组织行为学第十三章冲突与谈判

冲突与谈判
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3、冲突过程
阶段3：行为意向
行为意向介入人们的认知及情感与他们的公开行动之间。
它是以某种特定方式行事的决策 很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方错误地推断 了另一方的行为意向。
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3、冲突过程
阶段3：行为意向
通过使用两个维度：一是合作性（一方愿意满足对方愿望
的人更容易、更经常和他人产生冲突，且不善于应对冲突
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3、冲突过程
阶段2：认知和个性化
如果阶段1提出的条件对其中一方关心的事物造成消极影
响，那么潜在的对立或失调就会在阶段2成为事实 感觉到的冲突：A可能意识到B与A之间存在严重意见分歧， 但这并不一定会让A感到紧张或焦虑，也不一定会影响A对 B的感情 情感上的冲突：当A投入情感时，A、B双方体验到焦虑、 紧张、挫折或敌意时
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3、冲突过程
阶段1：潜在的对立或不一致
（2）结构 结构包括：规模、员工任务的专业化程度；管辖范围的清
晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；薪酬体系， 以及不同群体间的依赖程度
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3、冲突过程
阶段1：潜在的对立或不一致
（3）个人因素 包括性格、情绪和价值观 在不合群、神经质或低自我监控等人格特质方面得分较高
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5、谈判战略
（2）综合谈判
争取以团队的形式谈判
把更多事项摆上谈判桌
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6、谈判过程
谈判包括五个阶段：（1）准备与计划；（2）界定
基本规则；（3）阐述与辩论；（4）讨价还价与问 题解决；（5）结束与实施
准备与 计划
界定基 本规则 结束与 实施
阐述与 辩论 讨价还价与 问题解决
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1、冲突的定义
冲突是一种过程，当一方感觉对方对自己关心的事情产
生或将要产生不利影响时随之会产生的一个过程 ---这是一个广义的定义，他描述了从相互作用变
成相互冲突时的各种活动。
囊括了人们在组织中经历的各种冲突
1、目标不一致 2、对事实的解读存在分歧 3、对行为预期的不一致，等等 包括所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙的意 见不一致
的程度）；二是坚定性（一方愿意满足自己愿望的程度）， 可分为五种行为意向：竞争、合作、回避、助人、折衷
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3、冲突过程
阶段3：行为意向
竞争：当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲
突对另一方的影响时 协作：当冲突双方均希望充分满足双方的利益时，他们就 会开展合作，并寻求共同收益的结果 回避：一方意识到冲突的存在，但希望退出或抑制该冲突 迁就：为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲 折中：冲突双方愿意共同面对冲突，并接受一种双方都无 法彻底满足的解决方案
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6、谈判过程
（1）准备与计划
谈判开始前，需要做一些必要的准备工作。 本次冲突的本质，谁卷入本次冲突，对该冲突持有
的观点等等 同时要评估一下对方的谈判目标，可能会提出的要 求等等 由于谈判，关系会随之改变，也是需要考虑的另一 个结果
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6、谈判过程
（2）界定基本规则
7、谈判中的个人差异
文化差异 谈判的文化背景显著影响以下方面：
1、谈判准备的程度以及风格 2、相对的重点是人物还是人际关系 3、使用的策略 4、谈判应在哪里进行 谈判中的文化差异民族文化不同，谈判风格差异很大。 法国人喜欢冲突他们常常通过思考和反驳他人的观点而 获得认可，提高声誉。 中国人也会拖长谈判时间，但其原因是他们相信谈判永 无止境。 美国人在全世界以缺乏耐性和希望受人喜欢著称。
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2、冲突观念的变迁
功能正常的冲突，能够支持群体的目标和提高群体的绩
效，是具有建设性的冲突 功能失调的冲突，妨碍群体的绩效，是具有破坏性的冲 突 任务冲突，与工作的内容和目标有关 关系冲突，侧重于人际关系 过程型冲突，与完成工作的方式有关 研究表明，绝大多数关系冲突是恶性的，低水平的程序 冲突以及低到中等水平的任务冲突能够成为良性冲突
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2、冲突观念的变迁
（1）传统观点
认为必须避免冲突，因为冲突意味着群体内的功能失调 认为冲突是恶性结果，导致冲突的原因包括：沟通不良；
人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需求和抱负 没有作出有效应对 解决办法：人们只需直截了当地找出冲突的原因并纠正 这些功能失调即可
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服务并试图对他们的交换比率达 成协议的过程
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5、谈判战略
谈判有两种基本方法——分配型谈判和整合型谈判
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5、谈判战略
（1）分配型谈判 分配谈判最明显的特点是在零和条件下操作 分配谈判的本质是，对于一份固定大小的利益谁应
分得多少进行协商
A方愿望范围 B方愿望范围 解决区间
A方目标点 B方抵制点 A方抵制点
B方目标点
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5、谈判战略
（1）分配谈判
首先出价，并给出一个激进的价
位 提出最后期限
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5、谈判战略
（2）综合型谈判 进行综合谈判的假设：有一种或多种办法能够实现
双赢的解决方案 综合谈判可以使谈判双方团结起来，并使每一方离 开谈判桌时都感到本方圆满实现了目标 综合谈判要取得成功，必须具备条件：信息的公开 和谈判双方的坦诚；双方对对方需求的敏感性；对 对方的信任；双方保持灵活性的意愿
（4）讨价还价与问题解决
谈判过程的实质是一个为达成协
议而相互让步的过程，这个阶段， 谈判双方无疑都需要作出让步
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6、谈判过程
（5）结束与实施
最后一步是将已经达成的协议规
范化，并为实施和监控该协议制 定任何必要的程序。
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7、谈判中的个人差异
重点分析三种特征：人格、性别和文化差异 人格特质在谈判中的作用
第14章
冲突与谈判
学习目标
定义冲突 区分关于冲突的传统观念、人际关系观点和相互作用观
点。 对比任务冲突、关系冲突和过程冲突。 概括冲突的过程。 描述五种冲突的行为意识。 对比分配型谈判和整体型谈判。 确定谈判过程的五个步骤。 描述是否存在影响谈判者有效性的个体差异。
和对方共同界定本次谈判的基本规则和程
序 谁将进行本次谈判，在哪里进行，时间是 多长，谈判事项等等 这个阶段，谈判双方将交换各自的最初议 案或要求
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（3）阐述与辩论
彼此交换了最初议案后，双方都
会对自己的提议进行解释、阐明、 澄清、论证和辩论
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6、谈判过程
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3、冲突过程
阶段4：行为
行为阶段包括冲突双方的声明、行动和应对，他们通常是
冲突双方为实现自己的行为意向而做出的公开努力
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3、冲突过程
阶段5：结果 冲突双方的行为—反应互动会导致结果 功能正常的结果（良性结果）
1、冲突能够提高决策质量
2、激发创新与创造力 3、激发群体成员的兴趣与好奇心 4、提供一种渠道使问题公开化和缓和紧张状况 5、促进一种有利于自我评估和变革的环境
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3、冲突过程
冲突过程划分为五个阶段：潜在的对立或不一致性；认知
和个性化；行为意向；行为；结果
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3、冲突过程
阶段1：潜在的对立或不一致
冲突过程的第一个阶段是出现能够导致冲突的前提条件 （1）沟通 词汇含义的差异、行话、信息交流的不充分，以及沟通渠
道中的噪音等因素构成了沟通障碍，可能会成为冲突的前 提条件 沟通过多或过少，都会提高发生冲突的潜在可能性
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2、冲突观念的变迁
（2）人际关系观点 对于所有群体和组织来说，冲突是与生俱来的。
冲突不仅不可能彻底消除，有时还会对群体的 工作效益有益
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（3）相互作用观点
认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，而且有些冲
突对于有效的群体工作来说是必不可少的 认为融洽、和平、安宁、合作的群体容易变得静止和冷 漠，并且无法对变革和创新的必要性做出快速应对 相互作用冲突观并不认为所有冲突都是好的，要分良性 冲突和恶性冲突；任务冲突、关系冲突和程序冲突
1、积极的情绪对谈判有积极的影响，乐观并快乐的 谈判者更信任对手，因此就会获得更多的共同收获 2、人格特质对谈判过程与谈判结果都没有明显的直 接影响。人们可能假定搞冒险倾向的人在谈判中会表现 出更多攻击性，并很少做出让步，但研究证据并不支持 这种直觉。 3、太自我也会影响谈判。这是因为在谈判时太富有 竞争性的人，他们的谈判目的是为了展现良好的个人风 貌，而不是让关心的所有问题都能达成最佳的一致意见， 因此，那些能够实现自我反省的人能够通过谈判获得更 好的一致意见
谢 谢 观 赏
7、谈判中的个人差异
性别
很多人都持有这样的刻板印象：在谈判中，女性比男性更为合作和
愉快。然而研究证据并不支持这种理念。不过人们发现，相比女性 来说，男性进行谈判时结果更好，尽管二者之间的差异并不大。有 人提出假设，这种差异可能源于男性和女性对于结果的看法持有不 同的价值观。 人们一般认为，在谈判中女性会比男性更“友好”。研究表明，无 论性别如何，低层级的管理者都会安抚他们的对手，并使用委婉的 说服策略而不是直接的对峙和威胁。当女性和男性在权利基础上相 似时，它们的谈判风格并没有明显的差异。 有证据表明，女性对于谈判的态度以及自己作为谈判者的态度与男 性有着明显差异。管理层的女性对谈判的预期表现出更低的自信， 他们在谈判结束后对自己的成绩也更不满意，即使她们达到了与男 性相似的成绩和结果。同时当女性对活动特别感兴趣时，她们可能 会因为谈判的失败而过度责备自己。
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3、冲突过程
阶段5：结果
功能失调的结果（恶性结果）
1、沟通受到阻碍， 2、群体凝聚力降低， 3、群体成员之间的明争暗斗成为首位而
群体目标降到次要位置
3、冲突过程
阶段5：结果
如何激发功能正常的冲突？
1、奖励持异议者 2、惩罚冲突的回避者
4、谈判的定义
谈判，指双方或多方互换商品或