1 店铺布局与陈列2.6.2 供应链与店铺经营的协调 2.6.3 店员培训与提升3： 7-11便利店供应链的优势和挑战3.1 优势3.1.1 快速补货与保持充足库存 3.1.2 提供多样化的产品选择3.1.3 灵活的供应链网络3.2 挑战3.2.1 供应商合作与管理3.2.2 采购成本与利润限制3.2.3 库存管理与临近期满品处理附件：本文档涉及的附件包括：1： 7-11便利店供应链图表2：供应商评估表格3：采购与订货流程图4：库存控制策略表格5：销售数据分析报告样本法律名词及注释：1：供应商：指为7-11便利店提供商品或服务的公司或个人。
2：合作关系建立：指与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应链的稳定和效率。
3：绩效考核：对供应商进行定期评估和考核，以衡量其提供的商品或服务质量和效率。
4：采购策略：制定采购计划和决策的方法和原则，以确保库存和供应链的运作。
易初莲花之配送
易初莲花之配送“心经”2008年6月20日起汽油、柴油价格每吨提高1000元，7月1日开始，北京限制黄标车的行驶，7月20日北京开始施行两个月的单双号限行。
一系列的政策让零售企业不得不面对物流难的现实，不过，这也是对零售业物流配送的一场大考。
“运输的车辆受到限制，白天货车禁行，夜间卸货又存在扰民问题，所以我们采用了甩挂运输方式，从根本上缓解了这些问题。
”易初莲花物流配送中心副总经理刘海峰在接受《中国商贸》记者采访时如是说。
搭建供应商与卖场的中转平台对于大型零售企业的这种较强的“抗风险”能力，刘海峰认为与企业对物流配送的重视程度有很大关系，完备的物流配送体系是经得起“风浪”的。
作为一家跨国零售企业，易初莲花在华发展迅速。
据统计，截至2007年易初莲花已经在华开设了75家卖场，销售额以每年20%以上的速度增长。
易初莲花的业务之所以能迅速增长，很大的原因是在节省成本以及在物流配送、配送系统方面有所成就。
“与其他竞争者相比，易初莲花能够给客户提供更好的价值，这是因为易初莲花把注意力放在物流运输和配送系统方面。
”刘海峰表示，“物流和配送在公司的地位非常重要。
”刘海峰告诉记者：“卖场配送中心是在供应商和卖场之间搭建的一个中转平台，目的是减少整个供应链的运作成本及保证商品能快速、及时地运送到卖场进行销售。
在整个供应链环节中配送中心是一个很重要的组成部分。
”据介绍，易初莲花先后在上海、广州、北京建立了三个大型干货配送中心及一家生鲜配送中心负责对全国的卖场进行商品配送，目前易初莲花卖场的绝大部分商品是通过这四家配送中心进行配送的。
易初莲花北京配送中心位于北京城南的大兴区，是一座面积为10000平方米的货架式立体仓库，可存放7000个标准托盘的商品，每天进出货量约20000箱，目前只负责干货的配送。
另外易初莲花在上海和广州各设立有一个干货配送中心，面积分别是48000平方米和18000平方米。
“易初莲花的配送中心为划区域配送，即每个配送中心只负责配送本区域内的易初莲花卖场，但三个配送中心之间也会有商品的配送，是区域间的商品调拨。
7—11供应链案例分析
对商品进行细分 对单品的配置采购 销售 物流 财务进行统一管理 详细追踪；对订货情况，受欢迎程度及优缺点进行 数据追踪与分析
准时制生产方式（Just In Time） 无库存生产方式、零库存、一个流或者超级市场生 产方式 少库存原则：消费者需求呈现多样化，新鲜食品在便 利店中占很大份额，7-11实行电子信息一天内多 次订货.所有订单通过电子传给供应商，有他们批量 运送给配送中心
7-11依靠的是小批量频繁进货 店面小 品种广泛 位置比较分散 新鲜度的保证
以上这些都得益于优质高效的供应链的保障
首先强大的电子订单分店铺一天多次统新 鲜度
1 单个批发商阶段 2集约化配送阶段 3共同配送阶段
数据系统面广，能收集详细的销售情况；包括产品 识别，数量，购买及年龄和性别的估计 711每个分店都要及时向总店相关信息，总店汇总 后做出新商品的分析决策，使得最大限度的贴近市 场和监控成本
信息数据系统在711公司实现供需平衡发挥重要作用
新市场
新机遇 新模式 新项目
谢谢观看
电商3班
丁春娇19号 李慧39号 张贝55号
公司背景 开店策略 单品管理 JIT物流 数据系统
7-11企业分析
经营对象 经营方式以及 目标客户
食品占75% 杂志及日用品占25%
国际制贩同盟 非现金付款机制
早出晚归 图方便以及 收入较高的年轻白领
1927年创立于美国德州达拉斯的7-ELEVEN，初名 为南方公司（TheSouthlandCorporation），主 要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。 1946年美国南方公司将其营业时间延长为早上七 点至晚上十一点（这是24营业的一个重要开端） 1973年7—11与日本伊藤洋华堂公司合作，正式 进入日本市场 1991年伊藤洋华堂公司正式收购7-11的70%的股 份，成为最大股东，此后持续快速发展
711供应链管理案例分析(两篇)2024
引言概述:供应链管理是企业在追求高效率、高效益运营过程中面临的重大挑战。
在这个超化的新时代，供应链管理的作用和重要性变得愈发明显。
本文将通过分析711供应链管理案例，从五个大点阐述这个案例的背景、挑战和解决方案，旨在帮助读者更好地理解供应链管理的原理及其在企业运营中的应用。
正文内容:1.711供应链管理案例的背景1.1公司概述1.2供应链管理的重要性背景部分将介绍711公司的概况，并说明供应链管理在企业运营中的重要性。
通过这些背景资料，读者可以对711供应链管理案例有一个整体的了解和认识。
2.711供应链管理案例中的挑战2.1多样化的产品需求2.2大规模的分销网络挑战部分将介绍在711供应链管理案例中面临的两个主要挑战，即多样化的产品需求和大规模的分销网络。
这些挑战将在后续章节中详细阐述，并提出相应的解决方案。
3.解决方案一：供应链规划与优化3.1制定供应链规划3.2优化供应链流程3.3应用信息技术第三部分将介绍解决方案一，即供应链规划与优化。
这包括制定供应链规划、优化供应链流程以及应用信息技术来提高供应链效率和可靠性。
通过这些解决方案，711公司在面对挑战时能够更好地应对和调整。
4.解决方案二：供应链协同与合作4.1建立紧密的合作伙伴关系4.2实施供应链协同4.3打造双赢的供应链生态系统第四部分将介绍解决方案二，即供应链协同与合作。
这包括建立紧密的合作伙伴关系、实施供应链协同以及打造双赢的供应链生态系统。
通过这些解决方案，711公司能够与供应链各方紧密合作，共同提升供应链整体效益。
5.解决方案三：风险管理与可持续发展5.1评估供应链风险5.2建立风险管理机制5.3实现供应链的可持续发展最后一部分将介绍解决方案三，即风险管理与可持续发展。
这包括评估供应链风险、建立风险管理机制以及实现供应链的可持续发展。
通过这些解决方案，711公司能够在面对不确定性和变化时，减少风险并确保可持续发展。
总结:通过分析711供应链管理案例，我们可以看到供应链管理在企业运营中的重要性和挑战。
日本7-11连锁便利店案例
7-11当问起很多人7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。
这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。
以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。
事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。
7-11历史1927年，美国南方公司于在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores）。
1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，图腾商店改名为7-ELEVEn。
1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。
1962年，南方公司首次在德州奥斯汀实验24小时经营。
1971年，南方公司于墨西哥开拓7-ELEVEn市场。
1974年，日本伊藤洋华堂公司授权在日本成立7-ELEVEn。
1979年，台湾统一企业公司授权在台湾成立7-ELEVEn。
1981年，香港牛奶公司受权在香港成立7-ELEVEn。
1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。
1992年，香港牛奶公司授权在深圳成立7-ELEVEn。
1996年，香港牛奶公司授权在广州成立7-ELEVEn。
1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。
2000年7月7日，美国7-ELEVEn从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。
2005年，香港牛奶公司授权在澳门成立7-ELEVEn。
2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEn INC.的全部股权[3]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。
供应链管理案例分析单选题100道及答案解析
供应链管理案例分析单选题100道及答案解析1. 供应链的核心是（）A. 信息流B. 资金流C. 物流D. 商流答案：C解析：物流是供应链中产品的实际流动，是供应链的核心环节。
2. 以下不属于供应链特征的是（）A. 复杂性B. 动态性C. 交叉性D. 单一性答案：D解析：供应链具有复杂性、动态性和交叉性等特征，不具有单一性。
3. 供应链管理的目标是（）A. 提高客户满意度B. 降低成本C. 优化物流D. 以上都是答案：D解析：供应链管理的目标包括提高客户满意度、降低成本、优化物流等多个方面。
4. 在供应链中，牛鞭效应产生的主要原因是（）A. 需求预测修正B. 批量订购C. 价格波动D. 短缺博弈答案：A解析：需求预测修正是牛鞭效应产生的主要原因之一。
5. 以下哪种库存管理方法强调对库存物品进行分类管理（）A. ABC 分类法B. 经济订货批量C. 定期订货法D. 定量订货法答案：A解析：ABC 分类法将库存物品分为重要程度不同的A、B、C 三类进行管理。
6. 准时制生产（JIT）的核心思想是（）A. 消除浪费B. 降低成本C. 提高质量D. 增加产量答案：A解析：JIT 的核心思想是消除生产过程中的各种浪费。
7. 供应商管理库存（VMI）的好处是（）A. 降低库存成本B. 提高供应链响应速度C. 改善供应商与采购商的关系D. 以上都是答案：D解析：VMI 可以降低库存成本、提高响应速度和改善双方关系。
8. 快速响应（QR）主要应用于（）A. 食品行业B. 服装行业C. 电子行业D. 汽车行业答案：B解析：QR 最初主要应用于服装行业。
9. 有效客户响应（ECR）的重点在于（）A. 降低成本B. 提高效率C. 满足客户需求D. 优化供应链流程答案：C解析：ECR 重点在于满足客户需求和提高客户满意度。
10. 供应链合作伙伴关系的基础是（）A. 信任B. 合同C. 利益D. 竞争答案：A解析：信任是建立供应链合作伙伴关系的基础。
7-11案例分析
一、7-11 简况1、管理层致辞2004年，7-Eleven在北京的1号店开业。
从此为北京、天津的市民提供“身边便捷”的连锁店，并逐步扩大规模。
随着生活方式不断变化，消费者对“无需多花时间，即可在附近的便利店购买到生活必需品”的需求日益增加。
为给顾客带来方便，“对应变化”将成为7-Eleven肩负的使命。
现在，7-Eleven将重新诠释便利店的“身边便捷”这一观念，推进新时代下便利店的各种革新。
自主研发高品质的“便当”“好炖”等现场制作的商品；大力开发点心，饮料等集团自主品牌“SEVEN PREMIUM”商品；并扩大从食品到洗涤等家庭必需品的规模，进一步提供满足顾客需求的各种服务。
在国内，密切结合地域需求的同时，强力推进全球化。
以海外7-Eleven，厂家共同开发的商品为主，将店铺设备材料，信息系统等共有化纳入视野，力图提高“世界的7-Eleven”这一品牌影响力。
7-Eleven将把全球规模与地域特点相融合，挑战新时代下的流通业。
2、公司概要成立经过2004年1月2日正式注册成立2004年4月15日1号店东直门店开业正式名称柒—拾壹（北京）有限公司英文名：SEVEN ELEVEN(BEIJING)CO.,LTD.公司总部地址北京市东城区东直门内大街5号出资状况总投资额7,000万美元注册资本金3,500万美元出资方株式会社7-ELEVEN日本北京王府井百货（集团）股份有限公司中国糖业酒类集团公司经营范围零售、批发粮油制品、酒、茶、食品、饮料、保健食品；加工食品；餐饮服务；自营商品的生产、加工。
零售隐形眼镜护理液、纱布绷带、弹力绷带、创口贴、口罩、花卉；日用百货、针纺织品、五金交电、鲜花、通信设备及产品、计算机设备零配件和软件产品的零售、批发；店铺设备的批发、佣金代理（拍卖除外）；代售电话卡、邮票、入场券；零售早孕（HCG）快速检测尿试纸、Ⅱ类避孕器械；彩扩服务；复印；组织国内商品出口；自营商品的分级、包装、仓储进出口业务；出租商业设施；便利商业的研究、培训、信息咨询（不含中介）；以特许经营方式从事商业活动；传真服务；开发物流网络系统、计算机软件；店铺设备租赁；技术服务。
7-11便利店的供应链物流系统分析及启示
7-11便利店的供应链物流系统分析及启示作者：杨洁于秋实来源：《大经贸·创业圈》2019年第04期【摘要】伴随经济的快速发展，人民生活水平日益提高，连锁企业大量涌现，并逐渐改变我们的消费习惯及生活理念。
在众多连锁企业中，7-11便利店无疑是成功零售企业的典型代表，利用其支配性选址战略，供应商的集约化和配送的共同化，先进的管理信息系统以及独特的服务模式7-11便利店获得了巨大的成功。
分析7-11便利店的供应链物流系统，总结出连锁企业成功经营的必备条件，对连锁企业经营发展有着深刻的借鉴意义。
【关键词】集约化配送共同化供应链物流系统管理信息系统1 7-11便利店背景简介7-11便利店诞生于美国，其前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。
南大陆制冰公司不仅销售冰块，并开始销售牛奶鸡蛋等商品，开创了新的经营领域和利益增长点，被誉为美国便利店的萌芽。
最初店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。
由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven，从而真正的揭开便利店时代的序幕[1]。
1973年“7-11”便利店被引入日本，也就是日本“7-11”公司的前身。
7-11便利店总公司位于日本，在其他国家及地区也拥有自己的连锁店铺及加盟店，每个国家都有当地的7-11总部，专门管理和经营当地的7-11便利店及加盟店。
7-11便利店24小时营业，每一个网店营业面积一般只有100平方米-200平方米，却能提供约2000种-3000种食品[2]。
7-11便利店的所有店铺均在总部的统一管理下，有统一的采购、统一的配送、统一的标识、统一的经营方针、统一的服务规范和统一的销售价格。
目前7-11便利店遍及全世界18个国家地区，如日本、美国、中国、马来西亚、台湾、泰国等等。
如今，7-11成为世界上最大的连锁便利企业，是零售業领域成功经营的典型代表。
SKU研究-现代物流管理作业
SKU研究报告小组组长：小组成员：SKU 的定义 SKU 的确定 案例介绍 案例分析 1 2 34 C O N T E N T S 目录41S K U的定义脑力负荷 SKU 定义为库存管理中的最小可用单元，是库存进出计量的单位。
在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU 。
SKU 是客户拿到商品放到仓库后给商品编号、归类的一种方法。
SKU 数的多少，专业物流术语解释为“货格”，每种产品均对应唯一的SKU 号，若一款产品有多个变体，则有多个SKU 。
定义脑力负荷 引入SKU 的概念，主要是为了突出商品的特定属性，从不同的角度出发来评算商品的各种信息。
通过SKU ，商家可以更精确的把握库存量；可以更清晰的了解市场需求，判断商机所在；也可以通过对比市场上同类商品的价格，来评估自己的开价是否合理。
让商家的经营更有目标。
意义2S K U的确定SKU数量的多少与企业类型、企业战略、企业计划都有关系。
企业的SKU数量并不能用一个确切的数字或者公式来确定。
总的来说，SKU的多少服从于以下三个方面。
•企业的战略•企业经营计划•企业管理能力企业的战略如果企业采取“总成本最低”战略，那么，SKU的数量则可能相对较少，单个SKU的上市数量相对较多，单品的规模效应可以降低采购、生产、物流、存储等环节的成本。
如果企业采取“差异化”战略，那么，SKU的数量则可能相对较多，单个SKU的上市数量相对较少，实现差异化、多品种的竞争优势。
具体到每年的SKU的确定，取决于当年的经营目标和计划。
具体确定方法分为以下几个步骤：•识别有效SKU•找出缺口•预测估计•初步确定•动态调整企业的SKU数量还受限于企业SKU的管理能力，若数量大于能力，往往会造成产品线的混乱。
一般而言，SKU会受制于以下几方面的限制：•供应链能力的限制•实体门店的限制•产品生命周期的限制•产品开发能力的限制S K U的确定SKU数量的确定没有一个准确的标准答案，只能借鉴适合的模式和策略，每一个行业和企业都要根据自身条件进行分析，找到适合自己特点的操作方法。
7-11案例分析
四、采用共同配送模式
共同配送的优势主要体现在：
⑴共同配送使得多个零售商店共享一个第三方物流公司的 设施和设备，使得配送成本由单个商店独立支付转为由多 货主共同分担，从而降低了配送成本。 ⑵共同配送使得多个不同货主的零散运输通过整合转变为 成本更低的整车运输，提高了车辆装载率，从而使得运输 费用大幅度降低。 ⑶共同配送使得各不同供应商的货物一次运达，装卸、验 货等作业也是一次性进行，提高了物流效率。 ⑷共同配送造成的零散客户的共享增大生意量，有助于物 流公司发挥规模效益，节约成本的同时有助于物流公司实 施更加优惠的低价政策。 ⑸共同配送对于缓解交通压力和降低环境污染具有一定的 帮助。
快速理解顾客需求，及时调整售价、理货及配送 等活动，增加配送效率
在7—11，当顾客到达柜台的时候，在一个分开的按键区 上店员首先估计客户的性别和年龄，然后再扫描购买的项 目条形码，这些售卖数据经由ISDN被传递到总部。同时， 数据被一个全部控制的在商店的计算机系统处理，计算机 使商店经理和7—11便利店总部都能得到同步更新，并且 立即对这一POS进行分析。通过即时的位置数据分析，商 店经理能分析每小时的客户团体售卖的所有存货单元（SK Us）的趋势和库存率。总部聚集这些区域、产品和时间的 数据，理解顾客需求的速度大大提高，可以更快的分辨出 哪些商品或包装吸引顾客，预测每天的销售趋势，即时调 整售价、理货及配送等活动；而且在第二天早上使所有的 商店和供应者都能连接上述数据，增加配送效率。
•
网络营销是借助联机网络、计算机通信和数字交 互式媒体来实现营销目标的一系列市场行为，它 的本质是排除或减少障碍，通过网络引导商品或 服务从生产者转移到消费者的过程，它是新经济 的必然产物。
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
日本711便利店的供应链管理
案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
供应链管理7-11店案例分析
1、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。
便利店供应链保持快速响应的几种丌同是什么？每种方法的风险有哪些？（1）方法：建立快速响应系统机制，采用先迚的供应链管理信息系统，利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险：伙伴关系风险及信息风险，不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险。
（2）方法：在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。
风险：存在配送风险，配送的主要目的在于让商品流劢，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。
（3）方法：对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析，建立需求拉劢的物流模式，形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。
“最大”的库存是保障需求的徆有效的保障。
风险：库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。
2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求，不这些选择相连的风险是什么？供应链协同风险（2）不供应商关系的风险（3）管理风险（4）信息共享不传递风险（5）运输成本增加的风险（6）缺货风险快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多丌可控的因素，如自然灾害，戓争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。
快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响不供应商的关系，增加其风险。
丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大，这必然导致企业内部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。
而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有徆多丌可控因素，所以会增加其管理成本。
供应链管理案例分析参考答案
模块1 供应链管理认知[案例导入]问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？参考答案：如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。
[案例分析]思考与练习：1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？参考答案：1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。
制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。
2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。
这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。
宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。
模块2 构建供应链体系[案例导入]问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？参考答案：【案例分析】思考与练习：1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？参考答案：随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。
2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？参考答案：原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
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7-11供应链管理案例分析
【摘要】通过对供应链相关理论的学习可知供应链管理是企业成功的一大法宝，此文以7-11作为供应链管理案例分析对象，先介绍公司背景，再从集中开店策略、单品管理、JIT物流、数据系统四个方面论述7-11供应链管理的手段和方法，得出它的成功经验，供其他企业借鉴参考，最后阐发我们的感想。
关键词：7-11、供应链管理、成功经验、感想
一、7-11背景介绍
7-11是日本零售业巨头，也是世界最大的连锁便利店集团。
7-11连锁便利店的前身是Southland Ice Company，于1927年创立于美国德州达拉斯，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
1946年，南方公司将其营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-11”。
1964年7-11开始特许加盟(FC)经营。
1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-11店开业，并从1975年开始变更为24小时全天候营业。
1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。
1991年，伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。
1999年4月28日，美国南方公司正式改名为7-11。
发展至今，7-11店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。
2012年7-11便利连锁店在全球增加了近5千家门市，其中有1千家在美加两地，到2012年底，7-11在全球16个国家经营了49500家店面。
由此可见，7-11是一家相当成功的世界性连锁便利店，究其成功的原因，则在于对其供应链的有效管理。
7-11与其竞争对手的主要区别在于，它拥有将数据转换为有用信息的智能程序。
该公司已经创建了坚实的信息系统，可及时全面地反馈市场需求，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络，这又为其供应链的协调运作提供了可靠的保证。
二、7-11供应链管理手段与方法
（一）地毯式轰炸的集中开店策略
7-11公司遵循的一项主要区位战略是在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度，这是公司在考虑开设或关闭连锁店时的重要影响因素，即在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。
7-11在某地开店时，不会采取零散设店的方式，而是采取地毯式轰炸的集中开店策略，在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。
当总部决定在某地开店之后，征募顾问就开始选点，并寻找合适的零售店，然后开展说服工作。
总部对商店的地理位置、房产状况、资产、周围人群构成、店主素质等多项要素进行考评，在综合分析的基础上预测加盟店的营业额和发展方向。
在7-11的开店原则中，大致可以归纳为以下几点：
（1）占地为角落型或长条形，面积100平米左右；
（2）交通便利，主要消费群可在十分钟内步行到达；
（3）周围100米内不能有7-11的便利店，尽量保证周围300米内有1-2家7-11的便利店；
（4）每一便利店必须有明确的目标人群定位。
通过把握以上原则，保证7-11的便利店密集而又不相互残杀，形成地毯式轰炸。
（二）单品管理
单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项，单品管理是指以每一个商品品项为单位进行的管理，强调的是每一个单品的成本管理、销售业绩管理。
它是零售商根据企业的营销目标，对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理、信息管理等活动实施统一管理，既管理单品的数量又管理单品的金额，既管理单品的进销价格又管理单品的流通成本，它尤其适用于超市、便利店等零售行业的经营。
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