从战略思路到战略规划的10大检核
从战略管理到战略规划的十大检核(doc5)5页word
从战略管理到战略规划的十大检核咨询公司正在面临越来越“自信”的企业客户，这突出表现在对企业有着重大影响的战略规划控制权的争夺上，笔者发现从近两年来越来越多的客户事先已经制订好了3－5年的发展战略，找咨询公司仅仅是为了提供“第三方论证”或者“进行合理的修改”，咨询公司发现自己正越来越远地撤离企业的决策中心，原本光彩夺目的“战略规划咨询”正为技术性枯燥的“项目管理顾问”所取代，这种新情况导致了服务过程中越来越多的冲突和推诿的不和谐声音。
笔者不拟纠缠于“企业是否有战略规划能力”这一老生常谈的问题，笔者的观点是承认这种新趋势（老实说由咨询公司包办战略规划必将导致企业在策略思维上的低能，这种模式的不足已经有无数惨痛的失败案例）并为之保驾护航，鉴于企业目前自己独立所做出的规划仅仅不过是“战略思想书”，它常常充满一厢情愿的想法和有意无意忽视困难的决定，在创造性和高瞻远瞩上也表现得相当苍白，所以谈不上是严格意义的“战略规划书”。
咨询公司可以凭借自己丰富的经验和独有的洞察力进行“二次规划”使之从“战略思想书”顺利升级到“战略规划书”，这种重点从“战略规划”到“规划升级”的转变可能是未来咨企合作新的潮流。
笔者在时间中发现从战略思路升级到战略规划，需要进行以下的十种关键性的检核：1、“战略四步曲”检核一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好，企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。
2、顾客价值检核战略必须能够体现“顾客价值”，不能创造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪战略”，然而目前企业所制订的“战略思路”常常忽视或并不重视这一“战略的营销导向”，他们常常在BCG矩阵或ANSOF矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为这就是“科学”的战略和美好的明天，他们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是否能创造顾客可感知的比较优势价值，而没有价值显然不成其为战略。
企业战略规划制定长期发展计划的关键步骤
企业战略规划制定长期发展计划的关键步骤企业战略规划是确保企业长期发展的重要过程。
它涉及到对企业目标和愿景的设定，明确企业使命以及如何达成目标的策略和计划。
在制定长期发展计划时，企业需要经过一系列关键步骤，以确保规划的准确性和有效性。
本文将探讨这些关键步骤。
1. 环境分析：企业在制定长期发展计划时，需要对内外部环境进行全面分析。
内部环境分析包括对企业资源、竞争力和核心能力的评估。
外部环境分析涉及到对行业趋势、市场竞争、法律政策等方面的评估。
通过深入了解企业所处的环境，企业可以制定相应的战略来适应和利用环境变化。
2. 确定企业目标和愿景：企业战略规划的核心是对企业目标和愿景的设定。
企业需要明确定义其长远目标，并将其与企业愿景相结合。
目标应该是明确、可量化和具有挑战性的，以激发企业的动力和推动发展。
愿景则是对未来企业所期望成为的描述，可以激发员工的使命感和向心力。
3. 竞争优势分析：企业在制定长期发展计划时，需要评估自身的竞争优势。
竞争优势可以来源于多个方面，如技术、品牌、成本、供应链等。
通过识别和发展企业的竞争优势，企业可以在市场竞争中脱颖而出，实现长期的可持续发展。
4. 制定战略方向：在分析环境、确定目标和评估竞争优势的基础上，企业需要制定明确的战略方向。
战略方向应该与企业的目标和愿景一致，并考虑到企业的资源和能力。
战略方向可以包括市场扩张、产品创新、渠道拓展等，以实现企业的长期发展。
5. 制定行动计划：一旦确定了战略方向，企业需要制定详细的行动计划。
行动计划应该明确指定谁来做什么、在什么时间内完成以及需要哪些资源支持。
行动计划需要具体可行，并且具备一定的弹性，以应对不可预见的变化。
6. 绩效评估：企业战略规划的最后一步是绩效评估。
企业需要建立一套完善的绩效评估机制，以衡量战略目标的达成情况。
绩效评估可以通过制定关键绩效指标、定期检查和跟踪来实现。
如果战略目标没有达到，企业需要及时调整战略，以确保长期发展的实现。
企业管理营运的职能模块
企业管理营运的职能模块〔一〕企业管理营运第一个职能模块：企业战略管理职能模块下面分为战略控制、战略执行和环境适应三个局部；企业战略决定企业开展方向和资源投入领域，掌握战略主动权，就掌握了引导企业开展的根本权限，是经营企业的控制模块。
分为十个细分控制工程：1、战略目标；2、战略制定；3、资源规划；4、战略执行；5、愿景吻合度；6、战略意识；7、执行评估；8、根底状态；9、环境因素；10、竞争因素。
一、企业战略控制能力本项能力细分项包括：战略目标、战略制定、资源规划；职能：战略控制能力表达企业经营者对企业战略的建立/影响/把握和支持等方面的能力成熟程度；1、战略目标职能：战略目标包括五年、十年长期目标，三年中期目标和年度短期目标在内，是企业运营期望达成的预设效果，一般包含定性的描述，以及定量的关键评价指标在内。
它是年度运营绩效的主要评判方式。
战略目标包含十个管理细节及要点，分别是：企业定位：企业定位根本明确了企业特点、目标客户、开展方式和产品特色，是战略目标制定和执行的根本参考要素，直接影响战略目标甚至公司战略的制定和执行。
应有书面方式明确描述企业定位。
产品定位：产品定位及产品构造，决定了产品销售的难度、获利能力和对市场需求的响应，是影响战略目标是否可以达成的关键条件，它还会影响产品的销售效率、资金调度和周转的速度。
产品定位的文件化描述，有利于后续市场检验定位准确性。
定位描述文件应包括参考依据、分析结论、适用条件、期望目标等。
开展规划：开展规划决定企业该如何实现长期的开展目标，这是企业指定战略目标必须关注的整体开展政策，明确标准的开展规划，也为战略目标的制定提供框架、范围和明确的绩效关注重点。
企业开展规划的研究判断，应形成标准的文件并存档管理，作为企业经营开展的检核依据，用于判断修正规划或改善运营。
环境分析：企业所处的市场环境、行业竞争环境、区位环境等变化及趋势，必然影响战略目标的制定和达成，一个可执行的战略目标，必须充分考虑影响企业目标达成各种环境，甚至包括人才供给环境等。
战略思考10步法
使 命
要素三 可选
能力、手段、条 件、途径等 -创新/技术研发 -并购整合 -改革与发展 -人力资源开发 -核心能力建立 -服务能力 -专业化/多元化
要素二 必选
远景
要素四 可选
企业存在 的目的 -客户价值 -股东价值 -员工价值 -社区利益 -社会责任 -其他相关者利益
行业地位
-领先者 -追随者 -创新者
市场相关
高效的技术支持 礼貌的客户服务 定单满足率高 产品线宽，产品 有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品 包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场 份额及其影响力
技能相关
• 劳动力技能水 平高 • 质量控制诀窍 • 设计方面的专有 技能 • 新产品开发及改 进 • 产品快速上市 • 组织能力 • 信息系统 • 快速响应市场变 化的能力 • 经验丰富 • 娴熟的使用新技 术的能力 • • • • •
消化分析 向战略制定者通报
为战略制定者而进行的竞争对手分析
14
第四步 客户群细分及价值链分析（1/3）
100%
AC 服务单一客户群纵 向一体化型企业 BC 服务多个客户群纵 向一体化型企业
CC 服务所有客户群纵 向一体化型企业
（通吃型企业）
价值链及客户群复合 定位矩阵（VCCP矩 阵）
价 值 链 集 成 度
图2-5 价值链及客户群复合定位矩阵
100%
15
第四步 客户群细分及价值链分析（2/3）
不同客户群所在价值链市场吸引力评估
评价指标
市场规模 市场发展前景 市场自由度 竞争前景吸引力 市场风险 合计
权重
A客户群价值链
评分 加权分数
B客户群价值链 C客户群价值链
战略规划 制定明确的战略目标和计划
战略规划制定明确的战略目标和计划战略规划：制定明确的战略目标和计划在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功，需要制定明确的战略目标和计划。
战略规划是指通过分析内外部环境和资源，确定企业的长期目标，并制定相应的行动计划和资源配置策略，以达到最佳的业务增长和利润最大化。
本文将探讨战略规划的重要性以及其中的几个关键要素。
一、战略规划的重要性战略规划在企业管理中起着至关重要的作用，以下是几个具体原因：1. 方向明确：战略规划帮助企业确定明确的长期目标和愿景，为组织中的所有成员提供了明确的方向。
通过明确目标所需的资源和行动计划，员工可以集中精力、协同合作，以实现企业的整体目标。
2. 资源优化：战略规划允许企业在资源配置方面做出明智的决策。
通过评估公司内外部环境，企业可以识别出自身的核心竞争力，并合理分配资源以支持这些关键战略目标。
这样一来，企业能够最大化地利用有限的资源，提高效率和生产力。
3. 市场竞争优势：战略规划使企业能够更好地适应市场竞争。
通过对竞争对手、市场趋势和消费者需求的深入分析，企业可以制定出与之契合的竞争策略。
同时，市场竞争优势也能够通过战略规划的执行和监控来不断加强和巩固。
二、战略规划的关键要素1. 定义明确的目标：战略规划的第一步是制定明确的目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可达到的，同时要与企业的愿景和使命相一致。
例如，一个IT公司的目标可能是在未来五年内提高销售额30%，并在新兴市场扩大市场份额。
2. 环境分析：环境分析是战略规划的核心要素之一。
这包括对内外部环境的评估，例如竞争对手动态、市场趋势、政治和法律环境等。
通过深入了解这些因素，企业可以做出明智的决策，并对潜在的风险和机会有所准备。
3. 竞争策略：竞争策略是战略规划的关键组成部分之一。
它包括确定企业在竞争激烈的市场中所采取的不同iating.png作用、定位以及资源配置策略。
竞争策略的选择应该基于企业的核心竞争力和市场需求。
“10个战略规划技巧,制定企业发展方向”
“10个战略规划技巧，制定企业发展方向”未来的市场竞争将越来越激烈，只有在不断变革中才能保证企业的发展。
作为企业的领导者，如何制定合适的战略规划，以应对市场的变化和竞争，是企业发展中的一个重要环节。
下面我们将介绍10个战略规划技巧，帮助企业确定方向，走向成功。
一、确定企业的愿景与价值观企业的愿景和价值观是企业文化的基础，它们能够统领整个企业，给员工和消费者带来共同的认同感。
在企业制定战略规划之前，必须先明确企业的长远目标和价值观，并根据其中的核心理念制定战略规划，从而落实企业发展的主题。
二、了解市场和消费者需求一个企业的成功取决于它能否在市场中获得持续的竞争优势。
制定战略规划之前，必须仔细了解市场的情况，掌握消费者的需求和购买行为，以此为基础制定战略方案，进而在市场中抢占先机。
三、分析内部优势和劣势企业在制定战略规划的过程中，必须要考虑到自身的内部实力和劣势。
在分析自身优势的时候，要注重考察企业的核心竞争力，比如技术和管理能力等；在分析劣势的时候，需要注意企业的盲点和不足，比如团队人员素质的欠缺等。
四、采取正确的竞争策略企业在竞争市场中，需要制定出正确的竞争策略，以抢占市场份额。
根据自身特点，企业可以采取不同的竞争策略，比如成本领先策略、差异化策略、专注策略等，以此获得市场竞争优势。
五、制定长期和短期目标企业发展是一个长期的过程，而短期和长期目标的制定，可以让企业的战略规划更加有针对性和可行性。
长期目标需要具有远见性和战略性，鼓舞员工干劲；短期目标则需要具有可执行性和量化性，以达到更加精确的管理。
六、寻求新的机会和挑战市场环境和消费者需求在不断变化，企业如果不能及时地寻求新的机会和挑战，就很难在市场中立足。
在战略规划过程中，企业必须要保持敏感性，及时调整策略和战术，以应对市场的变化。
七、注重内部整合和协调一个企业要实现稳定的发展，除了要不断开拓市场，还需要注重内部整合和协调，使各个部门之间的协作更加紧密。
集团战略规划十步法
集团战略规划十步法战略规划十步法，我们来看看，就是通过这十步。
第一步：战略诊断，对我们公司现行战略来看个病，我们现行战略格局高不高，眼界开不开，过去失误在哪里，哪些方面做得已经到位了，哪些方面我们还是个空白区，甚至那些方面有错误，这是战略诊断。
第二步：战略诊断完以后，我们进行分析和预测。
宏观政策、政府核心任务，各个产业之间的关联性，趋势和变化，就分析这些东西。
尤其是研究跟我们很相似的一些集团，他们的发展，他们的规律，支撑他们背后的资源和能力是什么，我们可以学习他的什么地方，各地都在做千亿集团，各地都在催促当地大型企业的集聚，那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。
做大集团一点是先做虚，再做实。
第三步：确立各个层次的战略任务。
集团战略有六个层次的任务，你们要确定，就你们公司这次战略而言，你们的集团整体战略，总部战略子集团战略，孙公司战略都各自有哪些战略任务。
在这六个层次上分别要解决哪些问题，这是你们一定要思考的。
第四步：重大课题的研究。
任何公司都有一些常规课题，比如说行业研究，标杆、竞争对手、商业模式、目标市场，这些很好办。
但是任何公司都有它的个性化课题，真正难的就是个性化课题，个性化课题怎么研究。
所以你们一定要相信，不存在确定的战略问题，有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题，一定是个发展方向问题，一定涉及到资本运作，一定涉及到人际安排，错了，每个公司都有独特的战略性问题，每个公司战略所面临的格局完全不一样，有些可能是国资委卡你太狠，有些是领导连续在换，没有一个主要思维，有些是产品没有一个确定的产品等等。
不同的公司的战略问题高度不同，除了常规的方法来做战略以外，其实真正厉害的就是个性化的课题是什么，这个公司里面有些什么说不出来的理由，包括董事长和老总搞不到一起，也是个问题，你们别以为这个问题无所谓，战略不考虑这个问题，不考虑这个问题考虑什么问题，我就问你，新老三会融合问题，要不要考虑，不考虑怎么办呢。
对照实现两个确保实施十大战略检视问题
对照实现两个确保实施十大战略检视问题1.准确把握实现“两个确保”的战略背景与基本内涵从战略背景来看，一方面，经过改革开放40多年的探索实践，河南经济社会发展取得了重要成果、积累了重要经验，打下了重要基础。
进入新发展阶段，河南到了系统总结、提升、集成发展成功经验的时候。
另一方面，面对世界百年未有之大变局和中华民族伟大复兴战略全局，面对区域发展格局变化与区域竞争加剧的态势，按照我国第二个百年奋斗目标两个阶段的战略部署，以及推进现代化与实现共同富裕的历史性任务，河南迫切需要立足新的历史起点，统筹“两个大局”，做好战略谋划和顶层设计，抓住用好战略机遇、政策机遇、历史机遇，以前瞻30年的眼光，明确现代化河南的奋斗目标。
从内涵要义来看，高质量建设现代化河南的“高质量”，包括效益、结构、潜能、竞争力以及民生福祉等方面的内容；高水平实现现代化河南的“高水平”，包括先进性、均衡性、协调性、适配度等方面的内容。
“两个确保”是公平和效率相结合的现代化，是供给和需求相均衡的现代化，是质量和效益相一致的现代化，是经济和环境相协调的现代化，是发展和安全相统筹的现代化。
从核心指标来看，实现“两个确保”，就要在河南现代化征程中追赶世界先进水平，做到同步或快于全国平均发展水平。
综合各方面情况，河南需要在GDP、人均GDP、研发经费投入强度、城镇化率、人均预期寿命、人均受教育程度、互联网普及程度、城乡居民收入比、基尼系数等指标方面，确保与全国发展同步或领先全国发展水平。
从实现可能性来看，通过测算，到2035年，河南省人均GDP要达到发达国家平均水平、赶超全国平均水平有一定难度，但只要采取正确的赶超战略、策略和政策，充分凸显和发挥比较优势，充分激发市场主体活力和潜力，实现这一目标是完全可能的。
而研发经费投入、城镇化率、人均预期寿命、人均受教育程度、互联网普及程度、居民收入差距等指标，通过努力也是完全可以如期达到的。
2.深刻认识“两个确保”的经验借鉴与现实意义从发展经济学的视角来看，现代化是指全社会范围，一系列现代要素以及组合方式连续发生的由低级到高级的突破性的变化或变革的过程。
详解战略规划制定的五个要点
匹配性检核
• 优秀的战略必然讲求外部机遇威胁与内部 优势劣势的匹配，然而尽管现在的企业的 战略规划人员已经熟练掌握了SWOT战略有得到有效的识别， 矩阵将把你带入错误的方向，前面将杀机 四伏。
延伸性检核
• 有价值的战略 一定具备延伸性，也就是说假定如 果我们进入多元化领域至少战略的核心层能够不 经大的修改同样能适用，而这正是企业所制订的 “战略思路”软档所在，他们常常 带有鲜明的现 有业务模式的烙印因而深深地束缚于“战略刚性” 之中，一旦进入或被迫进入不相关的领域，原来 的战略迅速失效同时还会妨碍新的战略能力建立。 这 就是为什么很多企业在自己熟悉的领域光芒四 射而进入陌生的行当就夕照空山的原因所在。
顾客价值检核
• 战略必须能够体现“顾客价值”，不能创 造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪 战略”，然而目前企业所制订的“战略思 路”常常忽视或并不重视这一“战略的营 销导向”，他们常常在BCG矩阵或ANSOF 矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为 这就是“科学”的战略和美好的明天，他 们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是 否能创造顾客可感知的比较优势价值，而 没有价值显然不成其为战略。
资源重点检核
• 高明的战略只解决最关键急迫的问题，试 图用有限的资源去解决无限的问题是大多 数战略规划失败的原因之一，企业所制订 的“战略思路”常常有这方面的毛病，除 了对财务预算估量较准之外对其它的管理 资源预算常常是“谬之千里”，做一切有 可能做的事情而不是做最可能成功的事情 使得不可能把重点的资源瞄准重点的目标， 其最好的结果也不过是赢得一百次战斗却 输掉整场战争。
“战略四步曲”检核
一个科学的战略规划必须能够反应“战略四 步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何 去、如何走好，企业所制订的“战略思路” 在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于 实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问 题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行 动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得 战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可 能存在的优秀战略得不到采纳。
战略思考十步法
合计
例示：大米行业的市场环境及竞争结构的分析
外部因素评价矩阵（EFE)
关键外部因素 人口刚性增长推动消费总量增长 粮食企业的整合 农业科技的进步 农业产业化政策驱动 权重 0.1 0.1 0.05 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 1.0 评分 4 4 3 4 3 4 4 4 3 2 2 2 2 2 2 2 加权分数 0.4 0.4 0.15 0.4 0.15 0.2 0.2 0.2 0.15 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 3.05
五力模型分析的典型步骤(续)
• 评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是 弱势，原因何在 • 确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性
–为什么获利能力是当前这个水平？ –哪些力量控制着获利能力？ –行业分析是否与实际的长期获利能力一致？ –获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置？
潜在竞争对手
大米 行业
中压力圈
弱压力圈
替代品 品种少，替代性较弱
供应商讨价还价能力 顾客讨价还价能力
生存空间
20
BE THE RICE LEADER IN CHINA
方法和工具：供求关系图
生产量
需求量
数量
年份
方法和工具：增长率分析图
单位：百万人民币
X X X
X%
年递增率
X%
X
X%
X%
X%
X%
X%
4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素 ● 替代品的价格 ● 转换成本 ● 买家对替代品的接受程度
五力模型分析的典型步骤
品牌战略规划的五个核心
品牌战略规划旳五个关键品牌规划是建立以塑造强势品牌为关键旳企业战略，将品牌建设提高到企业经营战略旳高度，其关键在于建立与众不一样旳品牌识别，为品牌建设设置目旳、方向、原则与指导方略，为后来旳详细品牌建设战术与行为制定"宪法"。
一、提炼品牌旳关键价值，作为企业旳灵魂，贯穿整个企业旳所有经营活动品牌旳关键价值旳提炼，必需要进行全面科学旳品牌调研与诊断，充足研究市场环境、行业特性、目旳消费群、竞争者以及企业自身状况，为品牌战略决策提供详细、精确旳信息导向，并在此基础上，提炼高度差异化、清晰旳、明确旳、易感知、有包容性、能触动和感染消费者内心世界旳品牌关键价值，一旦关键价值确定，在传播过程中，把它贯穿到整个企业旳所有经营活动里。
例如，白沙集团旳品牌关键价值是“翱翔”，广告口号是“鹤舞白沙、我心翱翔”，它给人们一种美好旳向往。
它把企业旳理想、文化、产品和消费者追求旳境界连在一起，轻易得到人们心灵旳共鸣。
在品牌传播和营销活动中，白沙集团积极打造品牌个性，以白鹤飞舞旳样子作为象征鸟，结合体育事件，以体育新星刘翔作为形象代言人，把品牌关键价值“翱翔”旳概念，体现旳淋漓尽致，从而到达提高品牌价值旳目旳。
二、规范品牌识别系统，并把品牌识别旳元素执行到企业旳所有营销传播活动中去以品牌关键价值为中心，规范品牌识别系统，使品牌识别与企业营销传播活动旳对接具有可操作性；使品牌识别元素执行到企业旳所有营销传播活动中，使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌旳关键价值、品牌旳精神与追求，保证企业旳每一次营销广告旳投入都为品牌做加法，从而为品牌资产作累积。
同步，还要制定一套品牌资产提高旳目旳体系，作为品牌资产累积旳根据。
例如，麦当劳旳“M”形标志，我们随地所见，尤其醒目，你会被它旳“M”字所吸引，当你走到麦当劳餐厅里面时，“M”形无处不在，小到纸巾、杯子，大到招牌、墙报，无形中给你视觉旳记忆；同步，它们在进行互动促销活动时，你同样感受到“M”形旳存在，随地可见。
2024年运检部工作思路及计划
2024年运检部工作思路及计划
一、工作思路
运检部作为公司核心业务部门，将根据公司战略发展规划，紧紧围绕部门的重点工作目标和任务，积极开展工作。
以下是运检部的工作思路：
1. 坚持以客户为中心，提升服务质量。
我们将以客户的需求为导向，不断优化服务流程，提高服务水平，提升客户满意度。
2. 加强团队建设，提高员工素质。
我们将注重人才培养和团队建设，加强员工的培训和学习，提高员工的业务素质和技术水平。
3. 推进技术创新和业务拓展。
我们将积极探索新技术、新业务模式，推动部门的业务创新和升级，为公司的发展贡献力量。
4. 强化安全管理，确保安全生产。
我们将严格遵守各项安全规定和标准，加强安全管理和监督，确保部门的安全生产和稳定运营。
二、工作计划
1. 制定年度工作计划和目标。
根据公司的战略规划和业务发展需求，制定运检部的年度工作计划和目标，明确工作任务和考核指标。
2. 加强团队建设和人才培养。
组织员工培训和学习活动，提高员工的业务素质和技术水平；加强团队建设，提高团队协作和沟通能力。
3. 推进技术创新和业务拓展。
积极探索新技术、新业务模式，推动部门的业务创新和升级；加强与相关部门的合作和交流，拓展业务领域和市场范围。
4. 强化安全管理和监督。
严格遵守各项安全规定和标准，加强安全
管理和监督；定期开展安全检查和隐患排查，确保部门的安全生产和稳定运营。
5. 优化服务流程和提高服务质量。
以客户的需求为导向，不断优化服务流程，提高服务水平；加强客户沟通和回访，提升客户满意度和忠诚度。
战略规划十步法
战略规划十步法各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，不能八仙过海，各显神通，否则沟通成本和管理成本都很高。
出处: 《新营销》2006年第6期：惠普为什么每年都要召开一次战略规划会议?因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不是凭经验做决策，这样才能不断修正对市场，用户、竞争的理解。
一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式还是内容，都可能会八仙过海，各显神通。
无论是上级管理者还足下级管理者，都要花很多时间和精力去理解他们的战略，时间成本很高。
战略规划的10个步骤那么惠普是如何做战略规划的呢?惠普有一套标准化的体系，叫十步规划法。
作为管理者都必须先参加培训，掌握了要领之后才去参与制订战略规划。
十步规划法包括以下10个步骤：1．企业宗旨与价值定位。
我们为什么存在?我们给客户带来了什么价值?2．目标。
我们在未来3～5年的目标是什么?实现这些目标的成功要素有哪些?3．用户。
市场上存在什么样的机会?我们的目标市场是哪些?最终用户和销售渠道的需求是什么?4．竞争。
在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手?竞争对手的战略是什么?我们在什么方面与对手竞争?5．理想的解决方案。
我们的用户希望达成什么目标?帮助用户达成目标的理想解决方案是什么?6．开发与实施计划。
根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么?我们如何保证战略得以实施?我们需要谁的帮助?7．财务分析。
对我们来说投资回报如何?是否值得去做?8．潜在的外部问题分析。
有哪些因素会影响我们达成目标?哪些问题出现的可能性比较大?我们的应急计划是什么?9．制约因素。
有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案?我们如何解决这些问题?10．第一年实施计划。
为了实现长远目标，第一年从哪里人手?要启动哪些项目?哪些是关键计划?为了实现长远目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个?如何衡量我们的业绩?可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格规定了在每一步必须做什么，哪些信息必须写上去，哪些问题必须回答。
战略思考十步法
第三步 客户群细分及价值链分析
价值链不同环节的规模、盈利水平如何？价值链不同环节的经营特点是什么？价值链不同环节的关键成功因素是什么 ？行业内有哪些突出的商业模式（价值链集成）？哪种商业模式有吸引力？为什么？ ……
价值链分析的关键问题
方法和工具：客户群主要细分标准
行业标杆分析的关键问题
主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的产品、加工能力、市场地位如何？主要竞争对手的盈利水平和财务状况如何？主要竞争对手的战略是什么？竞争对手的目标客户群及价值链分析？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？主要竞争对手正在做什么？这会产生什么影响？ ……
五力模型分析的典型步骤(续)
评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性 为什么获利能力是当前这个水平？哪些力量控制着获利能力？行业分析是否与实际的长期获利能力一致？获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置？分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化，指出行业结构中可能受竞争对手，新进入者或本企业影响的方面
关键外部因素
权重
评分
加权分数
机会
人口刚性增长推动消费总量增长
0.1
4
0.4
粮食企业的整合
0.1
4
0.4
农业科技的进步
0.05
3
0.15
农业产业化政策驱动
0.1
4
0.4
消费者对健康产品的要求不断增加
0.05
3
0.15
目前没有全国性的大米品牌
0.05
4
0.2
陈化大米出口吸引力强
10个战略运营管理决策
10个战略运营管理决策战略运营管理是一个组织内部高级管理者进行的一系列决策和行动，旨在推动组织实现长期目标。
这些决策涉及到资源分配、市场策略、业务流程设计等方面。
在这篇文章中，我们将探讨10个战略运营管理决策，这些决策对于组织的成功至关重要。
1. 定位战略定位战略是指组织如何在市场中定位自己的产品或服务。
在选择定位战略时，组织需要考虑自身的优势和竞争对手的情况。
例如，组织可以选择通过低价策略来与竞争对手争夺市场份额，或者通过差异化策略来打造独特的产品。
2. 资源分配决策资源分配决策是指组织如何有效地分配有限的资源。
这包括资金、人力资源和物质资源等。
在做出资源分配决策时，组织需要评估不同部门或项目的优先级，并确保资源分配合理和高效。
3. 市场营销策略市场营销策略是指组织如何推广和销售产品或服务。
这包括选择合适的目标市场、制定定价策略、选择合适的推广渠道等。
通过制定有效的市场营销策略，组织可以吸引更多的潜在客户，并提高销售额。
4. 供应链管理供应链管理是指组织如何与供应商和分销商合作，确保产品或服务的顺利流通。
通过建立稳定的供应链关系，组织可以提高产品的交付速度和质量，同时降低成本。
5. 业务流程设计业务流程设计是指组织如何组织和管理各个业务流程。
通过对业务流程进行优化和自动化，组织可以提高工作效率并降低错误率。
同时，良好的业务流程设计还可以提高员工的工作满意度。
6. 组织文化塑造组织文化是指组织内部的价值观和行为准则。
通过塑造积极向上的组织文化，组织可以提高员工的工作动力和凝聚力。
这可以通过培训和参与员工活动等方式来实现。
7. 创新和研发决策创新和研发决策是指组织如何进行产品或服务的创新和研发活动。
通过持续的创新和研发，组织可以不断提高产品的竞争力和市场地位。
在做出创新和研发决策时，组织需要考虑技术变革、市场需求等因素。
8. 绩效评估绩效评估是指对组织的绩效进行定量和定性的评估。
通过绩效评估，组织可以了解自身的强项和弱项，并采取相应的措施来改进绩效。
如何进行产品质检的市场定位与战略规划
如何进行产品质检的市场定位与战略规划产品质检是一个确保产品质量的重要环节，它对于企业来说至关重要。
合理的市场定位和战略规划可以使产品质检工作更加高效，有助于提高产品质量和客户满意度。
本文将探讨如何进行产品质检的市场定位与战略规划。
一、市场定位市场定位是指企业将产品定位在特定的市场细分中，以满足不同消费者的需求和要求。
市场定位决策直接影响到产品质检的目标和方法，以下是进行产品质检的市场定位的一些重要考虑因素：1. 目标市场：确定目标市场是市场定位的第一步。
企业应该明确自身产品的目标消费者群体和市场细分，以便有针对性地开展产品质检工作。
2. 竞争定位：了解竞争对手的市场定位，可以帮助企业确定自身在市场中的定位。
通过产品质检的差异化策略，企业可以在市场竞争中取得有利地位。
3. 市场需求：市场需要不断变化，企业需要不断关注市场动态，了解消费者的需求和偏好。
通过产品质检，企业可以及时调整产品性能和质量，以满足市场的需求。
4. 品牌形象：品牌是企业在市场竞争中的核心竞争力之一。
良好的品牌形象可以提高产品的竞争力，同时也给产品质检带来了更高的要求。
二、战略规划在进行产品质检时，合理的战略规划是至关重要的。
下面是一些战略规划方面的考虑因素：1. 质量目标：明确产品质量目标是战略规划的首要任务。
企业应该根据产品定位和市场需求，制定符合标准和法规要求的质量指标。
2. 质检流程：建立科学合理的质检流程是保证产品质量的重要环节。
从原材料采购到成品出库，每个环节都应有严格的质检标准和流程。
3. 质量控制：质量控制是确保产品质检有效的关键。
企业应该建立完善的质量控制体系，包括人员培训、设备检测、工艺控制等。
同时，通过不断改进流程，提高质量控制的效率和效果。
4. 反馈与改进：及时的质检反馈是产品质量改进的重要依据。
企业应该建立快速反馈机制，及时处理质量问题，并采取适当的措施进行改进。
三、案例分析为了进一步理解如何进行产品质检的市场定位与战略规划，下面以一家电子产品企业为例进行案例分析。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从战略思路到战略规划的10大检核
咨询公司正在面临越来越“自信”的企业客户，这突出表现在对企业有着重大影响的战略规划控制权的争夺上，笔者发现从近两年来越来越多的客户事先已经制订好了3－5年的发展战略，找咨询公司仅仅是为了提供“第三方论证”或者“进行合理的修改”，咨询公司发现自己正越来越远地撤离企业的决策中心，原本光彩夺目的“战略规划咨询”正为技术性枯燥的“项目管理顾问”所取代，这种新情况导致了服务过程中越来越多的冲突和推诿的不和谐声音。
笔者不拟纠缠于“企业是否有战略规划能力”这一老生常谈的问题，笔者的观点是承认这种新趋势（老实说由咨询公司包办战略规划必将导致企业在策略思维上的低能，这种模式的不足已经有无数惨痛的失败案例）并为之保驾护航，鉴于企业目前自己独立所做出的规划仅仅不过是“战略思想书”，它常常充满一厢情愿的想法和有意无意忽视困难的决定，在创造性和高瞻远瞩上也表现得相当苍白，所以谈不上是严格意义的“战略规划书”。
咨询公司可以凭借自己丰富的经验和独有的洞察力进行“二次规划”使之从“战略思想书”顺利升级到“战略规划书”，这种重点从“战略规划”到“规划升级”的转变可能是未来咨企合作新的潮流。
笔者在时间中发现从战略思路升级到战略规划，需要进行以下的十种关键性的检核：
缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。
战略必须能够体现“顾客价值”，不能创造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪战略”，然而目前企业所制订的“战略思路”常常忽视或并不重视这一“战略的营销导向”，他们常常在BCG矩阵或ANSOF矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为这就是“科学”的战略和美好的明天，他们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是否能创造顾客可感知的比较优势价值，而没有价值显然不成其为战略。
3、资源重点检核
高明的战略只解决最关键急迫的问题，试图用有限的资源去解决无限的问题是大多数战略规划失败的原因之一，企业所制订的“战略思路”常常有这方面的毛病，除了对财务预算估量较准之外对其它的管理资源预算常常是“谬之千里”，做一切有可能做的事情而不是做最可能成功的事情使得不可能把重点的资源瞄准重点的目标，其最
好的结果也不过是赢得一百次战斗却输掉整场战争。
优秀的战略必然讲求外部机遇威胁与内部优势劣势的匹配，然而尽管现在的企业的战略规划人员已经熟练掌握了SWOT战略矩阵的技巧，但如果这个S、W、O、T 不明显或者潜层因素没有得到有效的识别，矩阵将把你带入错误的方向，前面将杀机四伏。
有价值的战略一定具备延伸性，也就是说假定如果我们进入多元化领域至少战略的核心层能够不经大的修改同样能适用，而这正是企业所制订的“战略思路”软档所在，他们常常带有鲜明的现有业务模式的烙印因而深深地束缚于“战略刚性”之中，一旦进入或被迫进入不相关的领域，原来的战略迅速失效同时还会妨碍新的战略能力建立。
这就是为什么很多企业在自己熟悉的领域光芒四射而进入陌生的行当就夕照空山的原因所在。
战略之所以成其为战略，是因为其独特而不可复制，每个人都能想到、都能履行绝不可能有效，道理很简单，因为不可能所有人都能成功，遗憾的是在企业所制订的“战略思路”中老生常谈占多数，所拟定的战略常常是在通常情况下的通常思维，他们看不到在平衡的局部下潜藏者不平衡，而这正是采取独特战略用一根杠杆撬动地球的支点所在。
7、可持续性检核
人所周知，战略的目的之一在于塑造可持续的竞争优势，对优势最大的考验则在于竞争，它必须不会被竞争所抵消。
由于竞争格局总是在快速变化的，过去的关键成功因素在现在总是显得不太灵光，对这一点的忽视使得企业所制订的“战略思路”常常眼界狭小和可持续性不足，“舒蕾”的潮起潮落使得我们必须重新审视战略突破性和战略持续性两者的关系。
企业所制订的“战略思路”常常注重表面上的“可能”而忽视深层次的“可行”，笔者的确看到过企业制订的大胆一针见血的战略，但同时深信永远不能得到贯彻执行，因为不具备组织上、流程上、绩效管理上和企业文化上的配套措施，犹如无轨的列车跑得越快伤亡得越惨重。
战略倘若只需要涉及到业务的话，那么文本就可以解决所有的问题，然而战略实际上不可避免地需要配套，这就需要血、汗、泪。
未来不确定的程度绝对大于确定的程度，所以只有具备从一种战略向另一种战略转换的柔性才能让我们处变不惊，目前企业所制订的“战略思路”实际上是从一条路跑到黑，可能是过分执著于“好的战略应该坚持一百年”，却忽视了一百年以后我们都已经死去。
事实上，“以不变应万变”更多的只是一种理想状态，现实主义的做法只能是“以变制变”，而要如此，战略必须具备柔性。
没有一种战略是普适的，任何战略都是特定情况下的产物，这就是战略风险。
然而这正是企业所制订的“战略思路”的缺陷所在，过分乐观的情绪常常使得他们只重视勇往直前而忽视停下观察，只看到战略成功后的光辉而忽视战略失败的巨大风险，他们唯一为战略风险准备的只是一旦形势不利就终止执行战略，而这恰恰使得风险变得更大。
信息来源：中国管理传播网刘威。